大型企业采购体系战略规划方案（74页 PPT）

微信扫码，打开到小程序

大型企业采购体系 战略规划方案 看行业 / 趋势 机会点 战略洞察 （环境分析） 采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 KPI （数据支持） 2 采购业务规划模型 & 基本逻辑 一、环境和需求分析  涉及的主要行业：智能安防、轨道交通、通信增值、服务与集成 ( 含网络及云计算产品和服务、 IT 综合服 务 ) 、工程、多种服务。 1. 行业特性：前端销售行为中，客户关系是基础，解决方案 （技术 + 成本），交付能力成为重要的竞争因素。 2. 采购是解决方案和交付能力的重要组成部分。 3. 业主 / 客户对质量和成本的要求同时变强，导致产业链后端 企业的利润压力变大。对项目经营和成本，特别是大型项目 的成本控制的要求变高。 4. 项目的行业特性、专业特性突出，区域的差异性较为明显。 5. 商业模式（轨交（变化，维保外包成为趋势。 6. 行业成熟度提升，从单纯的集成型业务向产品型业务转型。 未来将呈现强者恒强的趋势。整合加剧，两极分化。 7. 全球范围内贸易壁垒和贸易保护愈演愈烈。 8. 环境保护与企业社会责任的要求持续变高。  采购相关能力的要求： 1. 对（项目）各专业成本的控制力。 2. 对外部资源的整合和控制能力。 3. 对内部需求的管理和整合能力。 4. 为研发提供的稳定的器件资源和供应商资源。 5. 为区域交付提供的前瞻性、充足、区域化的供应资源储备。 区域资源的灵活性。 6. 建立整体上稳定、良性的合作关系。 7. 进行产品和集成产品的组装调制以及配套服务能力。 8. 质量、交付、安全、环保的要求。 1. 行业特点对采购的要求 一、集成产品解决方案型： IBM/HW 1.1 集中采购，分散到货。采购执行集中到数个采购中心，物料 / 服务的寻源、定价、合同、绩效、战略合作 100% 由采购部门主 导。 1.2 采购战略、采购控制对公司负责，采购绩效对各需求部门负责。 1.3 品类细分、需求、财务独立，质量、技术参与采购业务程度较深 1.4 分类别的采购管理系统，生产、物流、快速消耗通用物料。 二、工程基建项目型（部分我司 X 客户）： 中建三局／中建钢构／北京城建／华侨城／恒大／铁汉生态 1.1 集中采购（物资公司或采购部），统一规则（流程、授权） 1.2 统一目录、统一招采、统一合同、统一配送、统一支付。 1.3 辅材、服务和现场类采购，遵循统一的采购规则，采购部门对项目经理和交付部门负责（采购下沉）。管控预算为主。 1.4 通用非直接物料：管控关键节点审批（单价）和过程合规性为主。 2. 业界（友商）可供借鉴的采购运作和管控模式 （ 1 ） 三、产品制造型公司： 联想 / 大疆 /DELL/ 小米 1. 大疆：内部采购 pk 机制，向集中采购模式转型（ 2019 年 1 季度）。按物料进行 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商务、战略合作权力。采购搭建平台、流程和规 则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。 3.DELL ： DELL 公司的 IPO 体系：全球集权性的国际采购组织；采购业务 VP 级管理 （ IPO/CPO ）； Sourcing 组织全部集中在 总部，供应商选择，评估，商务等；采购分散在各加工中心：美国，中国，马来西亚等，采购按照计划下单，无权对供应商做任何 决策；品质工程师：隶属 IPO 部门，分散在各加工中心，负责监控供应商的质量。 IT 系统：全球统一的制造类采购 IT 系统；前 24 家供应商占据采购金额 80% （ 2017 ）。 四、我司同类公司（部分我司 X 客户）：浙江众合、北京和利时 1. 众和 AFC 事业部（我司同业）：工程类 / 配套产品设备 / 代维类采购：矩阵式管理，派驻采购团队为工程服务。 2. 众和信号事业部（质量要求很高、标准化程度要求高）：集中采购。 3. 北京和利时（城际铁路和轨交自动化）：总部授权，矩阵式管理子公司（事业部，包括 pcb 制造、）采购。杭州和北京业务差 异化导致的采购策略差异化初步体现，但管理能力较弱。 6 2. 业界可供借鉴的采购运作和管控模式（ 2 ） 3. 对标： ( 我司 vs 外界）采购运作和管控模式差异 整体描述—我司采购体系： 1. 