建立健全集团所处行业信息数据库 集团战略规划 • 滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施 和 计划 • 对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年 度 预算纲要 • 指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划 , 并提出修 改 意见和方案 • 定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价 战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略， 推动战略落地实施，并 战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的 协调 其它职能 集团总裁 战略管理部 战略实施督导与协调控制 战略管理部 部门中心 I 需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部 在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色 有关职能界面和业务授权的特殊说明 审核经营计划的可行 性及与集团要求的一 致性，并提出经营计 划的修正建议 审核年度预算的合理 汇总各单位 经营计划并 形成各单位整体 年度经营计划 形成年度经营计 划与预算的草案 审核者 审核者 汇总年度经营计 划及预算 高层决策 委员会 提出年度目标 和预算纲要 制定年度经营计划 及年度预算草案 批准年度经营 计划和预算 修改年度经营 计划及年度预算 建议年度目标 和预算纲要 批准年度目标 和预算纲要 战略管理部 执行者 执行者

IT 规划 ERP 战略 组织 绩效 2004-9-15 2 IBM Business Consulting Services 业务咨询服务事业部 目录  IBM 信息技术战略制定方法  对昆明钢铁业务发展战略的回顾（仅对 IT 战略有影响的部分）  应用系统远景规划  应用系统架构的主要原则和目标  集团 /股份公司总体应用架构  系统集成模式建议  IT 运行管理  实施步骤 3 IBM Business Consulting Services 业务咨询服务事业部 许多大型企业已经充分认识到信息规划的必要性，问题在于他们不知 道该如何制定可行的信息规划  不清楚信息技术系统应如何支持其业务发展 战略  没有一个关于信息技术系统如何产生效益的 总体规划  流程或信息管理的决策者不明晰  没有统一的综合性组织结构及企业文化 技术战略展望 确定初步实施 需求及制定实 施计划 确定差距 评审项目 总体规划 项目评审 同意立项并提 供项目资金 不同意立项 结束 项目实施 收集各方面更 新的信息 周期评估： 对总体规划 重新评估， 进行必要的 调整 信息技术规划并不是一 劳永逸地解决所有问题。 通常需要每年对其进行 重新评估，适时调整 信息技术规划是一个动态的过程 IT 规划制定过程 IT 规划调整和执行过程

光伏发电成本：光伏是近几年成本下降 最快的可再生能源， 2010 年 -2018 年， 光伏全球平均度电成本由 0.371 美元 / kWh 下降至 0.085 美元 /kWh ，降幅超 过 77% 。 • 能源政策：各国制定可再生清洁能源目 标计划，如欧盟到 2030 年实现 32% 可 再生能源目标等；美国实施光伏税收减 免；同时，全球光伏补贴退坡趋势加速。 • 全球光伏需求：预计 2025 年起新增装机 量超过 400GW/ • 销售运营衔接计划和供应链物流计划，产生发货需求给物流进行物流资源 准备，物流同时与承运商进行物流需求的对接 • 下达排产计划给，计划根据各基地产 能汇总和关键物料供应能力， 制定排产需求和关键物料需求，并且制定电池的发货需求和排产需求，以 及供应链采购的物料需求，并且供应链与供应商进行物料需求的衔接 供应链： • 在整个供应链体系中，由总部集中管控，基地执行的策略 • 电池运营中心的统筹需求，安排各基地的电池生产供应 高功 率 10-14 天 10-14 天 物料订单 1 产品特性  电池物料与 BOM 与相比较固定；效率转化为电池重要的衡量指标。 受到较大市场 需求影响，定制化物料较多；根据不同订单制定对应的 BOM 。 供应特性 生产特性 需求特性 2 3 4  电池：电池作为的最重要物料供应，总体供应较为稳定；  ：为了满足产能，避免供应风险，一种物料会由多家供应商同时供货

