集团人力资源职能战略规划报告

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集团⼈⼒资源职能战略规划报告 ⼈⼒资源战略作为集团战略的重要⽀撑，要求集团进⼀步完善⼈⼒资 源管理体系的建设 ⽬标 发 展 战 略 使 命 ⽬ 标 策 略 集 团 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 体 系 ⼈⼒资源规划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 员 ⼯ 关 系 管 理 ⼈ ⼒ 资 源 管 理 组 织 架 构 及 管 控 体 系 引导、塑造员⼯ 的⾏为，增强员 ⼯的使命感和组 织的凝聚⼒，培 育并发展的核⼼ 能⼒，⽀撑战略 ⽬标的实现 ⼈⼒资源管理体系示意图 结合前期的管理诊断，正略钧策项⽬对集团的⼈⼒资源管理体系作了 系统的分析 评价项⽬ 战略相关度 体系完整性 执⾏/应⽤效 果 评价综述 ⼈⼒资源管控 ⼈⼒资源管控与集团战略⾼度相关，集团的⼈⼒资源管控关 系尚未明晰，管控定位模糊 ⼈⼒资源规划 ⼈⼒资源规划是战略的重要⽀撑，但当前集团当前的⼈⼒资 源规划⼯作尚未有效开展，需后期在集团指导下开展该项⼯ 作 招聘管理 招聘管理与集团战略中度相关，⽬前集团该⼯作在开展，但 配套招的相关标准、流程尚不完善，招聘的效果⼀般 培训管理 培训⼯作与集团战略中度相关，当前集团的培训⼯作有开展， 但培训⼯作尚未形成体系，培训的针对性不强，培训效果⼀ 般，此外集团梯队建设效果尚不理想 薪酬管理 薪酬管理与集团战略⾼度相关，⽬前集团的薪酬管理尚不完 善，缺⽋清晰的付薪要素，薪酬管理的基础⼯作不完善、薪 酬结构亦不合理，薪酬的激励性、竞争性⼀般 绩效管理 绩效管理是集团战略落地有效有⼯具，当前的绩效管理重考 核、轻管理流于形式，尚未达到⽀撑战略、改进⼯作的效果 员⼯关系管理 员⼯关系管理与集团战略中度相关，当前在员⼯关系管理⽅ ⾯相对完善，有⼀定效果 表示评价得分⾼ 表示评价得分低  加强集团⼈⼒资源规划，促进⼈⼒资源的合理配置，确保⼈⼒资源对集团战略的有效⽀撑 2  优化和完善集团的绩效管理体系，尤其要加强绩效⽬标及绩效过程管理，确保战略⽬标的落地 3  优化和完善集团薪酬激励体系，尤其要做好薪酬的基础管理，增强薪酬的激励性和竞争⼒ 4 5  加强集团⼈才梯队的建设，重视核⼼⼈⼒资源的储备，⽀撑集团进 ⼀步的业务扩张  明晰集团的⼈⼒资源管控定位，理清总部及成员企业在⼈⼒资源管理领域⾥的⻆⾊定位 1 通过综合的分析，我们认为要⽀撑集团的战略，集团的⼈⼒资 源管理要解决好如下⼏个⽅⾯的问题 ⾸先，要明确集团的⼈⼒资源管控定位，根据集团总体的管控模 式，正略钧策建议集团总部⼈⼒资源部⻔的定位应该包括政策监 控、职能管理以及专业服务三⼤职能 政策监控 职能管理 专业服务 拟定集团统⼀的⼈⼒ 资源管理政策并监督实施 负责集团总部各职能 部⻔及总部派驻⼈员的⼈ ⼒资源事务管理，实现“选 ”“育”“⽤”“留”的⼈⼒资源 管理职能 ⾯向集团管理层、集 团总部员⼯及成员单位提供 共享的、专业的⼈⼒资源服 务 集团⼈⼒资源管理 在集团战略发展的要求下，集团的⼈⼒资源管理功能将更加多元化 ，并对专业化的管理提出了更⾼的要求 董事会 董事⻓ 总裁 ⼈事副总裁 **副总裁 ⼈ ⼒ 资 源 部 × 总 经 理 ⼈ 事 部 × 总 经 理 ⼈ 事 部 × 总 经 理 ⼈ 事 部 × 总 经 理 ⼈ 事 部 审批权 审核权 监督权 提案权 结合管控定位，针对各业务板块的业务特点，进⼀步明晰集团总部 与成员企业⼈⼒资源管理相关的管理权限 并依据管控权限进⼀步梳理集团⼈⼒资源部与成员企业的分⼯界⾯ 分 ⼯ 界 ⾯ 集团⼈⼒资源部 成员单位⼈⼒资源部 1、总体⼈⼒资源规划（⼈员数量、结构、需 求、供给、晋升、培养等） • 集团基于总体战略⽬标，制定⼈⼒资源规划 纲要/指导意⻅，组织启动⼈⼒资源规划⼯ 作。 