全流程全要素研发项目管理实践

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华为全流程全要素研发项目管理实践 PART 2 : 高管的项目管理实用技巧 PART 3 : 研发质量管理 PART 1 : 全流程全要素的项目管理定义 目 录 第 2 页 . 项目和项目管理的定义和内涵？ . 企业有哪几类项目？ . 什么是全流程全要素的项目管理？ PART1 要点 第 3 页 项目的五个特征： > 临时性 : 每个项目都有其起始周期； > 独特性： 每一个项目都是独特的 ，或者说是唯一的； > — 次性 : 每个项目只发生一次； > 不确定性： 需要较多的协调活动 ; > 目标性： 项目目标非常明确 ，进度质量时间要求清晰 ， 并以合同书或协议书方 项目是为完成某一独特的产品、 服务或任务所做的一 次性努力。 ? 式明确 第 4 页 一般公司有哪几类项目 产品开发项目： 基于明确的外部市场需求 ，充分利用货架化技术模块快速、低成本低 风险地形成产品的活动。 定制开发项目： 为完成某个 ( 类 ) 客户的独特的需求 ，在合同的约束下进行的产品 设 计开发的活动 ，此项目成果不能被其他客户 ( 用户 ) 使用 。 预研项目： 为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动。 平台项目： 为形成企业共用基础模块 ( CBB) 而进行的开发活动 。 第 5 页 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标， 同时达到 可 接受的质量水平。 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理， 不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管 理？ 全流程全要素的项目管理： 项目管理： 而 第 6 页 1. 从需求到交付统一全程管理 2. 有一个项目总的责任人全程负责， 同时有一个总的技术负责人和 一个总的参与到过程的质量管理角色 3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理 4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务 全流程全要素的项目管理的 要求 第 7 页 技术支 援经理 营销 经理 采购 经理 研发项目小组全要素 构成 预 中试 经理 产品线管理办公室 市场经理 客户经理 产品线总监 产品 经理 知识产权部 部 生产 接口人 成本 经理 计划财经部 研究管理部 中间试验部 技术支援部 总体组 软件经理 产 品 结构经理 工艺经理 售后经理 实施经理 装备经理 试制经理 访 问 系统部 技术干部部 复议 / 咨 询 研 部 测试 经理 开发 经理 硬件经理 市场部 安装经理 测试经理 销 部 销 部 第 8 页 提案 营 营 际 销 国 国 行 内 项目管理分为： 1. 单项目管理； 2. 多项目管理； 3. 项目管理体系建设。 第三个问题 ：项目管理的核心内容是什 么？ 第 9 页 项 目 监 控 测 评 项 目 计 划 评 审 经 验 数 据 积 累 项 目 资 源 管 理 项 目 排 序 管 理 项 目 管 理 信 息 化 项 目 管 理 规 定 流 程 优 化 建 议 流 程 活 动 梳 理 注意： 单项目管理的责任主体是项目经理， 而不是计划经理， 计划制定与监控不要 脱 离 ， 不要形成有计划无监控或有监控无计划的局面。 项 目 成 本 管 理 项 目 计 划 制 定 项 目 组 织 建 设 项目管理 案例分析：某公司项目管理体系主要 内容 单项目项 目管理 项 目 绩 效 管 理 项 目 质 量 管 理 项目管理体系建设 多项目项 目管理 第 10 页 某公司项目管理部核心业务 项目排 序 及决策支持 计划监控与测评 ( 一级计划与关键 路径上二级计划 ) 项目管理人员培养 项目管理体系建设 产品成本分析 与控制 决议执行及资源调配 第 11 页 第四个问题 ：计划与流程及产出模式的关系是什 么？ 