大型企业人力资源咨询售前方案

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企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆对比等多种方式对企业的人力资源现状进行诊断分析，通过数 据等信息的搜集与分析，得出诊断结论与改进建议，以供企业进行人力资源相 关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 EHMD 诊断系统理论模型： 借鉴中智诊断模型，开展企业人力资源管理提供全方位诊断，诊断企业人力资 源管理中存在的问题，构建最符合企业需要的人力资源解决方案 中智 EHMD 诊断系统是基于企业生命周期的人力资源管理诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 化 、转变管理、组织管 理九大模块（二十六个维度 ） 进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管 理与企业发展的吻合程 度 ，并提出提升人力资源管理的建议。 5 EHMD 诊断系统： 最终呈现“九大模块、二十六重维度 、七十九个重点”的人力资源管理水平判别体 系 人力资源管理水平判别系统 组织 管理 企业 文 化 薪酬 福利 绩效 管理 培 训 发展 招 聘 配置 员 工 关系 能力 建设 转变 管理 战 略 管 控 机 体 形 态 运 行 机 能 精 神 内 涵 外 显 形 态 导 向 与 策 略 工 具 及 应 用 效 果 评 价 绩 效 界 定 绩 效 评 价 绩 效 反 馈 培 训 目 标 培 训 实 施 培 训 评 估 人 才 需 求 获 取 配 置 效 果 评 估 基 础 管 理 融 合 管 理 提 升 管 理 行 为 规 范 能 力 引 导 双 赢 发 展 外 部 环 境 主 体 素 质 积 累 整 合 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 管理 模块 判别 维度 管理 重点 判别 指标 6 中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法： 根据企业的不同需求及诊断结果的精度 与深度 ， 一般企业诊断调研可采取问卷调研、员 工 访 谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研 效果。 员 工 访谈调研 资料分析调研 ………… 现场走访调研 企业诊断 方式 问卷调研 标杆企业对比 调研 7 EHMD 诊断系统成果示例： 诊断结束后，中智将提供企业人力资源管理诊断分析报告，帮助企业从各个人力资源管 理模块剖析自身人力资源管理水平。 同时，中智有十年强大的常模数据积累，能提供有力的市场标杆，令企业在了解自身 状况的同时也与外部数据进行对比，协助企业寻找自身管理的市场定位，客观地解读诊断结 果。 第三部分（优化 及建议） 问题模块阐述：贵公司在人力资源管理薪酬与激励模块和所处阶段有一定差距； 各模块具体分析： 贵公司在该模块的整体满 意 度 为 XX，该模块中满 意 度 排序结果如下： 模块内容 员 工 满 意 度 满 意 度 排序 外部竞争性 XX 1 内部公平性 XX 2 薪酬激励性 XX 3 结构合理性 XX 4 （1）薪酬与激励模块分析：  外部竞争性： 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成本与薪酬结构安排不合理，薪酬奖励部分过于分散，薪酬项目存在重复激励的现象。 （2）优化 建议：  参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 一般管理 采编系列 一般中层 采编中层 经营中层 高层管理 薪酬水平外部对比 指数 (贵阳日报) 指数 (P25 ) 指数 (P50 ) 指数 (P75 ) Sample 8 诊断具体内容 组织岗位体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 9 基于调研问卷的员 工 认识分析 10 问卷调研模块说明 • 组织定位与功能 • 原因、问题 • 岗位职责 • 原因、问题 • 制 度 与流 程 • 原因、问题 本次问卷调研组织体系模块，主要包含组织功能定位、组织运行效率、岗位设置合理性四个方面的内 容： 组织 功能定位 岗位设置 合理性 组织 运行效率 11 整体满 意 度 ：员 工 对组织及岗位体系模块的整体 认可度接近 60% ，明显高于问 卷调研整体满 意 度 水平 • 在组织结构与岗位分工 模块中，员 工 对所在部 门的岗位设置和分工 的 认可度 最高 ； • 相对而言，员 工 认为公司组织定位与功能界定基本清晰，但是公司各部门职能还需要进一步培育和发展， 以支撑公司业务转型和快速发展； • 相反，员 工 认为公司整体的组织运行效率需要加强。原因在于，公司处于快速发展、业务转型阶段，组织 效率的提升不仅以组织功能划分为前提，还需要规章制 度 和业务流 程 的 跟进和优化； • 对此，在进一步明确、培育和发展各部门功能基础上，还需要优化公司规章制 度 和业务流 程 、以及人员 配 置，才能确保各部门功能的良好运转，提升组织运行效率，支撑公司业务转型快速发展。 