目 排 序 管 理 项 目 管 理 信 息 化 项 目 管 理 规 定 流 程 优 化 建 议 流 程 活 动 梳 理 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理， 而不是计划经理， 计划制定与监控不要 脱 离 ， 不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。 项 目 成 本 管 理 项 目 计 划 制 定 项 目 组 织 建 设 项目管理 案例分析：某公司项目管理体系主要 内容 PART 3 : 研发质量管理 目 录 第 17 页 PART2 要点及子目录 1 ：项目目标制定与成本管理 2 ：项目组织任命及开工会 议 3 ：项目计划制定和评 审 4 ：项目计划控制和测评 5 ：项目风险及项目总结 第 18 页 4 第一个问题 ：如何制定项目目标 如何写项目目标： • 我们要做什么？ • 我们为什么要做它？ • 它将于什么时候完成？ 重用 CBB) > 项目的财务成功目标 ( 收入 ，成本控制 ， 回款 ) > 项目的人员培养目标 > 项目可供别人共享的目标 案例分析：某公司项目的五个 目标 第 20 页 项目目标制定的细化过程—— 如何写任务书、合同书及协议书 1. 喇叭口原理 2. 分步细化原则 3. 二次任务书原则 明 确 任 务 任 务 验证 发布 成果化

投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督 • 监控实施与资源协调 • 财务预算执行和控制 • 业务策略制定与实施 • 各项业务运作的管理和 控制 • 接受总部监督管理 • 财务管理 / 资产投资 • 公司总体发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 、我司的经营管控组织模式 F 、公司总部主要进行三个层次的活动和服务 3.1 集团总部定位 • 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培 训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发 展不断创造条件 • 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发 展愿景 • 总部及业务经营单元之间权责划分明确 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 核心任务 1 核心任务 2 核心任务 3 C 、集团总部需要完成三大核心任务 集团总部定位 战略管理中心 资产管理中心 人力资源中心 财务监控共享中心

健康项目基本背景与高阶目标 现状… 现状… TRT 健康制定长期供应链愿景，包括目标、发展 要求以及如何通过跨维度（数字、组织、流程 等）的具体改进机会来实现这些目标 设计短中期供应链管理模式，优化 B2B 业务，服 务 B2C 新业务，降低成本，提高效率，具体项目 包括： • 分销和交付模式 • 精益制造 • S&OP • 数字化 • 组织和 KPI 制定实施路线图，并为实施进行 PMO 范围的广度和深度使该项目成为 TRTS …… 供应链的真正变革 供应链 愿景与战略 供应链促成因素 生产 购买 交付 计划 端到端供应链集成 制定战略并衍生 操作模式 A 完善运营模式，优 化核心流程 B 规划和优化网络 C 确保工厂的精益运 营 D 制定 TRTS 数字供应链的路线图 E 7 Copyright © 2016 by The Boston Consulting Group 成功的条件：我们的经验表明，十个因素与供应链转型最为相关 来源： BCG 案例经验 目标是最大程度的流程标准化，同时在必要时反映特定部门的要求 尽早将 IT 的总体视角与 IT 整合，使其成为推动者，而不是驱动者 制定明确的操作原则，这些原则定义了设置，并在项目期间让每个人都了解情况 设定雄心勃勃但切合实际的时机和商业案例思维，以避免在没有明确潜在回报的情况下进行投资的风险 从供应链转型的战略角度出发，使这一努力对业务战略做出明确的贡献

务人员实务操作的一 致性和可比性 完善辅助核算口径 结合内部管理决策 需要，优化设置辅 助核算口径，增加 会计核算信息的多 维性 结合内部管理决策 需要，优化设置辅 助核算口径，增加 会计核算信息的多 维性 制定核算管理原则 结合中电建的管理 需要，在核算手册 中补充有关会计科 目级次统一管理的 基本原则 结合中电建的管理 需要，在核算手册 中补充有关会计科 目级次统一管理的 基本原则 探讨主要核算方法 Week 5-6 主数据标准制定 Week 7-8 目 标 活 动 成 果  制定符合企业战略的主数 据框架，包含规划目标、 发展思路、核心能力等  高层访谈  战略解码  同业对标  主数据体系框架  通过一系列信息收集与分 析手段，确定企业“现在 怎么做”， “做得怎么样” 和“问题出在哪”，以指导 下一步工作  设计访谈问卷  制定访谈计划  进行关键部门访谈  建立主数据分类体系， 如物料主数据、客户主 数据等  制定通用主数据编码库、 分类模型、描述模型等  建立数据标准管理制度  主数据标准  主数据管理办法  明确数据标准落地的路 线，明确详细实施计划 和里程碑计划  数据标准落地流程图  对比当前数据现状与上 一阶段的数据标准，进 行差异分析  制定数据标准落地流程 图 27 基础数据标准化 —主数据体系规划