技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？ 系统部与产品部的区别是什么？ 一：系统部 ：定制项目 ( 分系统与系统 ) 二：产品部：单机与整机 ( 产品开发 ) 三：研究室：器件与部件 ( 技术开发 ) 理解：系统必须有核心产品为什么？ 第 12 页 系统集成项目 n 单板总体设计 单元测 和单元测试 任务 SOW 目计划 设计规 ( 更新后 的 ) 划 目 计 ) ( 项 项 格 架层次对应的流程和项目管理框架 产品开发子项目 n ( 三级计 划 ) 内部立项 外部触发 CBB 及平台开发流 程 单板硬件详细设计 单 C 硬 B 试 定制项目流程 技术开发流程 产品开发流程 与货 器件选型 发 布 产品集成工程支持 ___________________________ 第 13 页 1. 项目的目标、 范围和需求不明确； 2. 缺乏领导的积 极 支持或项目经理领导不力 ，缺乏经验和影响力； 单项目 管 理和多项目管理职责不分 3. 项目的组织不健全、 稳定； 责、权、利不清； 4. 项目计划过于乐观 ， 工作量估计不足 ( 例如： 承诺用 6 个月时间完成 10 个 月才能做完的工作 ) ； 没有基于历史的经验 ， 导致工作超负荷以及 项目进 度延期。 5. 项目控制不力； 忽视监督项目的进度； 6. 过多的不可控变动 ( 如： 市场需求、 计划、 资源 ) 7. 需求变更缺乏控制 ， 忽视需求的变更和变更控制 8. 关心创新而不关心费用和风险； 9. 核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发； 10. 激励制度不健全 ，缺乏有效的沟通； 11. 跨部门协作不得力； 分段管理 12. 资源配备、 供给不及时 ，要素不具备 第五个问题 ：项目失败的要素是什 么？ 第 14 页 > 项目的目标、范围及需求是否明确； > 项目的关键资源是否到位； > 项目的内部运作以及层次是否清晰； > 评 审 责任人是否明确责任； > 项目经理全流程管理的经验； > 项目的激励 ，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门 影响项目成功的关键要素是什 么？ 影响项目成功的因素： 第 15 页 研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因 1. 需求？ 2. 资源？ 3. 项目经理能力？ 4. 销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理 5. 评 审 走 形式？变成批斗会或头脑风暴会？ 6. 缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？ 第 16 页 PART 2 : 高管的项目管理实用技巧 PART 1 : 全流程全要素的项目管理定义 PART 3 : 研发质量管理 目 录 第 17 页 PART2 要点及子目录 1 ：项目目标制定与成本管理 2 ：项目组织任命及开工会 议 3 ：项目计划制定和评 审 4 ：项目计划控制和测评 5 ：项目风险及项目总结 第 18 页 4 第一个问题 ：如何制定项目目标 如何写项目目标： • 我们要做什么？ • 我们为什么要做它？ • 它将于什么时候完成？ • 需要哪些资源？ • 如何评 估它 的效果？ • 怎样保证财务成果？ • 怎样保证成果共享？ • 如何在项目中培养队伍？ 注意 项目成果不仅包括客户交付成果？还要包括内部战 略 ， 目标的实现和公司的价值导向以及队伍成长。 第 19 页 项目目标可以分为以下几个目标 : > 客户对项目的目标要求 ( 交付目标 ) > 项目的内部成果共享目标 ( 重用 CBB) > 项目的财务成功目标 ( 收入 ，成本控制 ， 回款 ) > 项目的人员培养目标 > 项目可供别人共享的目标 案例分析：某公司项目的五个 目标 第 20 页 项目目标制定的细化过程—— 如何写任务书、合同书及协议书 1. 喇叭口原理 2. 分步细化原则 3. 