埃X哲-采购供应链战略体系建设及最佳实践【精品】-供应链管理

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采购供应链 战略体系建设及最佳实践 2 诊断与设计框架 采购体系诊断与设计从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角 度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理 支撑层 战略层 运营层 • 战略意义 • 战略定位 • 战略协同 • 战略聚焦 • 供应链体系建设 • 先期采购 • 生产采购 • 一般采购 • 组织架构绩效 • 人员技能素质 • 管理信息系统 3 诊断与设计框架 采购体系诊断与设计从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角 度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理 支撑层 战略层 运营层 • 战略意义 • 战略定位 • 战略协同 • 战略聚焦 • 供应链体系建设 • 先期采购 • 生产采购 • 一般采购 • 组织架构绩效 • 人员技能素质 • 管理信息系统 4 战略意义 战略意义： 明确战略采购职能在汽车企业运营管理中的重 要战略意义 5 战略意义 采购供应链体系的管理能力在整车企业核心竞争能力中占有举足轻重的地位 质量 整车质量问题中 80% 以上与外协件 质量相关 采购供应链体系管 理能力在整车企业 的核心竞争能力中 占有举足轻重的地 位 研发 越来越多的产品研 发要求供应商早期 共同参与 成本 成本压力越来越大， 而直接物料成本占 整车比重 50%- 60% 反应速度 市场竞争加剧要求 提升产品开发速度 和客户服务响应速 度 来源：行业研究 6 战略意义 当前产品溢价能力较低，且 IPTV 比合资厂高出近 2 倍，凸显当前对控制成本，提升质量 水平的重要性和紧迫性 亟需明确采购体系的战略意义，加强采购体系能力建设和同相关职能的协同机制， 以有效平衡 QCD ，缩小同合资主机厂在成本、质量等方面的差距 40 - 50 120 - 150 零部件成本占整车售价 1 （ % ） IPTV 1. 成本占比基于 12-14 年销量的加权平均值计算 来源：行业研究， 40%-50% 产品定位及溢价能力的 提升也有助于零部件成 本占比的下降 7 战略意义 目前在理解采购供应链管理的战略意义方面存在的主要问题 1 缺乏体系视角和战 略高度来理解采购 供应链管理的重大 意义 2 对采购功能的理解 简单、片面，偏重 于执行操作，忽略 了战略寻源和资源 培育开发 3 目前采购职能的发 挥在价值链价值创 造中还处于较为被 动的状态 “ 按照体系要求去建立战略采购能力其实是最高层的问 题，而不仅仅是采购自身的问题，。。。关键在于把采 购体系放在一个什么样的高度，真正理解什么叫采购？ 什么叫采购体系？” “ 采购不光要满足生产，还要从公司整体战略上理解采 购的重要性。采购是非常重要的一环。供应商的寻源， 供应商资源的持续提升、改进，这方面我们都需要持续 做” “ 我们的采购环境目前还处于非常被动的状态，采购应 该是对供应商能力有很深的理解、对供应商资源的布局 有整体的战略布局和中长期发展规划。” 来源：高层访谈 8 战略意义 国际领先企业对于采购供应链管理的深刻理解和优秀实践 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 采购职能，与研发、营销等职能一样，在企业中都属于极为重要的战 略职能，是有效支撑企业价值创造和差异化竞争定位的核心职能 2 充分发挥规模效益 优势，积极寻求有 效办法提升采购规 模效益，实现 QCD 同步提升 充分发挥规模效益优势，积极寻求各种有效办法提升采购规模效益， 在提升采购规模的同时实现： 1 ）确保质量稳定性的持续提升； 2 ） 实现采购成本的持续优化； 3 ）获得战略供应商的技术保障和资源倾 斜 3 建立层级化供应商 体系，减少一级供 应商数量同时增强 供应链成本透明度 建立层级化供应商体系，降低管理复杂度，在减少一级供应商数量同 时，建立成本分析模型，加强对于低层级供应商成本的掌握，并积极 