集团人力资源数字化转型顶层设计方案

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人力资源数字化转型 顶层设计方案 Part 1 • 六化原则 • 战略领导力模型 • 4A 架构分解 • 流程体系支撑 数字化转型顶设规划思路 数字经济 数字经济框架，是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体， 以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化重要推进力的一系统经济活动，包括产业数 字化和数字产业化两大部分。 传统产业核心生产场景：传统产业应 用数字技术带来的生产数量和效率提 升，数字农场、智慧工厂、数字货币 等 产业数字化 ╋ 信息技术应用创新产业：数字技术的产 品，数字化解决方案，云计算、大数据、 5G 、工业互联网等 数字产业化 转型 赋能 企业 数字化 企业各个模块的全局数字化：生 产业务、管理模块与数字技术结 合，实现各环节平台化、协同化、 体系化、整体化 研 发 生 产 采 购 运 营 物 流 售 后 财 务 人 力 工 具 / 兵器 流程 / 教练 战略 / 军师 生态 / 同盟 军 流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上， 目标设定牵引能力建设，市场洞察决定目标设定。 企业数字化是实现数字经济腾飞的基石 固化 优化 僵化 标准化 流程化 知识化 市场洞察决定目标设定 目标设定牵引能力建设 能力建在组织上 组织服务于流程 流程赋能业务 业务驱动系统建设 系统应用生成数据 数据助力绩效 信息化建设 （工具 / 兵器） 数字化转型 （战法 / 内功） 信息化建设与数字化转型的“六化”原则 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 差距分析 市场洞察 战略意图 创新业务设计 关键任务 支撑体系 差距引发对问题的 思考，引发求变的 动机 因为存在不足，所 以想要改进 环境洞察，寻 找突破的机会 点 包括宏观、行 业、客户、竞 争、自身等因 素分析 明确突破可以达 到的目标与定位 组织的使命、愿 景、战略目标是 什么 创新性业务设计 以支持战略目标 达成 我们的客户、产 品、盈利模式、 价值链环节定位、 风险管理等 支持业务设计、尤 其是价值主张的实 现 围绕整个业务流程， 要做什么，如市场 开拓、实施、回款 等 提供坚实后盾保障， 支撑关键任务达成 在组织、机制支撑、 人才、文化、领导 力等方面的要求 WHAT ：战略规划 HOW ：战略执行 WHY ：激发紧迫 差距 使命 愿景 战略目标 决定爬到什么位置 宏观方向趋势分析 中观行业格局：五力分析，尤 其是客户与竞争分析； 微观自身组织能力 登山可行性分析 客户 价值主张 盈利模式 价值链定位范围 经营举措 - 跟随调整 的变化策略 风险管理 制定登山方案 客户价值主张 产品服务创新 价值链定位 内部运营方式 ...... 多路径分析及探索 持续性战略举措 客户管理 产品开发营销 交付 / 平台 / 服务 人才布局 能力要求 获取方式 人才培养 激励与保留 内部的沟通规范； 内部的组织文化要求 价值观念、工作理念 组织结构岗位设置 资源权力分配 管理考核标准 协作机制 IT 与信息系统等 数字化转型的逻辑起点 - 战略领导力模型（ BLM ） 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 • 业绩 • 机会 差距 是根本 分解 是源头 是基础 战略规划 （ SP ） 战略执行（ BP ） 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理 6 组织结构 关键流程 组织绩效 1 愿景 / 使命 战略目标 关键路标 2 市场五看 立体思考树 竞争雷达 SPAN 分析 机会点 3 未来业务组合 创新模式 资源利用 知识管理 0 对照规划的经营经果分析 找出差距 关键差距排序 对 Top 差距进行根因排序 对应业绩差距和机会差距 分别设计关键任务 从战略到执行（ DSTE ）：战略领导力模型（ BLM ）是企业数字化转型咨询规划的 起点 关键任务 正式组织 人才 文化  有哪些可持续的业务增长举措？  有哪些能力改善举措？  