二次任务书原则 明 确 任 务 任 务 验证 发布 成果化 概念决策评 审 计划决策评 审 — — ___________ 开发及 试验 TR3 ： 原始样机或初 始版本评 审 概念 阶段 TR1 ： 技术需求 评 审 计划 阶段 TR2 ： 技术路线 评 审 第二个问题： TR4 ： 试验样机或 版本评 审 TR6 ： 货架化评 审 TR5 ： 成熟度评 审 生命周期结束评 审 详 细 目 标 明 确 需 求 可获得性评 审 初 步 项 目 明 确 开 发 题 书 书 第 21 页 验证 发布 生命周期 修订全生命周 期预算表 编制计划阶段 预算表 编制全生命周 期预算表 ( 初 稿 ) 编制概念阶段 预算表 编制生命周期 管理预算表 预算表制定的 时间 编制发布阶 段预算表 编制开发与验证阶段预算 表 确定全生命周期预算表 开发及 试验 概念 阶段 计划 阶段 第 22 页 收入 减： 第三方采购 产品线毛利 减： 生产成本 本产品利润空间 减： 费用合计 研发费用 管理分摊 人力成本 业务费用 营销费用 管理分摊 人力成本 业务费用 售后服务费用 管理分摊 人力成本 业务费用 加： 战略补贴 虚拟净利润 本产品线人数 人均虚拟净利润 第 23 页 按照人头 * 万 / 人年 管理分摊 按人头 3 万 / 人年 人力成本 按人月、工时进行核算 业务费用 根据财务经验数 据 填写 差旅费 会议费 招待费 ( 市场开拓费 ) 第 24 页 研发费用 管理分摊 人力成本 业务费用 差旅费 会议费 联试费 招待费 总体费 ( 分系统总体预算 ) 营销费用 管理分摊 人力成本 业务费用 差旅费 会议费 招待费 ( 市场开拓费 ) 第 25 页 收入 减： 外协成本 产品线毛利 减： 生产成本 本产品利润空间 减： 费用合计 研发费用 管理分摊 人力成本 业务费用 差旅费 会议费 联试费 招待费 总 体 费 ( 分 系 统 总 体 预 算 ) 营销费用 管理分摊 人力成本 业务费用 差旅费 会议费 招 待 费 ( 市 场 开 拓 费 ) 售后服务费用 管理分摊 人力成本 业务费用 加 ：战略补贴 虚拟净利润 第 26 页 1. 目标太大 ，没有分解成阶段目标 2. 只有技术目标 ，没有对市场和财务成功的目标 3 . 时间上没有明确的要求和 DEADLINE 4. 只有本部门的目标 ，没有跨部门的目标 5. 对进度和成本及人力资源不考虑匹配 6. 不对目标设评 估 标准 7. 目标不设到三级 ，不分阶段 ( 总体方案完成后才有三级目 标 ) 案例：制定项目目标时常见的 问题 第 27 页 PART2 要点及子目录 1 ：项目目标制定与成本管理 2 ：项目组织任命及开工会 议 3 ：项目计划制定和评 审 4 ：项目计划控制和测评 5 ：项目风险及项目总结 第 28 页 1 . 概念阶段 ：项目经理及论证人 员 2 . 计划阶段 ：总体方案设计 3 . 开发阶段 ：全体人员进入 项目组织在全流程中有三次，开工会议有 三次 第 29 页 开工会议的议程： 1. 与项目成员交流项目的目标； 2. 了解项目运作方式和流程； 3. 了解项目组要交付的内容； 4. 了解每个成员自身的角色与职责及各成员优点和注意的地方； 5. 演练作为一个项目团队应该如何开展工作 (TEAM— BUILDING) 6. 审 视阶段 工作计划准备； 7. 明确团队成员在团队中的成长目标。 项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后， 每个阶段的开始 ，在完成项目团队组建后召集项目开工会 项目开工会议保证项目有一个良好的 开端 第 30 页 项目开工会议保证每一个阶段都有承接和 继承 验证 发布 成果化 概念决策评 审 计划决策评 审 —___________________ 开发及 试验 TR3 ： 原始样机或初 始版本评 审 概念 阶段 TR1 ： 技术需求评 审 计划 阶段 TR2 ： 技术路线评 审 TR4 ： 试验样机或版 本评 审 TR6 ： 货架化评 审 TR5 ： 成熟度评 审 第一次 开工会 第二次 开工会 第三次 开工会 第四次 开工会 生命周期结束评 审 可获得性评 审 第 31 页 项目开工会的主要内容 . 项目背景及前期总结 . 项目目标及范围 . 项目组织成员介绍 . 项目流程培训 . 项目例行报告和沟通原则 . 项目成本预算 . 项目绩效考核方式 . 项目人员必备知识培训 . 责任状签订 . 