2、招聘与调配管理： • 集团总部各职能部⻔⼈员的招聘、试⽤任 期考察、 培养与职业发展规划。 • 对成员单位班⼦成员的⾯试把关，提出录 ⽤意⻅。 • 建⽴共享的招聘渠道，组织集团内部的⼈ 才交流。 3、培训与员⼯梯队建设 • 出台集团层⾯的培训⼯作规划。 • 负责集团总部各职能 ⼈员以及集团公共课 程的培训需求调查、培训组织及评估。 • 负责集团通⽤系列的员⼯梯队建设（如： 中层以上管理⼈员、⼈⼒资源及财务⼈员） 1、成员单位⼈⼒资源规划 • 按照集团⼈⼒资源规划纲要，结合所在成 员单位业务发展⽬标，制定⼈⼒资源规划 报告，上报集团总部审批 • 各成员单位参与集团总体⼈⼒资源规划⼯ 作，规划审批后组织实施与意⻅反馈。 2、招聘与调配管理： • 负责本企业的各职能部⻔⼈员的招聘、 试⽤任期考察、 培养与职业发展规划。 • 负责成员单位企业内部的⼈才调配。 3、培训与员⼯梯队建设： • 参照集团的年度培训⼯作规划，制订本企 业的年度培训计划。 • 在本企业开展培训需求的调查、培训活动 的组织、培训效果评估。 示意： 并且，还应该制订和完善相应的⼈⼒资源管理与业务流程 示意： 的战略决策 总体⽬标 业务组合 竞争重点 区域范围 的经营环境 公众影响⼒、⽂化 教育、法律、⼈⼒竞争、职业平台 现有⼈⼒资源 各类⼈⼒资源数量、质量、分布、利⽤及潜⼒ 状况，流动率 I 需求分析 II 供给分析 内部供给 外部供给 ⼈⼒资源信息库分析 ⼈⼒资源流动分析 晋升 退休 降职 辞职 平调 休假 解聘 内部供给预测 外部供给预测 需求预测 需求数量、质量、层次结构 供给数量、质量、层次结构 规划的制定与实施 规划的实施与评估 ⼈⼝政策及现状 劳动⼒市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 ⼈⼒资源因素 ⽐较 第⼆、为实现战略发展⽬标，集团⼈⼒资源部应结合集团的战略 规划及经营计划组织制定相⼀致的⼈⼒资源规划 示意 在制订过程中，各板块均应关注关键的⼈⼒资源需求 主要业务 战略发展⽬标 规划中对各类⼈才需求例举 钢贸业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要补充⾏情分析专员、销售⼈员、现货交易等⼈才 物流加⼯业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要技术⻣⼲、园区发展专办、物流⾦融等⼈才 房地产业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要项⽬策划、产品设计、商业地产经营性⼈才等 特种汽⻋业务 ⾄2015年的战略⽬标 •需要液压类、流体⼒学、⽣产管理、技术⻣⼲等 新兴业务 •需要⾏业研究、投资分析、战略规划等⼈才 … … … … 未来五年部分核⼼⼈员需求举例 示意 并且要基于⼈⼒资源规划的基础上，考虑进⼀步明确招聘/培养渠 道，以补充所需⼈才 招聘途径 优点 缺点 优点缺点综述 内部 招聘 内部竞争上岗 有利于有才能的员⼯成⻓发展， 体现公平竞争原则 耗时⻓，供给有限 优点： •可以激励员⼯ •花费少 •应聘者⽐较了解企业情况 缺点： •供给有限 •缺少“新鲜⾎液” •未获提拔的员⼯将会不满 利⽤档案信息 耗时短，相对公平 员⼯参与少，对档案要求准 确全⾯ 员⼯推荐 推荐⼈对被推荐⼈情况熟悉 可能会产⽣裙带关系和内 部⼩团体 外部 招聘 招聘⼴告 覆盖⾯⼴，可以有⽬的的针对 某⼀特殊群体 需要甄选，耗时耗⼒ 优点： •覆盖⾯⼴ •针对性强 缺点： •费⽤较⾼ •甄选时间⻓ •应聘者需要熟悉企业情况 校园招聘 针对性较强，覆盖⾯较⼴ 应聘者可能缺乏实际操作 能⼒，流失率可能较⾼ 职业介绍机构 针对性较强，覆盖⾯较⼴ 费⽤较⾼ 猎头公司 对于猎取⾼级⼈才特别有效 费⽤很⾼，信息不对称 集团⼈⼒资源规划⼯作的关注点与建议 关注重点 建议 相关保障 1、公司战略⽬标要求⾼ 速扩张，主要通过做强主 业，发展核⼼业务和新兴 业务实现战略⽬标，因此 需要⼤量的 经营管理⼈ 员 •对集团⼈⼒资源整体数量、结构、质量进⾏盘点和梳理， 分层、分类进⾏统计分析 由⼈⼒资源部牵头组织， 制定相关⽅案和制度； 各职能部⻔/⼦公司提交 ⼈⼒资源需求计划及其它 资料 •以年/季度为单位集团统计各职能部⻔/⼦公司⼈员需求计 划，进⾏⼈员短缺、过剩分析 •围绕⼈员供需撰写⼈员补充、能⼒提升等⼈⼒资源计划 （年/季度） •以季度/半年为单位进⾏⼈⼒资源规划的调整修订 •钢贸业务⼈才以⾃主培养为主，钢铁流通板块中的新业务 及种⼦业务的相关⼈才以引进为主； 2、不同发展阶段的关键 ⼈才是招聘/培养⼯作的 重点对象 •⼈⼒资源部按照⼈⼒资源规划拟定招聘/培养计划，并形成 核⼼⼈才的储备计划； 集团⼈⼒资源部根据⼈⼒ 资源规划和各职能部⻔/ ⼦公司的需求实际制定招 聘计划，并组织招聘活动， 各职能部⻔/⼦公司承担 ⼈才甄选的主要职责 •根据集团公司发展的不同阶级有针对性的招聘相关⼈才， 如在近期重点关注技术⻣⼲专业性⼈才，⽽在远期逐渐转 向综合管理⼈才的培养和招聘。 计划类别 ⽬ 标 政 策 预 算 总规划 ⼈员补充计划 ⼈员分配计划 ⼈员接替和提升计划 ⼯资激励计划 劳动关系计划 退休/解聘计划 培训计划 •总预算：××××万元 • 培训总投⼊产出脱产培 训损失 •招聘费⽤ • 按规模、差别及⼈员状况 决定的⼯资、福利预算 •职务变动引起的⼯资变动 •增加⼯资奖⾦额预算 •法律诉讼费 •安置费、⼈员重置费 •基本政策：（扩⼤、收 缩、保持稳定） • 培训时间的保证、培训 效果的保证 • ⼈员素质标准、⼈员来 源范围、起点待遇 • 任职条件，职位轮换范围 及时间 • 全⾯竞争，择优晋升，选 拔标准，提升⽐例，未提 升⼈员的安置 • ⼯资政策，激励政策， 激励重点 •参与管理，加强沟通 •退休政策及解聘程序 • 总⽬标：（绩效、收缩、 保持稳定） • 素质及绩效改善、培训数量 类型，提供新⼈⼒，转变态 度及作⻛ • 类型、数量、层次，⼈⼒ 素质结构的改善 • 部⻔编制，⼈⼒结构优化⼈⼒ 资源能位匹配，职务轮换幅度 • 后备⼈员数量保持，提⾼ ⼈才结构及绩效⽬标 • ⼈才流失减少，⼠⽓⽔平， 绩效改进 •降低⾮期望离职率、⼲群关系 改进、减少投诉和不满 • 编制、劳务成本降低及⽣ 产率提⾼ 最后，在汇总成员单位规划的基础上形成集团的⼈⼒资源规划 这个组织应朝哪个⽅向⾛？ 愿景 关键成功因素 关键绩效驱动⼒ 战略 财务⾯ 客户⾯ 内部营运⾯ 学习和成⻓⾯ 我们怎样才可以到达那⾥? 我们⽤什么样的指标来评估? 我们需要在哪些⽅⾯做得成功? 第三、为⽀撑集团的总体战略，应进⼀步构建基于集团战略的绩 效管理体系 部⻔关键绩效指标 部⻔的⽬标和策略 部⻔关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 部 ⻔ 公 司 岗 位 实施和控制 公司⽬标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略⽬标 确定要实现这个战略⽬标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关 键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部⻔层⾯衡量这些关 键举措的关键绩效指 标有哪些？ 