总结需求计划现状和绘制现状流程图 2 研究行业需求计划最 佳实践 1. 根 据业务现状分析发现的关 键痛点，明确最佳实践研究的范围和深度 2. 搜集，整理并分析行业内需求计划最佳实践资料 3. 总结并制定本次项目对标的最佳实践案例 4. 分享和讨论最佳实践，分别与 甲方项目组进行沟通讨论 5. 对未来改进方向达成有效的共识 3 识别关键问题与根 因 分析 1. 根 据最佳实践案 例，结合需求计划现状总结，分析和明确当前需求计划 在现状分析，最佳实践研究，关键问题根 因 分析的基础 上，明确需求计 划改进方向愿景，提出未来需求计划改进方向 2. 对未来需求计划改进提出指导性意见 3. 根 据改进目标的关 键性和实现的复杂度，制定供应链转型工作的优先级 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 蝈内营销总部 全渠道业务管 理中心 副总（连锁） 李彩云 调研连锁相关业务 副总（分销、商业、运营商） 单朝晖 调研会员客户相关业务 全渠道业务 管理中心 计划物流部 • 计划物流经理：制定年度物量规划，制定蝈内 3 个月物量规划，进行蝈内月度订货 商用 / 运营 商 / 电子商务渠 道 • 计划员：制定本渠道 3 个月需求计划 政策价格部 • 副总 - 政策价格：制定政策及价格方案，指导 3 个月物量规划 市场部 - • 市场部总监：制定产品策略及市场策略，制定新品首单 2000 台到分公司的分配 计划，审核总部新品及高端产品

执行委员会成员直接管理 • 采购职能与研发、营销等 职能一样，在企业中都属 于极为重要的战略职能 职责定位清晰： • 采购是公司供应资源开发和 维护的主要责任部门 • 对供应商目录管理、布点选 择和价格制定有最终的决定 权 采购是生产力。采购管 理的优劣是企业利润的 摇篮。 针对资源战略，替企业 发现机会，实现理念价 值 一个“可靠性保障”部门 , “ 以成本控制来创造利 润的贡献者” 作为企业价值的创造者， 103.0 6.9 主机厂 供应商 数量 1 （家） 乘用车产量 （ 2013 ，万辆） 产量 / 供应商数量 （千辆 / 家） 大众通过模块化战略，有效缩减了供应商数量 15 个模块制定了 14 家供应商 • 整合需求，提高议价能力 • 规模生产，提升产品质量稳定性及系统匹配性 • 战略合作，缩短开发及定点周期 案列 来源：行业研究 16 战略意义 在供应商定点方面，国际主要整车厂都倾向于在品类层面定点 先锋 阿尔派 先锋 案列 来源：行业研究 17 战略意义 建议：明确采购“价值创造”的核心战略意义，规划采购体系 QCD 三大目标，提升采购职 能在全价值链中的管理层级和权限 三大目标：制定以价值创造为核心的 QCD 三大目标： 1. 质量目标（ Q ）：通过战略供应商寻源，供应商持续改进、问题有效 解决机制、互帮互助等长效方式，稳步提升零部件质量水平 2. 成本目标（ C ）：保

时间： 2025 年 7 月 25 日 工业园区零碳转型指南 气候中和园区 : 工业园区的零碳转型之路 监测分析与优化运行 持续改进 8 . 步骤五：制定能源方案之二 - 分析能源潜力 . 步骤六：制定能源方案之三 - 确定技术配置、规划不同情景 . 步骤七：详细规划与实施落实 . 步骤八：监测分析与优化运行 未来展望与总结 引言篇 为什么要选择以实现气候中和为目标的园区转型之路？ 步骤三：引入绿色与可持续金融 步骤四：制定能源方案之一 - 分析能源需求特征 发起并组织协调利益相关方 构建协作团队 详细规划与实施落实 项目执行 引入绿色与可持续金融 资金支持方案 . 步骤五至八 定义城区 / 园区边界范 围 明确项目边界 确定技术配置与规划 能源方案制定之三 分析能源需求特征 能源方案制定之一 分析能源潜力 能源方案制定之二 八大步骤转型路径 工业园区零碳转型指南 开发商 ：负责项目的具体开发和建设实 施 技术提供商 ：提供零碳技术设备和解决方 案 技术专家团队需要在项目早期参与，确保技术方案 的可行性和先进性 . 提出需求方 地方政府 ：制定政策和规划，提供政策支持 和指导 审批机构 ：负责项目审批，确保项目符合相 关法规和标准 资金方 ：提供项目所需的资 金支持，包括绿 色金融工具 提出需求方在项目前期阶段的参与至关重要，可以