集团组织管控模式细化项目（讨论稿）

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集团组织管控模式细化项目 项目报告（项目小组讨论会） 目录 页码 A. 项目背景、目标和主要成果 3 B. 组织管控和授权体系的内容 9 1. 部门职能和业务授权 10 2. 财务授权 74 3. 人事授权 113 C. 组织管控模式转型中的几项注意点 139 附录 1 ：组织结构图 附录 2 ：部门三级职能描述 附录 3 ：选定岗位的关键职责说明 附录 4 ：关键经理岗位的授权体系文件 附录 5 ：亚太区财务授权体系说明文件 I A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项目承接前期战略设计的主要结论，配合某地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 项目背景 • 随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为某地业务增长的战略重心和主导推动力量。伴随着 某地战略调整的这一要求，某地不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“ 区域集团 化” 为核心的组织变革 • 某地与罗兰•贝格合作，前期对某地组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“ 战略设计师” 的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分 • 在此基础之上，本项目将进一步细化某地的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述 , 编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性 • 同时，本项目以亚太区作为区域模板，对集团向区域的授权进行了重点阐述 I 组织和授权模式的核心内容是确定：组织设置和功能划分，以及各项授权 内容 授权体系说明文件 岗位：区域总裁 内容： 1. 业务授权 2. 财务授权 3. 人事授权 …… 职能 2 职能 3 职能 4 职能 5 … 区域负责人 二级区域 • 确定关键经理岗位的业务授 权、财务授权和人事授权内容 • 重点在于：集团对区域的授 权、集团对总部职能中心的授 权 • 确定组织部门设置 • 描述部门的主要职能 • 描述各职能部门之间、总部与 区域之间的职能划分界面 项目内容和逻辑步骤 确定组织设置和功能划分 （如何分工？） • 针对各关键经理岗位，编写授 权体系的说明文件，作为授权 体系的实施依据 编写授权文件 （如何付诸实施？） 财务授权 业务授权 人事授权 分公司 CEO 中心 4 中心 5 … … … … … … … 职能 1 中心 1 中心 2 中心 3 I … 业务授权 财务授权 人事授权 集团对 总部职能中心的授 权 集 团 对一级区域的授权 一 级区域内部的授权 在授权内容上，需要明确三个层次的业务、财务和人事授权 授权体系框架 支持 I • 亚太区管理架构和经理列表 • 亚太区财务授权的重要定义和政 策 • 亚太区财务授权的具体内容 – 预算编制和审批权限 – 预算 / 协议 / 订单建议和审批权限 – 付款要求和审批权限 – 印鉴 / 公章管理权限 – 授权变更 • 包括所有集团总部各职能中心 的 下属部门和区域（一级、二 级、 分公司）的各个职能部门 • 由于部门职能疏理所产生的组 织 调整 • 总计 52 个部门的三级职能描述 • 包括集团各职能中心主管副总裁、 一级部门总监、一级区域总裁和 部 门负责人、二级区域总经理、 分公 司经理的财务授权、业务授 权和人 事授权说明书 • 总计 52 个职务的授权说明书 • 包括选定的集团各职能中心一 级 部门负责人、区域一级部门 负责 人、部门主管、专员、二 级区域 部门负责人、主管及专 员的岗位 说明书 • 共计 46 个岗位说明书 • 是本次组织管控项目所有成果 的 说明及重点内容演示 • 包括部门职能、业务授权、财 务 授权、人事授权四大模块 本项目的交付品包括以下五个方面 亚太区财务授权说明 PPT 项目说明文 件 授权体系文件 部门职能描述 岗位职责描述 1 5 3 4 2 I B. 