公司层⾯的关键举措落实到 部⻔需要负责哪些关键成功 要素？有哪些关键举措？ 部⻔分解到岗位的关键 绩效指标有哪些？ 确定要实现公司战 略⽬标，部⻔层⾯ 需要哪些关键成功 要素？有哪些关键 举措？ 如何实施？ 其中，重点要做好战略⽬标的分解，确保集团的战略得到有 效的⽀撑 并且，要避免将绩效管理简单当成绩效考核 绩效管理 绩效考核  ⼀个完整的管理过程  侧重于信息沟通与绩效提⾼  伴随管理活动的全过程  事先沟通与承诺  管理程序  关注未来绩效  双赢  管理过程中的局部环节和⼿段  侧重于判断与评估  只出现在特定时期  事后的评价  ⼈⼒资源程序  关注过去绩效  优劣 绩效考核是绩效管理的核⼼内容，但绩效考核不等同于绩效管理。 绩效 管理 考核/检查 （C) 绩效 管理 绩效 管理 绩效 管理 辅导/教练 （D) 改善措施 (A) ⽬标/计划 （P） 教练/ 辅导 ⽬标/计划 考核/检查 回报/ 报酬 绩效管理循环 �完整的绩效管理由⽬标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成⼀个闭环过 程 �从公司层⾯来讲，通过这个循环来引导员⼯实现公司绩效⽬标和提升公司绩效⽔平 �从个⼈层⾯来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员⼯和主管共同参与，通过这个循环实现员⼯技 能的不断提⾼和绩效的不断提升 应明确绩效管理体系是⼀个完整的PDCA循环 平衡记分卡思想是把战略放 在其管理过程的核⼼地位， 深刻描述战略在公司各个层 ⾯的具体体现，克服了单纯 利⽤财务⼿段进⾏绩效管理 的局限。财务数据报告仅仅 是公司既定事实⽽呈现的结 果、滞后于现实的指标，难 以准确向公司管理层传达未 来业绩的推动要素是什么， 以及如何通过内部管理流程 的梳理、员⼯综合素养的提 升、技术和服务的创新等⽅ ⾯的改善来创造新的价值 在绩效管理的思想及⼯具的选⽤上，正略钧策建议集团逐步实施 以平衡计分卡（BSC）⽅法为基础的绩效管理体系 作业质量 作业效率 作业成本等 客户类 为实现愿景，呈 现给客户什么？ 内部运营类 为满⾜客户，我们在 哪些内部运营管理⽅ ⾯必须改进 财务类 如果我们成功，我 们呈现给股东的价 值是什么？ 学习与成 ⻓类 为实现愿景，我 们组织应学习和 改进什么？ 远景⽬标和 战略 员⼯满意度 培训计划 员⼯技能等 客户满意度 市场占有率等 净资产收益率 利润率等 示意 通过设置具体的、可衡量的绩效指标以提⾼其可操作性 指标类型 关键成功因素 关键绩效指标 指标定义/公式 备注 财务指标 提⾼企业的净资产回报率 净资产回报率 税后净利润/所有者权益 * 100% 提⾼企业的盈利⽔平 净利润增⻓率 （税后净利润-去年净利润）/去年净 利润*100% 控制合理的财务结构 资产负债率 负债/资产 是否有短期负债⽤做⻓ 期投资 是或否有短期负债⽤做⻓期投资 成本控制 管理费⽤预算达成率 (实际管理费⽤/预算管理费⽤)*100% 客户指标 建⽴良好的企业和品牌形 象 公众对集团形象的认知 随机的抽样调查检测集团的公众形象 第三⽅评价 内部运营 指标 实施预算管理 完善预算管理的组织及 流程体系并实施 预算管理达到预期标准 构建集团信息系统 按计划构架集团信息系 统 信息系统构建计划完成情况 建⽴并持续改善集团流程 和制度 新的或改进的流程和制 度得到实施的百分率 得到实施的流程和制度/新的或改进的 流程和制度的总数 学习与成 ⻓指标 持续提⾼员⼯技能⽔平 员⼯年平均培训时间 员⼯每年培训⼩时数的算术平均值 提⾼员⼯到位率 员⼯到位率 到位的员⼯数量/公司空缺数*100% 此外，要加强绩效的过程管理，形成绩效管理体系的闭环 公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 设定绩效⽬标 • 短期⽬标 • ⻓期⽬标 绩效的执⾏与辅导 绩效考核 • 述职考核 • 层级考核 • 周边考核 绩效分析与反馈 外部原因；内部原因； 能⼒问题；态度问题。 