缺乏明确有效的采购管控范围。缺乏统一的采购管理和管控主体责任部门。 2. 缺乏统一规划的采购管控模式。整体上缺乏“有效管控”。直接体现：总部采购和事业部采购按（动态）品类进行分工。无“行管 （采购类别的行业线管理）”部门和管理理念，即业务管理、流程管理、规则管理没有归口部门。 3. 寻源和商务权力“部分集中”但缺乏统一逻辑，：寻源 / 认证 / 供应商选择采购“分散集中”的模式。行政、生产、工程、集成类“分 散式集中”。由于“框架采购”覆盖率低，导致实质上的采购分散。 4. 采购履行职能分散，分散履行，分散到货：业务（使用）部门、总部采购部、轨道交通供应链部等。 5. 缺乏统一的采购管理 IT 系统：已规划，部分实施，但使用效率和效度不足。 6. 缺乏采购（物料、产品、服务）基线 Benchmark/ 差异化优势的监控组织。原因：缺乏监控基础（品类划分不清晰，编码管理 水平较差），难以按周期量化评估采购业绩。 7 • 2019 年交付和自有产品发货，爆发式增长，项目非常集中，需求短时间浪涌，突发性强，单一定单量大，极大挑战采购供应弹性 • 由于采用项目式定价，（非工程类）成本在项目启动前或项目初期被集中确定。 • 我司由于业务类型，导致采购品类极多，涉及专业极广，复杂度极高。多品类采购及公司内部要求、 • 我司本身及大的商业环境对绿色采购，和廉洁要求增高。内控管理水平需要增强和确保。 • 用流程制度确保采购活动符合社会责任是商业趋势，也是公司提升盈利的必然要求。 • 工程服务类：劳动力成本全线上涨。广州地区劳工类和技术工作类人力近几年平均上涨 15% 以上。全国劳工类工资指数年均上涨 10% 以 上。 • 公司范围内：集中型大项目（轨交）和相对分散及小金额项目（安防）兼具，交付项目属地分散且不固定，采购资源储备有难度。 • 公司轨道交通业务的快速增长，收入规模增加，现金流和回款要求增高。 • 全流程成本（收益）提出更高要求； • 项目需求的前瞻性、准确性、清晰性不足。（部分场景下）规格、交期、质量、标准的要求不明确。 • 较大的计划偏差、技术规格描述，势必影响供应资源的提前储备，早期集中定价。 • 项目采购平台和流程不健全导致工程服务类采购在需求、验收、监督等方面管理难度较大。 • 项目按预算制管理，对采购业务价值的发掘存在进一步提升的空间。 • 付款的准期率一般。公司对供应商利益传导分散导致我司采购力量无法聚焦。 • 综合行政类需求不集中，其他部分类型的采购也有类似问题。 4. 看客户（内部客户）—工程（服务和配套成品）、（外协）制造、行政人力等 部门 2 ．立项 1. 前期项目 6. 合同交接 3 ．项目策划 4 ．投标 8 ． 项目计划 和预算 9 ．项目 实施及变 更 10 ．合同 关闭 7 ． 项目准备 5 ．合同谈判 及签订 售前和合同签署阶段 合同执行阶段  和回款相关（集成类、生产类、工程类）的采购：由于外部产品和物料行业分散、内部管控模式，需求的集成管理难度，导致采购难以聚 焦发力并创造持续价值。  和产品开发（研发、制造类）相关：采购策略不清晰，“ make or buy” 策略（层级管理）不清晰。  和平台支撑（行政、服务、资产类）相关：采购介入的程度和力度有限，需求部门主导供应商认证和选择。 11 ．代维服务 5. 看自己（采购业务和采购部门） ——采购面临的业务场景很多，链条较长 二、采购定位及业务优化方向 价 值 创 造 支 出 比 2019 2020 2021 0-3% 3-9% 9-12% 12-15% 15+% 分散购买 系统采购 战略寻源 供应商协同 共享采购 大部分公司 领导者 项目寻源 品类管理 需求引导 全流程成本 采购价格降低 我司科技  主要判断依据： 1. 与供应商是简单买卖关系； 2. （部分品类）供应商更换频繁，愿意多样。需求不明 确、设计不清晰、付款不及时是部分愿意。 3. 售前阶段采购介入和控制很少。由于投标时间或客户 要求等原因，售前阶段的采购策略收到掣肘。 4. 研发环节采购的介入力度和决策权 / 建议权较弱； 5. 考虑单价为主，较少评估 TCO （全成本）。 6. 没有战略、长期利益的共享机制； 7. （部分品类）寻源的前瞻性不足。 8. 仅在部分品类（生产外协类）进行供应商绩效评估， 目前处于起步阶段。 9. 对非生产 / 集成类的采购，主要采用授权采购，但授权 主体和被授权主体均不清晰，变动频繁。执行方式不 清晰。 