团队建设 第 32 页 PART2 要点及子目录 1 ：项目目标制定与成本管理 2 ：项目组织任命及开工会 议 3 ：项目计划制定和评 审 4 ：项目计划控制和测评 5 ：项目风险及项目总结 第 33 页 结构化开发的层次结构 阶段 步骤 任务和活动 详细的开发指南 ( 指导书、 模板、 CHECKLIST) 第一个问题：什么叫三级计划 体系 阶段 表单、 第 34 页 项目经理 项目级 (6) 项目小组长 功能级 (200-300) 外围组成员 部门级 (2500+) 项目结构及视图 里程牌、预算及计划 按层次管理和监控 项目 高层管理团队 项目组 计划编制 报 告 步骤 (25) 外围组 任务 活动 第 35 页 阶段 二级计划 任务 一 一级流程 二级流程 三级流程 结构化与流程和组织的 关系 结构化的设计思想 第 36 页 质量管理计划 资源配置计划 商 务 委托合同书 采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目 管理 服 务 资 料 技 术 支 持 安 装 装 备 小 批 量 试 制 测 试 与 验 证 产品开发 项目经理 生 产 销 售 市 场 物 流 采 购 软 件 开 发 硬 件 开 发 三级计 二级计划 测试及验证 技术支持 研发经理 其他支持经理 营销组经理 目组个人承 书 工 艺 结 构 开 发 开发合同书 任务书 第 37 页 项 诺 划 项目总负责人 销售经理 系统级工程师 项目经理 产品经理 开发经理 运维经理 三级计划在流程的不同阶段的重点和责任不同 修订一级计划和制 定项目实施阶段的 二三级计划 修订一级计划和制 定运维阶段的二三 级计划 制定一级计划和营销 阶段二级计划 修订一级计划、 营 销阶段二级计划 三 计 二 级 一级 计划 划 第 38 页 1. 分阶段制定 • 时间分为三三制 • 计划与概念 开发 • • 验证与发布 2. 按阶段评 审 3. 包括关键路径的二级计划 4. 包括关键路径二级计划下的关键资源的三级计划 第二个问题：一级计划制定的原则及表示 方法 第 39 页 第三个问题：全项目中有几次一级计划的修订：总体规划，分步 推进 第 40 页 一级计划 产品经理 PDT 核心成员 ，包括销售、 市场、 系统级工程师 项目管理部、 产品线总经 理、 商务、 财务部 公司领导 二级计划 PDT 核心成员 ，包 括销售、 市场、 系 统级工程师 项目组成员 产品经理 产品线总经理 三级计划 项目组成员 PDT 核心成员 ，包括销 售、 市场、 系统级工程 师 产品经理 项目总负责人制定一级计划 ， 由公司审 批 ； 注意： 一级计划包括关键路径的二级计划以及关键路径上关键资源的三级计划 案例分析 ：全流程项目计划责任 主体 第 41 页 案例：一级计划的 案例 第 42 页 第四个问题：二级计划分几 类 1. 软件二级计划 2. 硬件二级计划 3. 营销二级计划 4. 测试与验证二级计划 5. 采购二级计划 6. 技术支持二级计划 7. 小批量试制二级计划 第 43 页 项目计划制定 二级计划制定： > 各核心组成员根据产品的一级计划获取二级计划总目标； > 核心组成员与 沟通与协商 ，基本确定各项目 组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。 > 根据 三级 计划的详细制定情况修正二级计划。 > 二级计划既要考虑一级计划的约束 ，又要考虑三级计划的支持， 如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突 ，需要向上反馈 ，与 产品经理 ( 版本经理 ) 协商确定是否要修改一级计划。 第 44 页 > 模块经理根据二级计划确定项目组的工作计划目 标； > 与模块组骨干成员讨论制定详细的工作计划； > 制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源 的配合 ，三级计划是产品计划与资源计划的真 正 结合点。 > 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突 ，需 要向上反馈 ，与 PDT 经理和资源经理协商确定 是 否要修改