各项关键任务之间的关系是什么？  现有组织是否匹配数字化转型战略？  现有制度是否支持数字化转型战略？  现在系统平台是否有效支持彼此沟通协同？  人才的数量和质量是否匹配战略需求？  未来如何更好地培养数字化人才？  现有激励措施是否有效促进数字化转型？  现有的文化是否支持数字化转型？  管理方式如何从控制向赋能转变？  人力资源在营造文化氛围上扮演什么角色？ 市场洞察 战略意图 创新焦点 业务设计  数字化对企业的竞争环境有什么有影响？  数字化对客户价值有哪些影响 ?  数字化方面企业自身的优势、劣势分析  企业将在哪些领域实现数字化转型？  数字化会为客户和组织创造哪些价值？  企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？  数字化对企业创新的影响体现在哪些方面？  如何通过数字化找到新的业务增长点？  如何找到数字化创新的突破点？  核心客户是谁？价值主张是什么？  有哪些合作伙伴？如何持续为客户创造价值？  面对的风险有哪些？ 领导力：数字化转型需要公司领导来驱动 价值观：企业从上到下共同遵守的行为准则 对数字化转型战略解码的结构化分析 机会和威胁 优势和劣势 通过 SPAN 图明确战略 机会点和机会窗机会点 看行业 • 价值转移趋势分析 看竞争 • 主要竞争对手分析 • 未被充分满足的价值需求 看自己 •差距分析发现改进空间 •企业商业模式分析 • 内部运营能力分析 看客户 • 识别利润区和发现利润区 • 行业技术趋势分析 • 客户购买行为分析（全价值链） • 竞争对手主流产品竞争力分析 • 客户系统经济学 市 场 洞 察 看机会 SWOT 分析 看宏观 • 借助 PEST( 政经社科 ) ，分析 总体的变化趋势 • 分析变化趋势可能带来的影响 地图 罗盘 标尺 洞察 = 全面调查 + 深度研究（规律和趋势） 定方向，定策略，定资源 市场洞察的主要方法：五看三定 企业业务 万物互联 车… MDC 云 Cloud 终端 鸿蒙 +HMS 运营商 业务做深 敬畏、聚焦：牛人思维捕大鱼！ 产品横向延伸 （管道） 万亿 万亿 万亿 10 万亿 10 万亿 10 万亿 10 万亿 10 万亿 10 万亿 10 万亿 基于核心能力延伸（战略协同） 关联业务 - 端 关联业务 - 云 关联业务 - 车 产业链上下游纵向延伸 战略部件 Or 降成本 芯片与计算 操作系统 数据库等 运营商 虚拟 运营商… 生态产业 延伸 管理输出 渠道变现 流量变现 制造输出 关键技术 n 2021 LOB 关键技术 2 关键技术 1 立体思考树：打破发展天花板：战略 = 持续有效增长 = 目标 + 路标 + 路径， 生意→生 态 10 业务场景模式 销售路径 客户细分 销售模式 产品类别 业务场景模式 业 务 价 值 链 核心业务能力 业 务 价 值 链 业务流程框架 梳理业务场景模式 甄别核心业务能力 搭建差异化的流程框架 ▪ 从客户细分、销售路径、销售模式 与产品类型等关键业务维度分析独 特业务场景和模式 ▪ 综合各业务场景，搭建核心业务流程框 架，到 3 级流程模块（即业务能力 / 活 动级） ▪ 针对不同业务，有选择性地进行流程标 准化和集约化规范设计 ▪ 沿行业业务价值链，甄别各环节核 心业务能力，如 : – 渠道管理：渠道规划开发、渠 道绩效管理 – 终端客户直销：产品定价与溢 价管理 1 2 3 基于业务模式搭建流程框架 控 制 执 行 指 导 销售拓 展运作 行业客 户管理 经销商 管理 客户覆盖 与资源分配 行业客户 分析 客户关系 管理 客户 需求引导 经销商进 销存管理 经销商 / 服务 商分类规划 经销商 返利管理 行业 销售策略 分类 采购计划 供应商生 命周期 采购合同 订单管理 供应商 准入管理 供应商 绩效评价 采购计划 管理 采购入库 计划管理 框架协议 及价格管理 配额及 采购策略管理 批次及 质量管理 供应商分级 分类策略 安全库存 / JIT 策略 解决方案 架构管理 可行性 分析 项目过程 管理 产品发展 及规划 研发项目 管理 产品 管理 研发创新 立项评审 市场 管理 市场 洞察 需求 管理 市场与销售 洞察管理 洞察 执行 市场 计划 市场战略 和计划执行 线索及 商机管理 营销活动 策划 营销活动 执行 洞察战略 市场战略 物流管理 集成供应 路线与实践 节点控制 物流下单 管理 物流资源 管理 使 能 标准化 数据输出 