某集团供应链流程设计含现状分析需求管理和产销协同（2017）

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甲方集团 供应链系统项目 现状分析阶段报告 2017 年 5 月 23 日 项目概况 主要任务和交付 主要任务 交付 1. 分析 甲方供应链计划业务流程现状，组织架 构， KPI 分析 2. 研究最佳实践和明确改进方向 3. 未来流程设计（需求计划、 S&OP 、供应计划、数 据管理） 4. 未来组织架构高阶设计和高阶供应链评估 KPI 设计 1. RGB 供应链现状分析报告 2. RGB 供应链未来流程设计报告 3. RGB 供应链组织与绩效方案报告 项目范围  优化端到端的供应链管理流程体系  优化供应链管理组织架构，实现高效运作  优化端到端的供应链管理流程体系  优化供应链管理组织架构，实现高效运作 项目目标 组织范围：深圳 甲方 -RGB 电子有限公司（ 甲方集团彩电事业本部） 业务范围： 甲方集团彩电事业本部下的所有显示相关业务 涵盖区域：蝈内和海外正式运营的所有业务 组织范围：深圳 甲方 -RGB 电子有限公司（ 甲方集团彩电事业本部） 业务范围： 甲方集团彩电事业本部下的所有显示相关业务 涵盖区域：蝈内和海外正式运营的所有业务 供应链系统软件和实施服务项目已进展了 5 周，项目组已完 成了所有现状访谈、流程梳理，并研究了最佳实践和改进方向 阶段 工作模块 W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 3/13 4/18 4/24 5/2 5/8 5/15 5/22 5/29 6/5 6/12 6/19 6/26 7/3 7/10 7/17 7/24 项目启动 T01 项目启动准备 阶段 1 现状分析 及改进方 向 T02 分析 甲方供应链计划业 务流程现状 T03 研究最佳实践 T04 明确改进方向 阶段 2 流程优化 设计 T05 需求计划未来流程设计 T06 S&OP 未来流程设计 T07 供应计划未来流程设计 T08 数据管理未来流程设计 阶段 3 供应链组 织和绩效 设计 T09 未来组织架构高阶设计 T10 高阶供应链评估 KPI 设 计 T11 端到端供应链计划蓝图 设计 T12 建立实施变革管理计划 项目启动会 现状分析汇报 未来流程设计汇报 项目最终汇报 4 月 18 日 当前 乙方对 甲方 RGB 开展了 124 人次的访谈，并收集了大量的 资料，以此作为现状分析的基础 RGB 本部 人次 蝈内营销总部 22 海外营销总部 16 供应链管理部 7 制造总部 35 研发总部 3 战略 OEM 部 1 酷开 2 产品部 2 海外产品部 2 质量管理部 1 分公司 人次 贵州分公司 20 深圳分公司 8 北京分公司 1 广州分公司 1 佛山分公司 1 菲律宾分公司 2 共邀请 124 人次参加访谈调研，包 括高层管理 5 人，覆盖 RGB 10 个 部门， 6 个海内外分公司。 我们在此表示诚挚的感谢！ 5 供应链运营现状 组织架构 流程 客户协同 数据和标准化 供应商协同 需求计划、供应计划、产销协同计划和数据分析的具体现状和 问题分析 现状问题和改进方向 主要问题 问 题 和 根 因 分 类 最佳实践 改进方向 11 22 现状分析 现状分析 问题清单 问题清单 主要问题 主要问题 主要问题 需求计划 供应计划 产销协同 计划 数据管理 24 5 5 4 10 最佳实践 最佳实践 • 高层管理 : 5 人 • 中层和执行层： 95 人 • 需求计划 : 7 • 产销协同计划 : 14 • 供应计划 : 14 • 数据管理 : 20 共计： 55 • 资料分析 • 数据分析 访谈 访谈 验证 验证 人员角色和职责分工 未来改进 方向 需求计划 供应计划 产销协同 计划 数据管理 17 4 5 5 3 项目方法 6 甲方需要建立集中供应链管理组织和端到端 KPI 体系来推动其向市场导向，快速反应导向的 公司转型 甲方需要建立集中供应链管理组织和端到端 KPI 体系来推动其向市场导向，快速反应导向的 公司转型 S&OP 关注解决短期问题，不能对供应链的潜在突发问题作出预防解决方案 S&OP 关注解决短期问题，不能对供应链的潜在突发问题作出预防解决方案 月度计划频率限制对市场的快速反应能力 月度计划频率限制对市场的快速反应能力 缺乏一个供应链管理中心的组织来推动供应分公司 / 营销 / 生产的供应链计划 缺乏一个供应链管理中心的组织来推动供应分公司 / 营销 / 生产的供应链计划 总部驱动的需求计划流程，缺少市场感应 总部驱动的需求计划流程，缺少市场感应 缺乏端到端的供应链计划来保证计划的连续性和库存优化 缺乏端到端的供应链计划来保证计划的连续性和库存优化 缺乏端到端的供应链 