输出管理经验，分享供应商优秀管理实践，利用体系规模优势争取更 优惠的原材料采购商务条件 4 积极培育自身具备 主导控制力的核心 供应商体系，确保 供应链安全和可持 续竞争能力 对于具有重大战略意义的核心零部件（采购价值高、市场供应相对不 充分、产品具备关键技术特征等等），整车企业往往采取更为紧密的 合作方式，甚至通过价值链前向整合，实现对于核心零部件资源的完 全控制能力 9 战略意义 充分发挥规模效益优势，积极寻求有效办法提升采购规模效益，实现 QCD 同步提升 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 2 充分发挥规模效益优 势，积极寻求办法提 升采购规模效益，实 现 QCD 同步提升 3 建立层级化供应商 体系，减少一级供 应商数量同时增强 供应链成本透明度 4 积极培育自身具备 主导控制力的核心 供应商体系，确保 供应链安全和可持 续竞争能力 平台 全球化 零件 通用化 模块 分包化 从单纯寻求低成本替代的本土供应商， 转变为控制供应商总体数量，与有能力 构建全球制造基地布局的供应商建立长 期合作关系 从过去单向的 RFQ 过程，转变为 OEM 参与供应商进行共同开发，提高不同车 型间零部件通用性，进而实现零件的通 用化，消除差异化设计带来的溢价 从模块整体外包，转变为模块拆散，并 对原本的“二级件”采取定点定价、自采 自装的直接采购方式 来源：高层访谈 10 战略意义 建立层级化供应商体系，减少一级供应商数量同时增强供应链成本透明度 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 2 充分发挥规模效益 优势，积极寻求有 效办法提升采购规 模效益，实现 QCD 同步提升 3 建立层级化供应商体 系，减少一级供应商 数量同时增强供应链 成本透明度 4 积极培育自身具备 主导控制力的核心 供应商体系，确保 供应链安全和可持 续竞争能力 成本 透明化 降本方式 合理化 从对供应商报价的简单对比，转 变为对零部件成本的深入分析及 透明化，要求供应商进行详细的 成本拆解，逐步积累成本分析经 验 从纯粹的商务降本手段，转变为 通过技术转型、工艺改进、寻求 等效替代等方式降本，与供应商 共同合作，合理降本 来源：高层访谈 11 战略意义 行业领先主机厂将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争的战略核心职能 价值定位明确： • 是支撑企业价值创造和差 异化竞争的主要驱动力 战略定位高： • 通常由公司董事会成员或 执行委员会成员直接管理 • 采购职能与研发、营销等 职能一样，在企业中都属 于极为重要的战略职能 职责定位清晰： • 采购是公司供应资源开发和 维护的主要责任部门 • 对供应商目录管理、布点选 择和价格制定有最终的决定 权 采购是生产力。采购管 理的优劣是企业利润的 摇篮。 针对资源战略，替企业 发现机会，实现理念价 值 一个“可靠性保障”部门 , “ 以成本控制来创造利 润的贡献者” 作为企业价值的创造者， 从供应商管理，成本管 理来帮助公司保持在行 业中的领先地位 从“成本驱动”、“效率驱 动”、“效益驱动”到“战 略竞争力驱动” 执行副总裁 和董事会成员 丰田采购集团及 2 区业 务 首席竞争力官 研发、采购、制造、供 应链和质量 董事会成员 采购 集团执行副总裁 全球产品开发、采购和 供应链 集团副总裁 全球采购 采购职能定位 公司采购管理人层级和职权 主机厂采购战略特点 来源：行业研究 12 战略意义 福特汽车计划在其“全球小车平台”（ C 平台）基础上开发 10 个以上车型，达到 2 百万台 以上全球年产量，进一步提升规模效应 福特目前已经在全新“ C 平台”上实施的车型 轿车平台示意 C-Max 紧凑型 MPV Kuga 紧凑型 SUV Focus NB 福克斯三厢 Focus ST 福克斯 ST 两厢 Focus Electric 福克斯电动车 平台共享的特点 • 动力总成系列是相同的 • 许多零部件是相同的 • 许多零部件和车体的接口和界面，尤 其是底盘零部件，是相同的 • 主要的生产工艺流程是相同的 • 车体主要的架构点（如发动机架构是 相同的 • 方位以及子系统的布置是相似的 来源：行业研究 案列 