11 1. 采购定位—我司采购目前所处阶段—无明确定位，判断为被动服务定位 2. 采购定位—我司采购体系（未来）定位 我司采购体系的建设目标：是构建一个领先主要竞争对手的采购专业化运作系统，满足客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力，构建采 购竞争优势。  我司采购的主要定位 1. 供应链（制造、外协、物流）、项目、代维交付效率提升的重要支撑； 2. 公司利润的贡献者；我司全成本的控制者；我司的核心竞争力之一； 3. 我司安全运营的保障。 a. 内部资产、资金安全 b. 外部供应连续性安全 成本 质量 效率 安全 售前（标 案） 研发 制造 交付 核 心 业 务 域 核 心 价 值 其它： 资产、 行政 服务 类 12 3. 采购定位—我司采购体系（未来）定位—定位拆解 财 务 质量管理 采 购 生产 + 交 付 研发 / 投 标 市 场 / 投 标 供应商 1. 物料 / 装备 / 工程 / 综合物资 类质量目标和期望 2. 监控供应商质量过程 3. 质量绩效反馈 1. 物料需求 2. 缩短到货（入场） 3. 交货绩效 1. 成本分析 2. 项目过程中支撑分 期核算（含成本） 3. 按账期的及时资金 兑付 4. 减少库存 1. 早期介入构筑成本优势 / 规避风 险 2. 供应商技术支持 3. 物料选型规范 1. 了解产品 / 服务的 销售 2. 重大项目需求 / 配 置和投标支持 3. 服务规范建立 1. Forecast/PO 2. 参与研发设计 3. 绩效反馈 4. 认证和管理 13 基于我司业务现状和未来战略要求： 1. 我司采购体系不仅仅是按照需求购买物料和服务，而 是定位于经营的核心环节，是获取利润的重要能力。 2. 采购体系应在我司产品成本降低或改进，缩短产品开 发周期和新技术引入、质量保证、整体交付和项目经 营，以及其他经营管理中起着重要的作用。 3. 我司采购体系应该基于以上定位进行合理资源配置， 设计绩效指标，建立管理和管控关系。 4. 建立合理的采购的流程、组织、 IT 、控制方式，并 提升各业务环节的流程遵从度水平。 5. 在集团和跨事业部层面，建立统一、清晰的采购管理 机制。 3. 采购定位—支持我司采购（体系）定位需要的能力（采购业务维度，含采购周 边部门）  生产类产品 / 集成类产品 1. 新型低成本材料 / 组件的寻源能力。 2. 合理的外包 / 外协策略 3. 采购新技术降低成本 4. 研发低成本产品，新工艺流程的研发 / 改进工艺 / 制造流程优化 5. 充分竞争避免资源牵制 6. 质量控制 7. 供应商优化 / 供应商流程改进 8. 库存 / 资金管理（供应链协同） 9. 合理、明确的质量、工艺、技术要求 10. 符合我司现实的、逐渐提升的供应商资源档位。 核心先决性条件和能力： 公司流程管理：公司层面对流程的建立和执行，需要有统一的监控和管理。避免对执行过程管理的失控和绩效结果的管理失控。 采购周边：采购相关业务的规范化，需求、付款、供应商关系（分层）维护。 行政综合类 1.标准化需求 2.需求预测和集成管理 3.适度金额、清晰的零星 采购授权 4.相对稳定的外部合作资 源（一揽子物料供应商） 5.集中、有效的定价模式 6.快速和分散的订单执行 和响应 工程、服务类 1.需求清晰化、标准化（数量、规格、要 求） 2.集成化、足够提前期的需求 3.提前资源储备、资源的充分性。 4.基于合理要求的，充分竞争 5.对质量和交付水平的按时评估。 6.验收的真实性和有效性管理。 7.避免付款延迟。 8.对于区域性项目中的零星工程采购，适度 有效的授权、持续的流程和行为监控 14 建议京信采取全公司范围内统一的采购政策和原则 4. 建立我司全公司范围内统一的采购政策和原则 授权原则：对于供应商选择与采购执行，需明确授权：只 有采购（和授权）部门才能代表公司对外承诺。所有同外 部供应商进行产品与服务的采购，必须通过采购或其授权 部门来执行，授权须事先得到采购最高管理机构的批准。 分权原则： 我司采购立足于全流程（申购—采购—收货—付款）， 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于一项的责任。 （特殊情况需由采购最高管理机构批准）。 采购业务和决策分权力。 诚信原则： 与供应商合作及所有的商业活动必须遵循诚信与 商业道德准则的原则。 