模块内容 员 工 满 意 率 满 意 率排序 员 工 对岗位设置 和分工 的 认可度 72% 1 员 工 对岗位工 作 量分配的认可度 62% 2 员 工 对组织定位与 功能的认可度 52% 3 员 工 对组织运行效 率的认可度 32% 4 12 完全能执行 基本能执行 不清楚执行情 况 基本不执行 完全不执行 0% 20% 40% 60% 80% 11.2% 64.6% 22.0% 2.2% 0.0% 您对公司 /部门规章制 度 和业务流 程 在工 作 中 执行情况的满 意 程 度 组织定位与功能：对于公司较为成熟业务，大部分员 工 对现有部 门分工 界定 较 为认同，而对于新业务，各部门理解存在差异 9% 52% 30% 9% 1% 公司各部门之间职能分工清晰，业务权限、责任明确 非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意 非常优秀 优秀 一般 不完善 非常不完善 0% 20% 40% 60% 4.5% 16.6% 55.6% 18.8% 4.5% 您对公司目前组织结构、人员 管理等方 面与行业内优秀公司相比的满 意 程 度 分析： • 目前，超过 60% 员 工 认为部门之间职责分 工较为清晰，业务权限和责任明确，以及 超过 75% 员 工 认为部门规章制 度 和业务流 程 得 到较好执行和落实； • 同时，超过 20% 的员 工 认为公司的组织结 构不够完善，尤其是公司业务加速转型， 特别是随着新的业务业态的发展。 13 部门类别 存在推诿或扯皮现象的主要原因（原因 1-3 根据选择该选项的人员 比 例排序） 原因 1 原因 2 原因 3 营销板块 业务流 程 不合理 部门 / 岗位职责不明确 规章制 度 不健全 开发板块 部门 / 岗位职责不明确 业务流 程 不合理 部门本位主义 生产板块 部门 / 岗位职责不明确 业务流 程 不合理 规章制 度 不健全 支持板块 业务流 程 不合理 部门 / 岗位职责不明确 部门本位主义 岗位设置与分工 ：大多数员 工 表示在工 作 中 较少发生相互推诿扯皮现象，主要 在于分工 的不 明确和业务流 程 的不合理， 因此需要进一步明确职能分工 ，以及 改善合作 关系 分析： • 统计表明，生产板块认为在工 作 中的 推诿和扯皮现象最为严重，而公司开发板块相对情况较好； • 不同板块对产生问题的看法较为一致，普遍认为部门 / 岗位职责不明确、业务流 程 不合理是主要 原因，主要因为 一些新成立部门以及相关部门涉及到职责的调整还未完全到位，同时部门职责的调整的同时业务流 程 未同步调整。 14 2.2% 2.7% 9.4% 13.9% 17.5% 25.1% 29.1% 0% 20% 40% 优化员工考核体系，进一步明确员工的工作目标 加强工作计划合理性，提高计划的执行力 优化薪酬激励体系，提高员工工作积极性 技术手段（IT系统、管理软件等）的改善 加强人员能力建设，提高专业能力 改善工作程序、优化流程效率 职责体系的完善，明确职责减少推诿 您认为可有效改善本部门工作效率的方法有 8.1% 46.2% 36.8% 8.1% 0.9% 0% 20% 40% 60% 非常合理 合理 不清楚是否合理 不合理 非常不合理 您认为公司/部门主要规章制度和业务流程是否合理 组织运行效率：近一半员 工 认为组织运行效率有待提升，需要进一步完善职责 体系，通过专业化 建设提升组织运行效 率 分析： • 接近 50% 员 工 认为对部门规章制 度 和业务 流 程 需要改 善； • 管理岗位人员将各岗位专业能力的提升看作 是改善工 作 效 率的首选方法； • 相对而言，基层员 工 看待解决效率问题的角 度更多地关注横向的工 作 划分， 认为职责体 系完善可提高效率； • 从外部调研可知，管理是一个立体的结构， 分工 是 手段而不是目的，通过专业化 建设提 升每个岗位的工 作 质 量和效能，才是有效改 进组织运行效率的好方法。 15 组织结构与岗位分工 模块：在 公司存在转型背景下，员 工 对组织岗位体系产生 着不同认识 维度 调研小结 组织定位与功能 • 部门职能定位和权限较为清晰 • 在公司快速发展转型过程 中， 认为组织结构存在优化 需要 组织运行效率 • 通过职责分工优化和业务流 程 改 善提高工 作 效 率 • 健全规章制 度 、岗位 职责体系完善和人员 能力 加强也是提高工 作 效 率的途径 岗位设置与分工 • 员 工 对 自身岗位工 作 情况的认同度较高 • 明确职能分工 ，以及改 善合作 关系 可改善推诿扯皮现象 16 基于战略发展的现状分析 17 公司发展历程 初创 与成长 快速提升 未来发展 初创与成长： 2004-2008 年，定 位单一，采取“生产线延伸” 快速提升： 2009-2012 ，企业奋 斗目标明确，依托上海大众，形成 多种业务共同发展，成效显著 战略转型： 2013-2015 年期间， 推进业务转型和组织转型，实现结 构优化 ，实现改 装产业链整合 组织 特征 • 以单一功能为主 • 组织设置较为简单、集 中 • 内部管理逐步规范 • 对组织分工 与岗位体系 的完善提出要求 • 根据新的发展定位，组 织功能再发育与完善 发展 重点 • 依托上海大众，承担业 内改装业务为中心，得 以发展壮大 • 依托上海大众平台，业 内与业外业务并行发展 • 试制 业 务迅速发展 • 个人改装业务积极筹备， 蓄势待发 • 巩固提升上海大众业内业务 • 市场拓展和业务结构优化 • 拓展试制 业外业 务 • 拓展个人用户市场 • 集成式产品及服务 18 公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快 速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长 战 略 目 标 体 系 总体 定位 3 年战略 目标 经济 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业； • 形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式； • 拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。 财务经营指标 年份 主营业务收入 （万元） 利润总额 （万元） 利润率 收入增长率 业内市场比重 2013 年 14,357.31 1,851.75 12.90% 14.43% 72.19% 2014 年 15,505.89 2,101.13 13.55% 8.00% 72.96% 2015 年 16,281.19 2,264.48 13.91% 5.00% 72.96% 资料来源：上海大众联合汽车改装有限公司 2013-2015 发展规划 19 组织策略和功能定位：公司战略目标决定了组织策略和组织功能定位，并强调 了组织各功能模块的重点职能建设 组织功能定位： 五大功能模块的确定 组织发展方向 产品开发与技术创新 品牌与营销体系建设 一体化 运 营与管理平台建设 人才建设与企业文 化 组织发展方向 产品开发与技术创新 品牌与营销体系建设 一体化 运 营与管理平台建设 人才建设与企业文 化 • 自主研发 • 新产品开发 • 运营与分析 • 供应商管理 • 生产精益化 重点职能 • 人才建设 • 企业文 化 建设 • 品牌建设 • 营销体系建设 组织发展 方向 功能三： 营销管理 功能四： 运营管理 功能五： 职能管理 功能一： 技术研发管理 功能二： 生产制造 20 组织功能现状分析：公司现有组织功能虽然较为适应业内改装业务的发展，但 却无法适应多种业务的发展，需要进一步完善支撑业务发展的组织体系，强化 多业务的横向协调与整体监控 管理层 技术研发管理 生产制造 职能管理 职 能 线 三 大 业 务 业内改装 业务 个人改装 业务 营销管理 运营管理 试制 业务 • 业内改装业务成熟，公司组织较好支撑业务发展； • 试制 业 务的快速发展，商务接单、生产功能较为集中；技术研发、运营营销等职能还未有效整合。 • 个人改装业务处在试水拓展阶段，需要构建新架构，搭建与公司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 • 尤其是新独立部门，还处在职责搬家和分割中，需进一步明确功能定位。 Sample 营销管理 技术研发管理 生产制造 经营管理 职能管理 组织部门 构成 组织五大 功能 部门职能 分析 品牌建设 新产品研发 质量体系建设 生产运作 经营分析 IT 管理 人才队伍建设 各职能模块管理 22 部门职能分工 现状分析 示例 - 经营管理部：经营管理部处于支持板块，作 为资源调 配和经营管控的功能定位，目前主要是供应商开发与管理、业内业务管理职能，而 横向协调和整体监控较为弱化 、 缺失，需要明确部门职能定位和职责分工 经营信息 管理 企业经营 分析管控 合同签订与 管理 业内业务 报价与结算管 理 ERP 系统 管理与维护 功能弱化 • 经营信息管理是掌握企业经营 情况的重要手段，而经营分析 则是从全局的角度把握公司经 营走向及运营状况的必要方法； • 目前功能仅表现为电泳生产信 息统计，报告、报表编制 ， 未 从整体上开展常态化 的 经营分 析和管控，为公司经营决策提 供依据。 经营管理部 供应商 开发与管理 功能缺失 • 仅承担业内 Buy pass 、电泳等业务 的报价、结算，未 包括上海大众试制 业务，未实现归口 管理。 职责交叉 • 在合同管理方面， 负责管理非生产 性或服务物资采 购、工 程 类 搬迁 合同、委外监理 合同、审计合同 等，与总经办存 在交叉。 Sample • 一体化 管理平 台有赖 于 IT 平台的支撑， 打造一体化 的集 成应 用平台势在必行。 • 目前 ERP 系统管理职 能仅存在简单维护工 作 ， 且 ERP 使用与管 理权限模糊，不易于 风险防范。 功能弱化 23 岗位设置分析：目前虽然部门内部有相对分工 ， 但无稳定的岗位体系，岗位设 置名称统一化 ，不利于专业化 分工 ， 容易导致因人设岗或“岗随人走” 运营 管理员 运营管理部主管 运营 管理专职 • 岗位名称比 较统一，模 糊体现岗位 职责 • 员和专职为 不同岗位， 但仅体现为 层级不同， 职责相似， 混淆岗位纵 向职级划分 和岗位分工， 不利于专业 人才提升和 人员编制管 理 岗位 设置 Sample 24 组织与岗位体系诊断总结：具体而言组织与岗位方面存在如下问题 组织功能体系 结构体系 • 公司的组织定位明确 • 公司部门功能逐步明确分工和定位，而公司 多元化 业 务的不断深入，要求组织功能持续 优化 • 公司现行组织结构有待梳理优化 ，以 支撑业 务转型发展 • 新建门店需要构建组织架构，而根据目前试 水阶段需要搭建针对性的组织架构 • 岗位名称统一化 设置， 未按照组织功能 模块的划分设置岗