13 战略意义 通过推进零部件通用化、模块分包化和成本透明化等战略举措，全球领先整车企业在采购 管理中积极推进定点定价 举例：通过持续的模块化设计有效降低车型变型中的管理复杂度 • 规模经济效应 • 更快和更有保证的产品推出 • 区域 / 全球制造基地的整合 • 减少资本投入 • 更低的变型车型开发投入 • 更快的市场响应速度 • 模块供应商的整合 成效 Cockpit production • Manufactured by XX • Installed by XX Powertrain • XX supports parts assembly • XX supports chassis production Front module, seats, glass • Front module by XX • Seats by XX • Glass by XX • Assembly by XX Doors & plastic panels • Doors by XX • Panels by XX Welding & painting • Chassis by XX • Powder painting by XX Product integration & preparation center Doors by XX; panels by XX Powertrain production by XX Small parts from Rhenus; front end by XX Cockpit by XX 模块化设计示意 来源：行业研究 示意 14 战略意义 例如，对于重要零件，整车厂一般会采取零件通用化、模块分包化、成本透明化和供应链 直接介入等采购策略作为控制方式 举例：整车厂对重点零件的控制方式及对内饰模块采购的影响 对内饰模块采购的影响 • 更多整车厂开始对 内饰模块采取打散 分包的形式 • 领先企业开始对重 要的部件进行定点 定价等直接采购 • 整车厂要求提供零 部件成本拆解，并 自建测算模型进行 成本分析 直接介入上游二级件供应链环节，通过 共同开发、定点定价采购等方式，对产 品质量、技术等方面进行直接管理 供应链直接介入 对零部件成本的深入分析及透明化，要 求供应商进行详细的成本拆解，逐步积 累成本分析经验 成本透明化 从模块整包定点定价，转变为模块定 点，再对模块拆分的零件分别进行独立 询价，降低采购成本 模块分包化 提高不同车型间零部件通用性，进而实 现零件大众化、商品化，消除差异化带 来的溢价 零件通用化 来源：行业研究 15 战略意义 案例：领先主机厂培育自身具备主导控制力的核心供应商体系，确保供应链安全和可持续 竞争能力 国内主机厂供应商和产量关系 390 48.4 1.2 ~350 56.0 1.6 ~420 92.6 2.2 ~500 157.5 3.2 ~400 152.7 3.8 ~350 160.0 4.6 ~150 103.0 6.9 主机厂 供应商 数量 1 （家） 乘用车产量 （ 2013 ，万辆） 产量 / 供应商数量 （千辆 / 家） 大众通过模块化战略，有效缩减了供应商数量 15 个模块制定了 14 家供应商 • 整合需求，提高议价能力 • 规模生产，提升产品质量稳定性及系统匹配性 • 战略合作，缩短开发及定点周期 案列 来源：行业研究 16 战略意义 在供应商定点方面，国际主要整车厂都倾向于在品类层面定点 3-5 家供应商，但车型层面 只定点一家 举例：主要整车厂供应商定点案例 供应商数量控制方面，主要整车厂做法在公司层面针对某一品类通常会定点 3-5 家供 应商，集中所有车型采购量，但具体车型层面通常只定点 1 家 本田案例 品类：导航 供应商：三菱、先锋、阿尔派 通用案例 品类： CD/DVD/ 收音机 供应商：富士通、松下、德尔福 思域 雅阁 奥德赛 里程 通用北美皮卡平台所有采购量的 100% 每款皮卡车型仅有一家供货 先锋 阿尔派 先锋 案列 来源：行业研究 17 战略意义 建议：明确采购“价值创造”的核心战略意义，规划采购体系 QCD 三大目标，提升采购职 能在全价值链中的管理层级和权限 三大目标：制定以价值创造为核心的 QCD 三大目标： 1. 质量目标（ Q ）：通过战略供应商寻源，供应商持续改进、问题有效 解决机制、互帮互助等长效方式，稳步提升零部件质量水平 2. 