组织管控和授权体系的内 容 I 根据战略要求，某地集团总部未来将定位为战略设计师角色，而具体业务 运营操作将由各区域自行承担 3 个可能的角色 1 财务控制管理者 战略设计 师 / 审计 师 财务控制 管理者 2 战略设计师 • 通过加强战略架构，促进运营机构的自我发展 • 检验商业计划的思路并着手实施 • 鼓励运营机构加强自身能力 • 促成交流合作 / 扩大优势 3 操作者 • 开发并引导大部分投资和发展项目 • 按月检查每个财务 / 运营指标，做出重要决策 • 购买和转移被低估的业务 • 确保全球目标的实现 • 在最佳的时机 / 价格将业务出 售 资料来源 : 咨询公司 11 计划 / 战 略 系列 工作 交互作用水平 / 运营单位的整 合 共享的能力体系 独特的能力体系 需要干涉的领域 独立能力 操作者 运营 财务 战略管理型组织（某地） • 财务 / 资产 • 集团规划 / 区域战略 • 投资管理，收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 品牌 • R&D • 总部组织机构的管理 • 财务 / 资产 • 集团规划 / 区域战略 • 投资管理，收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 品牌 • R&D • 采购 • 物流 • 生产 • 销售 • 人事管理 • 总部组织机构的管理 • 公关 • 人力资源 • 法律 • 审计 • 品牌 • R&D • 采购 • 物流 • 生产 • 销售 • 区域组织机构的管理 在战略管理模式之下，某地集团总部组织职能将主要是战略管理和服务功 能，而区域组织应具备完整的营运操作性职能 • 产品导入 • 采购 • 物流 • 生产 • 销售 • 区域组织机构的管理 • 财务 / 资产 • 集团规划 / 区域战略 • 投资管理，收购、兼并 • 总部组织机构的管理 • 销售网络 • 分支机构的管理 总部 区域 I 战略管理职能 业务 ( 支持 ) 职能 管控职能 支持职能 战略 管理 投资 部 工程项 目管理 中心 全球 营销 中心 全球 研发 中心 全球 生产 中心 全球 物流 中心 超市 部 全球 财务 中心 内部 审计 全球 信息 中心 全 球 人 力 资 源 中心 2) 全球 行政 中心 总裁 办 战略管理职能 3 ） 业务 ( 操作 ) 职 能 7 8 管控职能 支持职能 营销 1) 产品 导入 生产 管理 物流 运营 超市 财务 内部 审计 人事行政 1) 区域的营销职能包括 : 运营管理部、计算服务部、教育部 2) 人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理 3 ）有关区域的战略管理职能主要由区域总裁承担，未设立专门的部门管理 由此，某地集团总部和区域的各部门的基本功能定位如下 集团 总部 区域 6 9 4 6 1 2 10 10 4 5 7 8 5 3 11 11 12 13 14 13 12 9 I 某地现有组织结构 和现有各部门的 三级职能描述 在新的总部和区域功 能定位下，重新疏理 各部门的三级职能描述 对某地组织结构产生 了进一步的调整建议 本项目中，项目小组以原有组织构架为基础，对各部门的三级职能描述进 行了疏理，由此对组织结构也进行了进一步的调整建议 了解，调研 讨论，疏理 建议 I B.1.1 战略管理部门的职能和业务授权解释（总部） - 战略管理部 - 投资部 - 工程项目管理中心 I 行业研究 • 对影响集团所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪， 对 集团今后可能涉足的行业和新业务模式进行分析研究 , 定期向集 团总 裁及高管层提交战略影响分析报告 • 建立健全集团所处行业信息数据库 集团战略规划 • 滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施 和 计划 • 对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年 