质量保障 总帐及往来核算 项目群管理 安环管理（ EHS ） 运营绩效管理 数字化运营及决策 资源及人才管理 IT 系统管理 知识管理 生产成本核算 资产周转管理 费用管控 预算及目标管理 资金管理 价值流 一级 价值流 二级 采购 能力缺失 能力不足 能力完善 目标市场 分析 计算排序 汇总需求 建立与传递供 应链计划 节点审 批流程 节点 计划反馈 算法支持 仓库周期 平衡 仓储作业 数字化标准 供应链 供需平衡 周期更迭 计划看板 自动化控制 数据采集 高级生产 排程 订单执行 计划 仓储 制造 示例 有流程，但成熟度不高，但需要优化 流程很成熟 没有流程，成熟度很低 L1 流程多少个？ L2 流程多少个？ L3 流程多少个，成熟度如何？ L1 的流程 Owner 是谁？ L2 的流程 Owner 是谁？ L3 的流程 Owner 是谁？ 各级流程的规则是否清晰 L1-L3 流程框架 12 1-3 级流程框架 / 模板 市场规划 客户规划 研发 市场 营销 市场调研分析 客户评级标准制定 客户评级 市场策略 市场活动规划 市场推广执行 客户维护 市场活动执行 客户引入 客户培养 市场活动绩效监控 客户评价 客户退出 财务 财务会计 税务管理 预算管理 应收 应付 总账 固定资产 预算制定 税务筹划 税务执行 管理会计 成本管理 合并报表 财务经营监控与分析 资金管理 资金计划 资金结算 预算执行 预算监控分析 现金管理 / 资金运营管 理 销售规划 销售策略 销售目标管理 销售资源调配 渠道开发 销售执行 报价管理 协议合同管理 商机管理 终端销售支持 渠道 3S 管理 销售业绩确认与激励 订单管理 财务体系管理 服务规划 服务渠道规划 服务战略规划 服务模式细分 服务管理 服务技术支持 服务零部件物流 服务执行 市场规划 客户规划 市场调研分析 客户评级标准制定 客户评级 市场策略 市场活动规划 市场推广执行 客户维护 市场活动执行 客户引入 客户培养 市场活动绩效监控 客户评价 客户退出 销售规划 销售策略 销售目标管理 销售资源调配 渠道开发 销售执行 报价管理 协议合同管理 商机管理 终端销售支持 渠道 3S 管理 销售业绩确认与激励 订单管理 外销 内销 其他 战略发展 投资 内部管控 / 风险 IT 法务 税务分析 人力 资源 招聘管理 薪酬管理 员工 / 组织绩效 培训及职业发展 人力资源规划 职业发展与培训规划 干部管理 组织发展 渠道管理 / 评估优化 招聘计划 招聘执行 薪酬 / 福利规划 薪酬 / 福利执行 考评方案制定 绩效结果应用 培训计划 培训实施 劳资关系 用工风险管理 员工满意度调研与改善 人事信息管理 规章制度制定 岗位规划 人工成本管理 培训资源管理 异动 / 离职管理 人力规划 员工绩效考评执行 入职管理 招聘过程评估 员工关怀管理 售后 服务 供应链 服务规划 供应链规划 计划 寻源采购 生产制造 仓储物流 供需平衡 物料计划 生产计划 寻源认证 合同管理 采购价格管理 作业计划 生产制造 库存控制与成品交付 仓库运营 物流管理 生产品质管理 供应商关系维护 成品物流布局规划 供应链战略细分 供应布局规划 服务渠道规划 服务战略规划 服务模式细分 服务管理 服务技术支持 服务零部件物流 服务执行 工厂物流布局规划 生产基地布局规划 供应商战略规划 采购执行 采购质量管理 供应商考评 内销 服务网点管理 服务热线管理 技术指导 零部件存储管理 零部件采购 零部件流通管理 服务费用结算 产品安维保养 服务接入操作 零部件规划 零部件需求预测 服务质量管理 投诉处理 外销 服务网点管理 服务热线管理 技术指导 零部件存储管理 零部件采购 零部件流通管理 服务费用结算 产品安维保养 服务接入操作 零部件规划 零部件需求预测 服务质量管理 投诉处理 规划与建设 执行与监控 产品企划 技术规划 技术战略制定 技术分析 市场调研与数据分析 产品策略制定 创新概念制定 产品开发 技术开发 技术课题研究 技术方案设计 技术验证 技术应用试制 产品试制 产品生命周期管理 产品规划 产品方案设计 技术设计 产品线企划 产品试产 技术路线制定 技术路线执行 技术方案发布 / 转 化 项目管理 示例 企业 1-3 级流程框架搭建 对标华为三级流程以及端到端协同的业务价值流：以最简单、最有效方式，实现从市场洞察到客户的“端到端”流程贯通，确 保业务驱动系统建设，流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上，目标牵引能力建设，市场洞察决定目标设定。 