大型集团组织管控设计方案

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大型集团组织管控 解决方案 2 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 1.1 集团管控三种模式选择 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 1.3 不同管理模式的具体特征描述 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议我司采用 ** 集团母公司 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 各业务策略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集采集销 • 采购 / 供应链 • 质量与技术管理 • 销售网络 • 人事管理 • 绩效监督 • 业务运营 财务管理模式 战略管理模式 运营管理模式 管理模式 功能和人员配置 总部业务单元角色 纯粹的决策中心 战略业务单元 / 利润中心 经营单元 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督 • 监控实施与资源协调 • 财务预算执行和控制 • 业务策略制定与实施 • 各项业务运作的管理和 控制 • 接受总部监督管理 • 财务管理 / 资产投资 • 公司总体发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理 • 生产经营 • 接受总部监督管理 制造部 核 心 功 能 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 1.1 集团管控三种模式选择 • 不区分业务领域的收 益最大化 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 运营导向 ( 运营管理控股 ) 类型 目标 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制、功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 中央 部门 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 运营管控型集团 财务管控型集团 战略管控型集团 产业领域 组织特征 维系纽带 直接目标 总部职能 产业很少关联性 围绕若干核心产业或者 若干相关产业 从事单一产业或者紧密 联系的产业 侧重于分权 比较平衡 侧重于集权 资本纽带 / 金融纽带 左 + 战略纽带 / 管理纽带 左 + 技术 / 渠道 / 品牌资 源 高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收 成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化 财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律 左 + 公关 审计 人才培养 现金管理 左 + 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源 招商局集团 通用电气、西门子， 上广电 爱立信、中石油、富士康 举例 ** 集团 本部、龙门、内蒙三 大生产基地，从事单 一焦化产业或者紧密 联系的煤化工产业， 比较适合于运营管控 型的集团作业模式 1.3 不同管理模式的具体特征描述 战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 重组成功 重组的可实现性及难易程度 协同效应的实现 该模式是否适合实现协同效应？ 管理结构成本 多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 汇报系统 该模式的汇报系统是否简洁？ 经营决策高效性 业务经营决策的渠道是否尽量缩短？ 激励潜力 下属企业的管理层在多大程度上获得激励？ 能力评估 很低 低 中等 高 很高 抵御风险 风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 其严重性能否减到较小程度？ 