大型集团化人力资源管控体系设计方案

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集团化人力资源管控体系设计目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系 , 上级输出是下一级的输入 , 最终实现管控目标集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征 • 集团与下属企业组织结构设计 • 集团与下属企业责 / 权划分 • 集团管控模式 • 集团职能定位 • 集团核心管控权限 • 集团总体战略定位 • 业务战略定位 • 集团与下属企业关系 • 治理结构设计集团战略定位集团战略定位一级框架二级框架 • 管控效果评估管控目标输出结果三级框架 • 集团管控流程 / 制度 • 集团管理控制系统 ( 财务、审计、人力资源…… ) 管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端 • 需要进行战略梳理与集团企业关系梳理 • 同时进行治理层结构的设计管控设计的前端 • 需要进行战略梳理与集团企业关系梳理 • 同时进行治理层结构的设计管控设计的后端 • 需要评估是否达成管控的目标 ; 同时 , 对管控效果进行评估 • 随着重大的影响管控的因素的变化 , 改进管控体系管控设计的后端 • 需要评估是否达成管控的目标 ; 同时 , 对管控效果进行评估 • 随着重大的影响管控的因素的变化 , 改进管控体系集团管控模式设计集团组织设计与责权划分管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型 : 财务 ( 投资 ) 管理型、战略管理型以及操作型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权 • 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 • 各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管理 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 品牌管理 • 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 多种不相关产业的投资运作 • 相关型或单一产业领域内的发展 • 单一产业领域内的运作 , 但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征案例 :XF 集团总部对不同产业与战略地位的下属企业 , 采取的不同的管控模式飞机制造分公司 XF 国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型 XF 集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例 ( 续 ): 不同类型的管控模式适用不同的下属企业 , 并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型 相关或单一产业领域内的发展 支持集团未来战略发展的重要企业 战略不清楚 , 需要在过程中进行战略评估与控制的企业 单一产业领域内的运作 , 航空主业内的企业 航空主业内部企业之间业务流程关联紧密 , 关联交易较多 , 还需要进行协调与管控 航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理时期 多种不相关产业的投资运作 非战略发展的重点企业 自身发展处于成熟、稳定的时期的企业管理手段 财务控制 企业并购 审计 / 法律 财务控制 战略规划控制 核心人力资源 审计 / 纪检 / 法律 战略控制 投资控制 财务控制 审计 / 纪检 / 法律 核心人力资源 飞机业务运营调控下属企业条件成熟时 , 集团能够采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例 ( 续 ): 不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标 股东投资回报 追求公司价值最大化 长远战略发展需求 股东投资回报 航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式 总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核 总部设置投资管理部门 , 不设具体业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 股东回报指标考核 总部设置职能管理部门 对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控 分子公司经营管理绩效考核核心管控功能 资产管理 战略协调 资产管理 资产管理 战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式 , 界定核心管控内容与权限 , 确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 技术 / 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理 + 总部组织机构的管理 • 财务 / 资产 • 集团规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 + 总部组织机构的管理重要功能总部功能 + 总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征在进行集团管控时 , 要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性 , 在采购与销售方面拥有一定的自主权 , 对下属公司的利润及损益表“负责”  下属公司要实现 ××× 的销售收入与利润 , 谁应该“负责”实现此利润？  经营采购  销售管理  业务营运  … 、、 • 子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整  下属公司拥有与经营相关的采购权 ; 集团进行采购物品划分与授权 ;  下属公司具有营运管理权力 ;  下属公司负责销售业务 ; 集团统筹营销管理与营销支持 , 对各公司的销售网络进行协调与控制 , 建立渠道、客户等资源平台 ; 集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发 / 投资营销营运集团管控模式与人力资源管控特征子公司 A 集权 ( 控制 ) 分权 ( 灵活 ) 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点 : 由公司战略和子公司业务定位等因素决定因此 , 公司总部针对不同子公司的集分权程度不同 , 其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点 , 实现公司整体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管理模式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分 …… 明确组织结构和部门职责明确组织结构和部门职责集团管控模式与人力资源管控特征财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分 • 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报 , 不对下属公司进行战略规定 • 总部原则上不干涉投资决策 , 但对投资收益进行审核 , 并动态跟踪 • 总部具有财务审计监察的权力 • 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权投资决策权经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化管理权品牌、文化管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权限纬度权限纬度制度优化权制度优化权 • 总部不干涉下属公司的物资采购 • 总部不参与预算和计划制定 , 通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 • 总部不从事经营 •对外派高管、财务总监具有任免考核权 • 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 • 总部不对下属公司品牌、文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权投资决策权经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权限纬度权限纬度品牌、文化管理权品牌、文化管理权 • 人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 • 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核 , 但考核一般不到下属公司 / 事业部的职能部门 • 总部具有经营班子核心人员 ( 包括财务总监 ) 的任免具有推荐权 , 下属公司董事会具有任免权 • 对总部核心人员以下 , 下属公司具有招聘、任免、考核的权力 • 下属公司作为独立的业务单元和利润中心 , 有着完善的运作职能和决策权 , 对其经营活动享有高度的自主权 , 该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 • 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 • 财务总监由总部直截了当管理 , 人事档案在总部 , 与总部签订劳动合同工资由总部进行发放 , 岗位工资标准由总部制定 • 对财务总监实行任期轮换制 , 财务总监发生工作变动 , 由总部给与离任审计 • 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 • 统一公司品牌、形象、标示、行为 , 政府等高层公关统一处理 • 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意集团管控模式与人力资源管控特征操作管理模式下母子公司的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员 : 总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 • 下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细 • 总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至下属公司的职能部室 • 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度 , 并贯彻实施投资决策权投资决策权经营计划和费用预算权经营计划和费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化管理权品牌、文化管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权限纬度权限纬度制度优化权制度优化权 • 统一管理品牌形象 • 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 • 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制 ; 其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘 , 由总部进行资质认证 , • 在财务支出权上 , 给予分公司一定的日常经营支出权限 , 下属公司在预算范围内具有自主权 • 每季度对下属公司的财务支出进行审计 ; 通过预算控制总支出和分项支出 , 并严格执行有关管理制度 • 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 • 其下属公司的财务报告 , 由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意集团管控模式与人力资源管控特征考虑 : 集团总部主要进行三个层次的活动和服务 , 不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类目的具体内容核心活动 ( Core ) 满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告增加价值活动 ( Added value ) 通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动 ( 建议 , 指导和帮助下属企业 ): •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训共享服务活动 ( Shared services ) 集中类似活动提高规模效益和技能 , 为多个业务单元服务共享服务活动 ( 总部统一进行的非核心活动 , 创造规模效益 ): •人力资源 •信息技术 •行销管理 •非核心采购 •中央会计集团管控模式与人力资源管控特征目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况紧密相关人力资源定位与管理模式人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素 (1) 集团管控模式影响要素 : 下属公司不同的发展战略地位 , 不同的企业发展时期和不同的资源相关度决定管控模式的三大影响因素现时期下属公司在公司战略中所处的地位 , 分为 : 战略核心、战略重点和战略从属战略地位战略地位现时期下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现时期下属公司所处的发展时期 , 主要分为 : 起步时期、成长时期和成熟时期资源相关度资源相关度发展时期发展时期集团人力资源管控影响要素案例 : 某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下 , 提出“打造世界级旅游王国 , 构建百年老店”的战略目标战略目标战略目标 • 打造世界级的旅游王国 , 构建百年老店 • 跨入世界一流野生动物园的行列 • 打造全中国最好的游乐园 • 到 2010 年 , 成为世界十大游乐园之一集团人力资源管控影响要素集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局 , 并涉足休闲购物等其他旅游领域 CL 集团 CL 集团主题公园版块主题公园版块餐饮酒店版块餐饮酒店版块休闲购物休闲购物 • CL 欢乐世界 • CL 国际大马戏 • CL 水上乐园游乐园版块游乐园版块动物园版块动物园版块 • CL 香江野生动物世界 • 广州鳄鱼公园 • CL 夜间野生动物世界 ( 拟再建 ) • 香江海鲜酒家 • 香江大酒店 • CL 酒店 • CL 高尔夫练习中心 • Shopping Mall( 构思 ) 集团人力资源管控影响要素 1) 下属公司战略地位分析。在战略地位方面 , 分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分 , 欢乐世界为 4 、 8 分 , 香江野生动物世界为 3 、 8 分 , 大马戏为 2 、 9 分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例 0 、 25 5 3 2 欢乐世界的营业收入占 CL 集团总营业收入中特别大的一部分 ; 香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例 0 、 25 5 3 2 欢乐世界的营业利润占 CL 集团总利润中特别大的一部分 , 香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例 , 大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在 CL 员工总人数中的比例 0 、 20 4 4 2 欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在 CL 集团员工的特别大部分 , 大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况 0 、 30 5 5 5 欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是 CL 集团大旅游发展战略的重要组成部分 , 与集团的战略目标有着高度的一致性注 : 满分为 5 分集团人力资源管控影响要素 2) 下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能主体链决策监督决策监督辅价值链辅价值链分支链营销园区餐饮设备采购设备运营演艺活动设备维修保养园区购物销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总部不负责的职能主题公园价值链系统 ( 欢乐世界 ) 环卫集团人力资源管控影响要素旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析 ( 续 ) 集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能集团总部不负责的职能主