公平、公正、公开”原则： 采购只能在此原则下进行。采购（或其授权）部门负责为公司获 取最佳的总体价值，选择并确定最佳供应商，确保每一项采购活 动和决策都能为公司带来最佳利益。通过“集体决策”实现。 采购运作原则 授权原 则 诚信原 则 三公原 则 分权原 则  通过采购牵头，组织跨部门的团队参与，集中认证、集中选择， 寻求公司整体最佳利益。  部分零星、本地化强（如小型工程等）的采购业务，适度授权。  通用性的（生产、集成、行政）物料，等通过总部集中执行。 （详见后页权限分置表）  集成类物料、服务通过分散执行，达到快速响应市场，满足 局部需求的目的（必须在受控范围内） 集中 认证 & 选择 集中履行和分散履行相结合 特别关注：基于我司的形成和发展历史，考虑不同业务单元 （事业部和子公司）的发展程度和利益诉求，选取合适的采 购模式，如生产类、工程服务采购可分阶段完成采购业务的 集中整合。 5. 建立全公司集中管控、集中（适度）认证 + 选择的采购模式  管控层面：集中规划、规则集中、授权集中、流程管理集中、监控和管理集中  采购业务层面：集中认证、集中选择、分散履行、服务类进行单独考量 16 6. 我司采购（业务）体系纲领和最高目标 廉洁（阳光）采购 1. 恪守采购岗位行为承诺； 2. 通过集体决策实现采购业务的公平、公正； 3. 前瞻性的向适合我司的主流供应商汇聚，排除低资质供应 商； 4. 全面杜绝“关联供应商” （除非获得董事会授权） 5. 规则在先、操作在后，例外情况，集体决策。 17 价值采购 1. 聚焦客户（客户）需求； 2. 关注竞争对手业务模式和交付策略； 3. 采购策略与业务策略匹配，实现综合采购竞争优势； 4. 交付及时、端到端成本最优； 5. 对采购成本进行精细化管理； 6. 建立分类别、分层级、分区域的供应商资源管理体系。 诚信与团队合作 • 与供应商共同遵循所有协议的文本与精神。 • 在信任、诚实与正直的基础上构筑与供应商的长期合作 关系。 • 决不为求得局部或部门的利益而牺牲我司的整体最佳利 益。 • 寻找相互之间的，包括与供应商之间、跨部门之间的团 队合作，诚信、相互尊重与绩效的卓越。 • 坚持跨部门的参与，使采购决策更好，使工作更顺利和 快捷。 理解 • 努力寻求对我司及供应商的能力、要求与需要的全面 的理解。 • 积极阐明我司和供应商的观点，并促进各个层次和各 个部门间的沟通。 主动性与紧迫性 • 永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速 度和创新所带来的竞争优势。 • 对采购有效性的持续提升充满紧迫感。 18 7. 我司采购（业务）体系价值观 三、中长期战略规划 & （分项）年度行动计划  明确采购业务体系管理范畴  初步梳理和建立我司公司采购体 系管理范畴  初步建立我司各采购品类基于采 购金额和风险程度的品类分类规 则。  基于 2019 年 /2020 年我司采购 数据，进一步完善总部、事业 部、控股子公司品类。  进行品类的共性分析，基本实现 和形成采购业务按照品类管理的 框架。  初步形成采购各品类的“四象限” 划分和策略导向机制。并在供应 商认证和选择时进行落地应用。  持续刷新我司采购业务体系品 类。  建立持续的采购管理品类刷新机 制。  全面实现采购品类按整体金额和 风险程度的策略管理机制。 2019Q3 2020Q3 2021Q3/Q4 我司公司采购业务管理范畴定义，未来由集团采购中心运作支持部门按年度进行维护，报集团采购委员会批准。 1.1 持续明确我司采购业务体系管理范围和品类并优化管理—中长期规划  采购范畴：根据公司授权，除员工性费用以外，所有向供应商购买物品和服务的承诺，必须经过采购决策部门（机构）和采购授权部门（机构）的批准。  建议我司采购业务（非部门）的定义和管理范畴：从（采购）需求到（对）供应商付款。核心管理内容： 1. 物料（产品、服务）， 2. 供应商。 1.2 年度（ 2019Q3-2020Q3/4 ）行动计划 — 明确我司采购业务体系管理范围和品类 （项目输出） 5G 5G 设备 BAS 设备 整机模块 DCU 门控系统 DCU 电路板 DCU 门控系统 线束 EUHT 轨旁基站（发射）、天线、车载接收设备 IT 办公 IT 服务器存储 工作站 机柜成套 集成 IT 软件 声光告警设备 视频会议附件 视频会议设备 视频会议主机 数据库软件 网络交换 网络设备