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 0 当前模式 1 运营管控模式 战略管控模式 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议采用 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 组织绩效管理 二、集团管控模式设计拟采用的技术路线 战略 目标体系 实施方案和策略 集团现有战略体系的构成 战略发展 策略 ** 集 团 战 略 目 标 体 系 近期目标 中期目标 总体发展目标 • 核心战略用恒定速度 5~6 年建一个工厂，到 2030 年建 2~3 个工厂并投产。 • 向上游煤炭和下游化工产 业垂直整合，不排除用收 购 / 并购手段进一步扩大 焦化业务。 • 2023 年实现内蒙 520 万吨； • 形成焦炭和煤化工为核心的 焦化产业； •资本结构进一步优化； •核心竞争能力逐步聚焦， 主导产业的核心地位得到增 强 •优化股权和资本结构； •集团加强战略执行的组织能 力； •经营者利益与企业收益挂钩 2.1 我司战略目标体系构成 • 集团统一成立供应链管理部对原煤、精煤和物资进行集采，统一管理供应商和采购基础信息 • 集团统一对焦炭、煤化工等产品进行市场开发和销售 • 集团统一管理各类政策 • 在本部、龙门、内蒙三个基地只是分开实施工艺设计、生产基地 • 分厂成本独立核算 • 集团运作一体化管理 • 具备条件：各基地产品相对独立 • 代表企业：富士康等等，我司也完全适合 2.2 多基地模式管控可借鉴的标杆：模拟事业部模式 11 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 12 三、集团总部组织机构的总体设计 3.1 集团总部定位 3.2 我司治理结构设置 3.3 集团总部职能机构基本设置 A 、集团总部组织机构的设置原则 B 、我司总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构 C 、集团总部需要完成三大核心任务 D 、根据集团总部的核心任务，我司总部的定位为五大中心 E 、我司的经营管控组织模式 F 、公司总部主要进行三个层次的活动和服务 3.1 集团总部定位 • 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培 训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发 展不断创造条件 • 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发 展愿景 • 总部及业务经营单元之间权责划分明确 • 总部必须有能力对核心活动 ( 如集成供应链管理、共享结算中心、投融资管理、新工厂投资项目管理 等 ) 进行协调和监控 • 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 • 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 • 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 A 、集团总部组织机构的设置原则 • 在这一层面的业务单元数量不要过多，以不超过 10 个为宜 • 业务单元可以有两种基本法律形式 1) 股份制的法人单位 2) 独资子公司 ( 法人 ) - 在上述股权结构形成的基础上成立规范的董事会行使业务单元的重大决策权 - 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定 B 、我司总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构 ( 控股模式 ) 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 核心任务 1 核心任务 2 核心任务 3 C 、集团总部需要完成三大核心任务 集团总部定位 战略管理中心 资产管理中心 人力资源中心 财务监控共享中心 核心职能： • 资本运营项目运作 • 重大投融资项目管 理 •产权管理 •证券事务管理 核心职能： • 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与战略 目标调整 核心职能： • 资金计划管理 • 预算控制 • 共享结算 • 财务分析 • 业务过程审计监察 核心职能： • 权属公司经营者选 聘和培养 • 外派董事监事激励、 考核和奖惩 • 内部人才市场 • 培训基地 • 企业文化建设 经营协调中心 核心职能： • 经营计划协调 • 战略物资集中采购 • 供应链管理 • 物资集中销售 • 公共关系协调 • 安全健康 • 流程体系管理 D 、根据集团总部的核心任务，我司总部的定位为五大中心 ** 集团最高管理层（执行委员会） ** 集团最高管理层（执行委员会） 职能中心 / 部门 职能中心 / 部门 业务单元 ( 下属制造部 ) * 业务单元 ( 下属制造部 ) * 财经中心 行政事务部 人力资源中心 审计部 经营事业部 生产管理中心 制造本部 ** 制造部 ** 制造部 … 项目建设部 • 焦炭 • 煤化工 • 焦炭 • 煤化工 • 焦炭 • 煤化工 • 焦炭 • 煤化工 • 在主航道上开 发其它产品 1 2 3 4 5 • 控股子公司 • 参股公司 • 全资子公司 * 此处建议 4 个基本的业务单元，不排除还可以形成其它的业务单元； E 、 ** 集团的经营管控组织模式 满足和实现对政府和利 益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规模 效益和技能 , 为多个业 务单元服务 共享服务 附加价值 核心 核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告 增加价值活动 ( 指导和帮助下属企业 ): •企业文化创造 •战略物资集中采购 •资源共享 •市场开发和销售 •推广 TPM\BTR •管理人才培训 共享服务活动 ( 总部统一进行的非核心 活动 , 创造规模效益）： •人力资源 •信息技术 •非核心采购平台 •共享结算 •安全健康 F 、公司总部主要进行三个层次的活动和服务 在原有战略、提名、薪酬绩效和审计四个委员会的基础上增加变革委员会 审计委员会 董事会 董事长 陕西黑猫集团 股东会 战略委员会 薪酬绩效委员会 提名委员会 监察办 监事会 主席 变革委员会 3.2 我司治理结构设置 A 、我司一级部门组织机构设置 B 、我司二级部门组织机构设置 C 、总经理岗位职责 D 、财经副总经理岗位职责 E 、生产副总经理岗位职责 F 、我司建议按职类划分职等规划出员工职业晋升多通道 3.3 集团总部职能机构基本设置 内蒙 制造 部 陕西黑猫董事会 董事长 陕西黑猫集团 总经理 审计 部 项目 建设 部 经营 事业 部 制造 本部 执行委员会 财经+经营+人力+项目 建设+审计 人力 资源 中心 行政 事务 部 财经 中心 生产 管理 中心 龙门 制造 部 A 、 ** 集团一级部门组织机构设置 表示法人单位 我司总部暨控股层的使命 * 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方 向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管 理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招 聘及培训优秀管理人才为使命： 龙门制造部 总经理 制造本部 总经理 内蒙制造部 总经理 人力资源中心 经营事业部 总监 陕西黑猫集团 总经理 财经中心 审计部 部长 黑 猫 大 学 组 织 发 展 部 薪 酬 绩 效 部 文 宣 档 案 组 公 关 法 务 组 保 卫 处 F SS C 信 息 化 管 理 部 工 程 监 审 组 日 常 审 计 组 原 料 供 应 部 物 资 集 采 部 本 部 人 力 BP 生 产 运 行 部 安 全 环 保 部 焦 化 分 厂 生 产 运 行 部 安 全 环 保 部 质 量 与 技 术 科 焦 化 分 厂 生 产 运 行 部 安 全 环 保 部 质 量 与 技 术 科 工 程 项 目 部 行政事务部 总监/部长 黑 猫 化 工 能 源 利 用 新 丰 科 技 制 砖 分 厂 热 动 分 厂 甲 醇 分 厂 机 动 部 化 工 分 厂 化 肥 分 厂 龙 门 经 营 BP 本 部 经 营 BP 洗 煤 分 厂 炼 焦 分 厂 热 动 分 厂 醇 氨 分 厂 化 产 分 厂 内 蒙 经 营 BP 财 务 BP 管 理 部 安 全 总 监 技 术 总 监 生产管理中心 招 聘 发 展 部 行 政 事 务 部 行 政 事 务 部 行 政 事 务 部 证 券 事 务 部 战 略 财 务 部 生 产 总 监 项目建设部 项目经理 项 目 管 理 科 项 目 人 力 BP 本 部 人 力 BP 龙 门 人 力 BP 内 蒙 人 力 BP 财 经 人 力 BP 经 营 人 力 BP 项 目 人 力 BP 项 目 技 术 科 内 蒙 人 力 BP 龙 门 人 力 BP 员 工 关 系 部 经 营 财 务 BP 陕西黑猫董事会 董事长 执行委员会 财经+经营+人力+项目建 设+审计 销 售 公 司 经 营 人 力 BP 项 目 财 务 BP 内 蒙 财 务 BP 本 部 财 务 BP 龙 门 财 务 BP 商 务 管 理 部 质 量 技 术 科 经 营 BP 管 理 部 污 水 处 理 厂 华 运 物 流 公 司 项 目 经 营 BP 党 工 联 系 组 保 卫 消 防 部 B 、我司二级部门组织机构设置 部门名称 岗位名称 岗位职责 ** 集团 总经理 1 、在董事会及执行委员会的授权范围内，按照公司章程及规定，决定公司与日常经营相关的经常性 交易事项或合同事项 ; 2 、组织制定集团公司内部组织机构设置方案和基本管理制度，向董事会、执行委员会提请副总经理、 总监和总工等级别人员的任免； 3 、根据董事会下达的公司战略规划，组织制定和实施集团公司年度经营计划与投资方案； 4 、督促相关职能部门建立健全经营计划、财务管理、企业文化、人力资源、市场营销、生产运营、 安全环保和基础支撑等方面的规章制度，审批权限内集团公司的各类费用支出、人事决策、行政后勤 事务等工作； 5 、建立公司与客户、供应商、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等机构间的顺 畅沟通渠道； 6 、主持公司日常经营与管理工作，组织召开集团公司经营管理例会，实施董事会及执行委员会决议， 向董事会及执行委员会报告工作； 7 、负责处理公司重大突发事件 ; 8 、办理董事会交办的其他工作。 C 、总经理岗位职责 部门名称 岗位名称 岗位职责 ** 集团 财经 副总经理 1 、在执行委员会和总经理领导下，负责财经中心日常管理工作。 2 、负责审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团公司财务运作和资金收支情 况； 3 、参与审定公司重大财务决策，审定公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重 组和债务重组方案，拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案等； 4 、负责制定公司利润计划、投资计划、财务规划、开支预算或成本费用标准； 5 、建立健全公司内部核算组织、数据管理体系，以及会计核算体系和财务管理体系； 6 、建立企业内部会计、稽核和内控制度，完善财务治理、公司财务控制和会计机构，对会计人员 实施有效管理； 7 、负责与政府财税部门联系，落实各项财税政策； 8 、建立多元化的企业融资渠道，拟定集团公司投融资管理制度，监控资本运营过程和风险； 9 、完成董事会和总经理交办的其它工作。 D 、财经副总经理岗位职责 部门名称 岗位名称 岗位职责 我司 集团 生产 副总经理 ( 兼制造部 总经理 ) 1 、在总经理的领导下全面负责集团下属制造部的生产、安全、健康、环保和人员管理等方面工作； 2 、负责组织召集制造部生产调度会，分析生产、安全、环保形势，及时解决生产、安全、环保等方 面存在的问题，对生产中的重大问题作出决策，保证生产顺利进行； 3 、审批企业年度、季度、月度生产计划并督促检查各车间落实情况，做好生产过程的组织管理工作， 掌握生产进度，确保完成各项生产任务和指标； 4 、建立健全生产指挥系统，做好指挥调度，充分发挥指挥调度的作用； 5 、召集分管制造部协调会议，检查、督促、协调各单位工作，并对其工作业绩进行评价和考核； 6 、遵照国家法律法规和集团要求，推进制造部安全健康环保体系建设，运用 PDCA 管理方法排查治 理各类隐患，消除薄弱环节，达到合规运营运行，管控风险； 7 、对分管制造部报送总经理、集团公司及政府部门的各类制度、方案、材料进行审核、把关、签字； 8 、检查制造部各单位能源使用情况，引导各单位充分挖掘和调动各方面潜力，降低能源消耗 , 提高 能源利用率； 9 、完成总经理授权的其他方面工作。 E 、生产副总经理岗位职责 ** 集团职系职务等级对照表 职等 行政职系 经营职系 财经职系 生产职系 技术研发职系 作业职系 16 董事长 15 总经理 / 执委常委 14 副总经理 / 执委委 员 集团总工 13 一级总监 / 中心、 事业部总经理 一级经营总监 一级业务专家 制造部总经理 / 项目建设部 项目经理 一级总工程师 12 二级总监 / 中心、 事业部副总经理 二级经营总监 二级业务专家 制造部副总经理 二级总工程师 11 三级总监 三级经营总监 三级业务专家 总监 / 总经理助理 三级总工程师 10 一级部长 一级区域经理 一级业务经理 一级部长（厂长） 一级高级工程师 9 二级部长 / 一级副 部长 二级区域经理 / 一级 大客户经理 二级业务经理 一级副部长（厂长） / 二级 部长（厂长） 二级高级工程师 8 二级副部长 二级大客户经理 三级业务经理 二级副部长（厂长） 三级高级工程师 7 一级主任 一级客户经理 / 业务 经理 一级业务专员 一级科长 / 主任 一级工程师 高级技师 6 二级主任 二级客户经理 / 业务 经理 二级业务专员 一级副科长 / 副主任、二级 科长 / 主任 二级工程师 一级技师 5 一级主管 一级客户经理助 理 / 业务经理助理 一级业务主管 二级副科长 / 副主任、一级 主管 一级助理工程师