结果应⽤ •绩效奖⾦； •晋级/降级； •培训/淘汰。 将企业经营⽅向转换为绩效标准 绩效好或差的原因是什么？ 怎么去达成⽬标？ 有什么针对性的举措？ 确定经营⽅向 达到⽬标没有？ 具体指导；⽬标 指引； 批评指正；资源 协调。 第四、要解决好战略的落地，集团还应对薪酬管理体系作进⼀步的完 善，薪酬是调动员⼯积极性最为直接的⼿段，⽽科学的薪酬体系则⾸ 先要清晰企业的付薪要素 科学的薪酬 结构设计 为岗位付薪 (Position) 为能⼒付薪 (Person) 为业绩付薪 (Performance) 围绕建⽴科学的薪酬体系，正略钧策建议要使⽤ “岗位⼯作评价 系统” ⼯具，对的岗位价值进⾏评估，形成岗位价值矩阵，有效 区别不同岗位对组织的不同贡献 薪级 分数 管理类 技术类 15 680－ 集团副总经理 分⼦公司总经理 14 610－679 ⼈⼒资源部经理 财务部经理 ⼯程部经理 规划设计⼯程师、主任⼯程师 13 540－609 ⼈⼒资源部副经理 资⾦管理部副经理 财务部副经理 ⼯程部副经理 ⼯艺⼯程师、技术服务⼯程师 … 示意 各业务板块的⼈⼒资源管理⼈员应开展针对本板块的薪酬调查， 为公司的薪酬决策提供依据，以确保公司薪酬的激励性与竞争⼒ 客户 示意 再者，建议集团要系统的梳理和优化薪酬结构，分层分类构建 科学的薪酬体系 业务 板块 岗位类型 激励形式 薪酬结构 固定 ⼯资 绩效 ⼯资 销售 提成 项⽬节 点奖⾦ 项⽬完成 效益奖⾦ 年终效益 奖⾦ 股权分红 福利 A业 务板 块 1、⾼层管理 股权激励 √ － － － － － √ ⾼层福利 2、中层管理 年薪制 60% 40% － √ √ √ － 中层福利 3、专业技术 结构⼯资制 70％ 30％ — √ √ √ — ⻣⼲层福利 4、职能序列 结构⼯资制 80％ 20％ — － √ √ － ⻣⼲层福利 5、销售序列 效益提成⼯资 55% — 45% — — √ — ⻣⼲层福利 B业 务板 块 1、⾼层管理 股权激励 √ － － － － － √ ⾼层福利 2、中层管理 年薪制 60% 40% － — — √ － 中层福利 3、销售序列 效益提成⼯资 50% — 50% — — √ — ⻣⼲层福利 4、技术序列 结构⼯资制 80％ 20％ — — √ √ — ⻣⼲层福利 5、职能序列 结构⼯资制 80％ 20％ — － － √ － 基层福利 某企业岗位类型与薪酬结构表 示意 最终形成⼀套外具竞争⼒、内具公平性的薪酬体系，通过绩效与 薪酬的挂钩，短期和⻓期激励相结合来充分调动员⼯⼯作积极性 公平性  进⾏岗位价值评估，确定各 岗位在公司中的相对价值  以岗位价值，确定各岗位的 薪酬⽔平  定期进⾏市场薪酬调查，确 定公司的薪酬⽔平在市场上 有竞争⼒ 通过薪酬充分激励员⼯ 激励性  薪酬与绩效结果及员⼯能⼒ 挂钩  应⽤短期激励和⻓期激励相 结合的薪酬激励⽅法  调整薪酬结构及发放⽅式 竞争性  薪酬政策向关键岗位及核⼼ ⼈才倾斜  动态的薪酬调整机制  对公司的⾼层管理⼈员进⾏ 必要的中⻓期激励 第五、建议集团要重视集团⼈才梯队的建设 示意 并结合任职资格的认证建⽴起完整的⼈才继任计划，以⽀撑集团 发展需要 针对继任计划和员⼯个⼈发展开展重点培训 个 ⼈ 发 展 计 划 继 任 计 划 职位名称 任职者 候选者1 候选者2 合格后备 ⼈选 候选者1 候选者2 候选者3 1－2年后 可能⼈选 现任 能 ⼒ 素 质 培 养 计 划 能⼒素质测评 能⼒要素 任职者现状 现职位要求 未来职位要求 知识 教育