KPI 架构将业务指标与日常运营结合起来 缺乏端到端的供应链 KPI 架构将业务指标与日常运营结合起来 关键的供应链数据进行手动维护，对计划员缺少足够的可视性 关键的供应链数据进行手动维护，对计划员缺少足够的可视性 11 22 33 44 55 66 77 7 个主要发现 7 个主要发现 启示 启示 甲方目前供应链计划主要问题 7 甲方供应链成熟度分析 A- 需求计划  甲方的需求计划流程缺少跟客户 协同和与市场驱动的一致性结构  甲方需要每周进行至上而下的需 求计划的验证过程，同时密切监控 预测准确性 C- 供应计划  甲方还需在供应商协同、端到端供 应能力可见性等方面进行提升 物流网络和相应的库存计划与监控 仍然较弱 B-S&OP S&OP 关注解决需求和供应的冲 突，欠缺对年度财务计划的考虑 应尽快提高 IT 支持的整体水平，并 加快决策速度 A1- 客户协同 A2- 预测周期 A3- 预测 A4- 内部协同 A5- 透明度及订单交付承诺 A6- 订单管理 B1-S&OP 会议 B2-S&OP 与财务计划整合 B3-S&OP 组织 B4-S&OP IT 支持 B5- 产品上市管理 B6- 产品退市管理 C1- 计划细节 C2- 生产进度管理 C3- 生产执行评估 C4- 产能分配 5- 补货计划 采购计划同步 C7- 供应商协同 C8- 库存管理 C9- 供应链可视性 0.0 2.0 4.0 供应链成熟度分析 甲方 海尔 三星 * 具体打分标准参加 Excel Maturity Assessment 1. 需求计划现状理解 2. S&OP 现状理解 3. 供应计划现状理解 4. 数据管理现状理解 5. 附录 目录 需求计划现状理解 需求计划主要工作范围及工作重点 项目阶段 No. 工作任务 主要工作 第一阶段： 现状分析及改 进方向 1 分析 甲方需求计划 流程现状 1. 访谈 RGB 需求计划相关管理团队，了解对供应链转型的愿景和需求 2. 对当前需求计划流程中各行动与会议的负责人员开展访谈和调研，收集 整理各行动与会议的关键内容 3. 实际参与需求计划流程各行动与会议，验证收集信息，发掘痛点 4. 总结需求计划现状和绘制现状流程图 2 研究行业需求计划最 佳实践 1. 根 据业务现状分析发现的关 键痛点，明确最佳实践研究的范围和深度 2. 搜集，整理并分析行业内需求计划最佳实践资料 3. 总结并制定本次项目对标的最佳实践案例 4. 分享和讨论最佳实践，分别与 甲方项目组进行沟通讨论 5. 对未来改进方向达成有效的共识 3 识别关键问题与根 因 分析 1. 根 据最佳实践案 例，结合需求计划现状总结，分析和明确当前需求计划 流程与最佳实践的差距，识别关键问题 2. 对于关键问题进行根 因 分析 3 确认未来改进方向 1. 在现状分析，最佳实践研究，关键问题根 因 分析的基础 上，明确需求计 划改进方向愿景，提出未来需求计划改进方向 2. 对未来需求计划改进提出指导性意见 3. 根 据改进目标的关 键性和实现的复杂度，制定供应链转型工作的优先级 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 蝈内营销总部 全渠道业务管 理中心 副总（连锁） 李彩云 调研连锁相关业务 副总（分销、商业、运营商） 单朝晖 调研会员客户相关业务 副总（电商） 程万军 调研电商渠道相关业务 副总（直销） 党雅莉 调研直销渠道相关业务 副总（行销） 苏海园 调研计划物流相关业务 副总（政策价格） 曹小伟 调研政策价格相关业务 计划物流经理 李雅 调研计划物流部相关业务 蝈内营销总部 市场部 市场部总监 俞建伟 调研市场部相关业务 蝈内分公司 总经理、计划物流经理、市场部长、办事处 经理、各渠道销售业务员、零售主管、财务 经理 贵州分公司 调研贵州分公司相关业务 总经理、计划物流经理、办事处经理、各渠 道销售业务员 深圳分公司 调研深圳分公司相关业务 计划物流经理 白秀红 调研北京分公司相关业务 计划物流经理 广州、佛山计划物流经 理 总部补货负责人 调研分公司计划物流业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 海外营销总部 总监 刘冰 调研海外需求计划相关业务 供应链支持 郭彬彬 调研海外品牌业务供应链相关业务 调研海外分分公司供应链相关业务 销售支持 余卫卫 调研海外 OEM 相关业务 业务骨干 李铮 调研海外东芝相关业务 品牌业务部总监 周琦 调研品牌业务需求计划相关业务 调研品牌分公司需求计划相关业务 海外品牌分公司 品牌业务部总监 周琦 调研菲律宾分公司需求计划相关业务 战略 OEM 部 项目经理 陈格 调研战略 OEM 需求计划相关业务 酷开 供应链总监 杨坤 