度 预算纲要 • 指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划 , 并提出修 改 意见和方案 • 定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价 战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略， 推动战略落地实施，并 对战略实施效果进行控制和管理 组织结构图 部门关键职能描述 战略实施督导和协调控制 • 督导各战略经营单位、各区域和各职能中心按计划推进战略实施 • 对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措 施 • 提供管理建议，协调各战略经营单位之间的合作 集团总裁 战略管理部 （战略管理部向集团总裁直线汇报） 战略管理部 I 全球营 销中心 全球研 发中心 全球物 流中心 全球生 产中心 集团整体战略方案的建议调整 对战略建议方案的审批 战略管理部定位为集团战略建议者和协助督导者 战略实施进展，效果及问题 的汇报 战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的 协调 其它职能 集团总裁 战略管理部 战略实施督导与协调控制 战略管理部 部门中心 I 需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部 在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色 有关职能界面和业务授权的特殊说明 审核经营计划的可行 性及与集团要求的一 致性，并提出经营计 划的修正建议 审核年度预算的合理 性并对各年度预算从 集团的角度进行整体 协调，提出年度预 算的修正建议 审核并调整年度经营计划及年度预算（多次往复） 综合协调，联合 下达年度经营计 划及年度预算的 修正建议 提交 下达 建议者 汇总各 单位年度预算， 形成集团 整体年度预算 各预算单位 财务部门 战略 管理部 汇总各单位 经营计划并 形成各单位整体 年度经营计划 形成年度经营计 划与预算的草案 审核者 审核者 汇总年度经营计 划及预算 高层决策 委员会 提出年度目标 和预算纲要 制定年度经营计划 及年度预算草案 批准年度经营 计划和预算 修改年度经营 计划及年度预算 建议年度目标 和预算纲要 批准年度目标 和预算纲要 战略管理部 执行者 执行者 执行者 决策者 决策者 I 项目投资 • 发掘并筛选投资项目 • 编写项目可行性分析报告， 组织内外部专家进行项目论证 • 投资项目实施 投资管理 • 监督投资项目的经营管理， 对其进行业绩考核， 定期审核审计的工作 • 对已投资项目经营管理改革， 项目权益转让， 重组或退出提出建议及解决 方案 • 对投资项目及行业进行分析研究，为领导决策提供投资管理工作建议 投资咨询 • 研究海外资本市场及国家相关产业政策和行业动态，考察筛选客户，提供 中 国企业海外发展与上市和国外企业来华投资发展咨询服务 • 提供国内企业并构重组咨询服务 • 组织实施完成国外先进技术的引进项目 金融管理 • 进行金融市场分析，建议理财、外汇风险管理及人民币风险对冲方案 投资部负责从投资项目发掘至退出的全过程投资管理， 同时提供金融及 国际投资咨询服务 集团总裁 投资部 （投资部向集团总裁直线汇报） 组织结构图 投资部 I 业务授权 总裁 投资部负责人 职能负责人 项目投资 投资项目的发掘和筛选 E 项目可行性分析报告及内外部专家项目研究论证 E 投资模式设计 R 项目谈判及投资实施 E 投资管理 已投资项目跟踪评估， 经营管理监督， 审核审计及业绩考核 E 已投资项目重大经营管理改革建议及方案 R 投资权益转让、项目重组或退出建议及方案 R 投资咨询 投资咨询项目客户的考察、筛选、确认及协议签署 E 咨询项目的实施 E 在业务授权方面，投资部对于投资项目不具有实质的决策权，通常定位为 建议者和执行者 有关职能界面和业务授权的特殊说明 D ：决策 S ：会签 / 参与决策 E ：执行 C ：协作 R ：建议 决策权 参与决策 D S D S D D D S D