ITR 客户问题到解决方案管理 问题解决流 LTC IPD+ 市 场 洞 察 客 户 财经 IFS 财经 IFS Marketing 管理 集成供应链 管理 ISC 产品需求管理 产品 / 服务交付 PD/SD 集成产品开发 后生命周期管理 MTL/MCR 需求 需求 线索 合同 产品 方案 交付 方案 服务 采购 制造 物流 供应链计划 产品开发流 合同履行流 账务管理 财经管理 销资管理 机会点管理 投标管理 合同管理 工程服务 专业服务 协同开发 EMS 3PL 产品导入 订单 产品 服务 验收、 开票 应收 / 应付 / 成本 / 资产 合同、 收款 订单 需求 需求 Install Base 资金流 物流 人力资源管理 业务流程变革、业务流程与企业信息化 管理基础支撑 MM RM IPD 内控管理 问题 1fffffffffffffffffffff 支持业务设计、尤其是价值主张的实现，是执行的其它部分的基础 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity) ，包括业务增长举措和能力建设举措 可以从以下几个方而思考 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 服务 ; 风险管理和能力建设 ( 含重要运营流程的变革与优化 ) 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等 战略意图 价值主张 + 战略控制点 差距分析和竟争分析 平衡积分卡 关键任务列表 VOC/VOB 规模增长 客满改善 管理改进 学习发展 关键任务与依赖关系 新战略机会 or 下一代： 20% 支撑 : 人力资源、财经、质量运营、 IT.. 【价值主张】  增长  活力  能力  IPD  LTC  ISC 企业重点工作务必立足中长期 : 核心能力提升驱动公司持续增长 业务设计 TO 关键任务 : 战略意图 + 价值主张 / 战略控制点项目化 + 差距分析 +VOC 熵减，活力之源 熵 减 熵 增 企业 无 序 有 序 纳新 开放 打破平衡 非线性 吐故 封闭 平衡 混乱无序 僵化的流程 责任流失的组织 封闭的思想意识 平 衡 陈旧的知识技能 板结的队伍 以自我为中心 封 闭 假大空、形式 主义、官僚主义 混乱 无序 一杯咖啡吸收宇宙能量，吸收 新的技术和管理思想，与时俱 进 开 放 各项变革、蓝军机制、破格提 拔 / 拉开差距 / 战略预备队等人 力资源政策 打破 平衡 核心价值观、经营理念、业务 战略 活性 因子 业务战略牵引 组织活力的全部秘密：熵减 组织设计的原则：业务战略决定组织 松土：业界不同状态的组织及变迁历史 设计：各部门设计自己认为最好的组织，一定所有人要亲自动手才会真正理解事物的本质 PK ：不同组织方式的优劣比较。依托主要矛盾选择组织，针对弊端给出运作解决方案 内部：有哪些问题 ? AT 确定阶段性组织：打破平衡，形成新的平衡，确定新的组织职责，全员沟通 持续优化：每年战略确定之后例行审视 【组织】必须有助于中长期核心能力的持续提升：能力指数叠加的承载 ! 产品为王 ! • 不同产品应该是什么组织 ? • 不同阶段应该是什么组织 ? • 组织设置的导向和原则共识 产品线组织 vs 职能型组织：组织变革 7 步曲，匹配战略 以对象（主体）为中心联接 算法模型 以业务流（事件）为中心联接 智能标签 指标数据 运营 中心 应用 场景 预算预测 环境 分析 预测 分析 预算 推演 运营可视 目标 可视 过程 可视 结果 可视 风险预警 探针 埋点 实时 预警 智能 处理 决策 建议 决策 推演 决策 闭环 决策辅助 经营单元 子公司 事业部 职能领域 财经 供应 采购 人力 集中运营 交易嵌入 自助分析 日常值班 实时指挥 贴源实时数据 IOT 数据 整合分析数据 服务 采购 集成供 应 研发创 新 销售 财经 人力 IT 行政 非结构化数据 主题 连接 数据 汇聚 合同 销售订 单 采购订 单 供应商 客户 员工 用户 原子指 标 经销商 预测性 维护 复合指 标 生产机 理分析 公司内部 （ IT/OT 系 统） 公司 外部 商业 环境… 供应 园 区 资 金 合 同 生 产 物 流 员 工 客户 / 合 作伙伴 数据