调研酷开需求计划相关业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 访谈部门 访谈角色 访谈进度 备注 首轮 后续 蝈内全渠道业务管 理中心 副总（连锁） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（分销、商用、 运营商） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（电商） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（直销） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（行销） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 副总（政策价格） • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 计划物流经理 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 蝈内分公司 贵州分公司 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 深圳分公司 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 北京分公司 • 梳理需求相关现状流程 • 分析核心问题及原因 计划物流经理 • 梳理需求相关现状流程 • 分析核心问题及原因 访谈覆盖需求计划主要业务人员               完成 进行中  访谈部门 访谈角色 访谈进度 备注 首轮 后续 海外营销总部 行销部总监 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 品牌业务供应链支 持 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 行销部销售支持 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 • 验证流程、问题及原因 东芝业务骨干 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 品牌业务总监 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 海外分公司 菲律宾分公司 • 梳理需求计划相关现状流程 • 分析核心问题及原因 战略 OEM 部 项目经理（供应） • 梳理需求相关现状流程 • 分析核心问题及原因 酷开 酷开总监 • 梳理需求相关现状流程 • 分析核心问题及原因 访谈覆盖需求计划主要业务人员            完成 进行中  需求计划 – 现状 RGB 本部 蝈内营销总 部 全渠道业务管 理中心 连锁 县乡、 商用、 运营商 蝈内分公司 分公司计划物流部 海外营销总 部 行销 部 东芝业 务部 海外战略 业务部 区域业 务部 战略 OEM 部 酷开 项目管 理（供 应） 供应链 管理部 办事处 计划组 供应链管理部 成本与 价格组 政策 价格 蝈内各分公司 品牌业 务部 海外品牌分公司 电商 市场部 计划 物流 部 各业务小组 各业务小组 各业务 小组 印尼 / 越南品牌分 公司供应链管理部 供应链 支持 直销 销售管 理 分公司市场部 印尼 / 越南 等海外供应 链代理部分 OEM 业务 分公司市场部 计划物 流组 采购组 需求计划 - 组织架构 甲方 RGB 主要包含蝈内营销、海外营销、战略 OEM 及酷开四个业务板块 大部门 部门 子部门 角色及主要职责 蝈内营销 总部 - - • 总经理：审核并下发月度 1 号文 全渠道业务 管理中心 计划物流部 • 计划物流经理：制定年度物量规划，制定蝈内 3 个月物量规划，进行蝈内月度订货 商用 / 运营 商 / 电子商务渠 道 • 计划员：制定本渠道 3 个月需求计划 政策价格部 • 副总 - 政策价格：制定政策及价格方案，指导 3 个月物量规划 市场部 - • 市场部总监：制定产品策略及市场策略，制定新品首单 2000 台到分公司的分配 计划，审核总部新品及高端产品 3 个月物流规划 蝈内分公司 - • 分公司总经理：审核分公司月度购销合同 计划物流部 • 分公司计划物流经理：制定分公司 4/5 周销售预测，制定分公司购销合同，制定 要货计划 市场部 • 市场部经理：负责制定分公司市场活动方案，指导分公司销售预测 办事处 • 办事处经理：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测 • 