S S D 投资部 I • 规划和系统建设 – 负责某地工程项目整体规划，国际健康产业园建设规划及各营运系统建 设规划 – 汇总生产，物流及其他配套营运系统的需求定位，管理跟项目有关的各 营运系统建设过程并协调营运系统建设与工程项目建设的进度 – 制定和推行工程项目、营运系统标准化模板，制定编写营运系统标准化 流程，操作手册及其他支持文件 – 负责工程项目立项， 各专项工程项目组的组建， 制定工程项目组里程 碑 工作计划， 以及协调协调各项目组工作 • 工程项目管理（立项后） – 负责工程项目前期的政府申报及规划管理 – 负责工程项目设计、现场预算、进度总控、施工质量、竣工验收等全方 面管理 – 负责基建工程的预算管理和招标管理 • 财务和综合事务 – 负责工程项目管理中心财务管理和会计核算 – 负责中心日常工作支持， 文件资料收集、建档，对外宣传，综合统计等 工程项目管理中心的主要职能包括健康产业园在内的工程项目规划、建 设、管理、标准化以及产业园模式的复制 工程管 理 工程项目 管理中心 综合事 务 系统规 划建设 集团总裁 总部职 能中心 组织结构图 工作 财务 I 在进行有关项目规划和系统建设时，工程项目管理中心需要与各职能部门 能力合作，对重大问题进行共同决策 有关职能界面和业务授权的特殊说明 • 工程中心负责： 汇总生产，物流及其他配套营 运系统的需求定位管理营运系 统建设过程并协调营运系统建 设与工程项目建设的进度 • 各职能中心负责： 各营运系统技术需求输入，营 运系统建设的实施 生产营运系 统建设项目 物流营运系 统建设项目 其它配套营 运建设项目 信息化项目 工程管理中心 系统规划建设部 全球信息中心 相关职能中 心 / 部门 全球生产中心 全球物流中心 I B.1.2 业务部门的职能和业务授权解释（总部 / 区 域） - 营销 - 研发 - 生产 - 物流 I 全球营销中心 集团总裁 • 文宣资料 • 教育、培训、会 议等 • 定向旅游管理 • 产品管理策略、 流程、标准 • 产品生命周期管 理 营销系统包含有五项核心职能 • 经销商业绩管理 • 经销商信息管 理 • 客户服务 • 品牌战略 • 品牌沟通 • 品牌监控 • 事业计划 • 网络管理 • 市场研究 营销 I 对于营销职能部门，总部定位为政策制定、监督和支持者，而区域主要承 担具体实施职能 (1/2) 转型后某地总部和区域的营销职能界面解释 • 全球事业计划的制定和维护 • 网络管理政策的制定 • 市场研究 , 推广工具的建立 , 信息汇总 • 全球教育培训制度、大纲和标准制定 • 全球通用产品文宣资料模板的制作和提供 • 对区域的教育支持 • 旅游业务模式和流程制定，跨区定向旅游需 求 开发 • 事业计划的执行 , 提交修改建议 • 区域网络管理的执行 • 区域市场研究和市场开拓的实施 • 区域内教育培训计划的制定和执行 • 全球通用产品文宣资料的本地化 • 区域自有产品的文宣资料制定 • 国际讲师的培养和评聘 , 信息上报 • 区域内定向旅游需求开发和实现 • 全球经销商的奖金统一计算 • 经销商服务制度和标准的制 定 • 重大客服事件的处理 教育培训旅游 • 区域经销商业绩信息的维护、汇总和上 报 • 区域经销商服务的执行 市场发展 计算服务 区域 ( 经营管理部 / 计算服务部 / 教育 部 ) 总部 ( 全球营销中 心 ) 营销 I 内部旅游需求整合 • 汇总，整合，研究内部旅游市场需求 • 研究旅游市场拓展需求 • 制定定向旅游规划 • 推广定向旅游计划 • 旅游基金的管理（基金计算在计算部） 旅游公司工作接口 • 对旅游公司提出旅游需求 • 共同设计旅游内容 • 旅游资源的整合（与旅游公司 的 合作、联盟、整合、收购） 新增的旅游职能负责开展定向旅游业务， 促进某地网络的互动发展 旅游业务模式及流程制定 • 制定全球旅游管理规范流 程 • 制定旅游业务模式 • 完善旅游定价政策 支持 I 对于营销职能部门，总部定位为政策制定、监督和支持者，而区域主要承 担具体实施职能 (2/2) 转型后某地总部和区域的营销职能界面解释 • 全球品牌战略的制定 • 全球品牌管理与监测制度的制定 • 品牌 CI/VI 形象设计及品牌手册的编 写 • 媒体组合及投放策略框架的制定 • 全球品牌预算的管理