渠道经理：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测 • 业务员：协助计划物流经理制定购销合同及销售预测 海外营销 总部 行销部 计划组 • FCST 专员：汇总、评审各业务部 13 周 FCST 供应链支持 • 供应链支持专员：负责海外品牌分公司 13 周 FCST 录入系统，参与 FCST 评审及 相关协同工作 区域业务部 / 海外战略 业务部 / 东 芝业务部 各业务小组 • 组长：审核、修订业务组到客户 13 周 FCST • 业务员：制定到客户 13 周 FCST ，录入客户订单 海外品牌 分公司 - • 分公司总经理：审核分公司市场方案，审核分公司 13 周 FCST 供应链管理部 • 分公司供应链总监：制定分公司 13 周 FCST ，下达向总部的采购订单 需求计划 - 关键部门及关键角色 （ 1/2 ） 甲方蝈内需求计划由计划物流经理制定；海外需求计划由业务员及分公司供应链 总监编制 需求计划 - 关键部门及关键角色 （ 2/2 ） 酷开及战略 OEM 业务有独立的需求计划团队，酷开通过采购业组与 RGB 沟通物量 及订货 大部门 部门 子部门 角色及主要职责 酷开 供应链管理部 采购组 • 采购经理：负责与 RGB 供应链部对接订货、物量相关业务 计划物流组 • 计划物流经理：负责制定酷开 3 个月物量规划及月度订货 销售部 - • 销售业务：负责提报酷开各客户 3 个月需求计划，沟通客户并落实客户订单 战略 OEM 部 战略 OEM 部 - • 战略 OEM 总经理：负责审核战略 OEM 的 3 个月物量规划、订单 • 战略 OEM 项目经理（供应支持）：负责汇总各业务单元 3 个月 FCST ，制定总体 3 个月 FCST ，汇总订单，根 据客户 提货能力及要求在发起客户系统建单 • 战略 OEM 销售业务员：负责与客户的 FCST 沟通，订单沟通，制定客户 3 个月 FCST 年度 月度 周度 日度 生产 总部 分公司 Plan name 年度 BP Horizon12 个月 Bucket 每年 未考虑库存 Plan name 年度销售目标 Horizon12 个 月 Bucket 每 月 未考虑库存 Plan name 年度物量规划 Horizon12 个 月 Bucket 每月 考虑 CDC+RDC 库存 Plan name 分公司年度销售目标 Horizon12 个月 Bucket 每月 未考虑库存 Plan name 3 个月物量规划 Horizon 3 个月 Bucket 每月 考虑 CDC+RDC 库存 Plan name 总部月度订货 Horizon 1 个月 Bucket 每月 考虑 CDC+RDC 库存 Plan name 物料采购计划 ( 长周期 ) Horizon 3 个月 Bucket 每月 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 4 周 MPS Horizon 4 周 Bucket 每周 考虑物料库存及产能 Plan name 6 日生产计划 Horizon 6 天 Bucket 每天 考虑物料库存及产能 Plan name 分公司月度购销合 同 Horizon 1 个月 Bucket 每月 考虑 RDC 库存 Plan name 分公司 4/5 周销售预 测 Horizon 5 周 Bucket 每周 未考虑库存 Plan name 日补货计划 Horizon 1-3 日 Bucket 每天 考虑 RDC 库存 物料采购 Plan name 缺料表 Horizon 12 天 Bucket 每天 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 物料交付计划 Horizon 4 周 Bucket 每周 考虑物料库存及供应商反馈 Plan name 日要货计划 Horizon 1-3 日 Bucket 每天 考虑 RDC 库存 Plan name 总部 4 周净需求 Horizon 5 周 Bucket 每周 考虑 CDC+RDC 库存 需求计划重点关注 蝈内需求高阶流程 蝈内需求计划主要由总部制定 3 个月滚动预测及月度购销合同，指导物料采购及 月度生产 Plan name 物料采购计划 ( 短周期 ) Horizon 4 周 Bucket 每周 考虑物料库存及供应商反馈 参考 参考 1.1 1.2 1.4 1.3 年度 月度 周度 日度 生产 总部 品牌分公司及 ODM/OEM 业务小组 Plan name 年度 BP Horizon12 个月 Bucket 每年 未考虑库存 Plan name 年度销售目标 Horizon12 个 月 Bucket 每 月 未考虑库存 Plan name 年度物量规划 Horizon12 个 月 Buck