成本目标（ C ）：保证质量要求基础上，逐步降低零部件成本占整车 售价占比，达到合资厂（ 45% ）水平 3. 交付目标（ D ）：通过建立层级化和核心供应商体系，提升市场响应 速度，缩短新产品开发周期，达到领先企业开发周期水平（ ~45 月） 一个提升： 提升采购职能在全价值链中的管理层级和权限： • 明确采购职能的核心战略意义、管理地位和话语权，树立采购管理的权 威性； • 通过采购委员会机制，建立并实施推广以采购“价值创造”为核心的跨部 门协同机制 18 诊断框架 采购体系诊断从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角度围绕 采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理 支撑层 战略层 运营层 • 战略意义 • 战略定位 • 战略协同 • 战略聚焦 • 供应链体系建设 • 先期采购 • 生产采购 • 一般采购 • 组织架构绩效 • 人员技能素质 • 管理信息系统 19 战略定位 战略定位： 采购体系的模式选择 20 战略定位 目前在采购体系模式选择的战略定位方面存在的主要问题 1 在采购体系的模式 选择上尚未形成一 个契合自主品牌发 展实际的差异化清 晰定位 2 在技术能力和供应 商管理能力尚不匹 配的情况下盲目认 为选择大牌国际供 应商就能带来提升 3 以大众 DY 项目为代 表的合资企业低成 本车将对现有采购 体系带来冲击 “ 目前欠缺技术开发能力，依赖于一级供应商提供整体 设计，欠缺成本分析经验、供应商管理能力、议价能 力，管理手段上粗放。商务条件上缺乏合作共赢的长效 战略规划。缺乏对于核心零部件供应商的控制力。” “ 我们即使用了好的供应商 , 相比差的供应商 , 得到的 质量结果会更好 , 但是也没有真正把好的供应商的能力 都发挥出来。” “ 大众低成本项目锁定中国自主品牌的供应商，对我们 的威胁是： 1) 我们的影响力越来越弱了； 2) 大众给供 应商的量已经让他达到最大产能，而且大众给他的量还 能把成本摊得更低，反观我们的量达不到而且品种又 多。” 来源：行业研究，高层访谈 21 战略定位 欧美和日韩均已形成自身差异化采购体系模式，但中国自主品牌尚未形成清晰的差异化模 式定位 起步 模式 成熟 模式 2 成熟 模式 1 欧美系 (Market Economy) • 以日韩整车企业为主 日韩系 (Keretsu) 策 略 概 述 • 重视稳固的长期合作关系 • 维持核心一级供应商采购自主权 • 要求供应商提供真实、细化的成 本拆解 • 确保供应链各环节的合理利润， 与供应商共同实现整体降本 代 表 企 业 • 以欧美整车企业为主 • 不在乎长期合作，重视结果 导向 • 强调对供应链各环节的直接 介入和控制 • 以市场竞价为基础，倾向于 二级件的定点定价 代 表 企 业 策 略 概 述 • 欠缺技术开发能力，依赖于一级供应商 提供整体设计 • 欠缺成本分析经验、供应商管理能力、 议价能力，多数完全外包给一级供应商 • 以本土整车企业为主 初级阶段式 (Initial Stage) 代 表 策 略 概 述 来源：行业研究 22 战略定位 采购供应链体系经过三个阶段发展，在对零部件成本和质量权衡上有过摇摆，目前还没有 形成统一的采购体系模式 2007 05 年前 • 成本导向，等效 认同 07—08 年 • 调整市场定位，提高供应商质 量，开始与一些好的供应商合 作，但成本仍然很重要 08 年开始 • 为了提高质量，开始引入许多 能力强的合资供应商 10 年开始 • 使用有开发和试验能力强的合 资供应商，但对车型的质量、 价位、客户竞争能力的定位没 有很清晰 2014 年 • 合资自主开发低成 本车型，低成本供 应商体系受到冲击 成本 能力 2005 2006 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 开发低成本供 应商 低成本供应体 系受到冲击 2012 年 • 战略转型，供应链 体系背负“历史包 袱 12 年至今 • 合资供应商表现并不理想，反 而增加了成本压力 开始发展高质 量供应商资源 阶 段 一 阶 段 二 阶 段 三 ？ 阶段三面临来自市场、供应 商等各方面压力，需要从公 司整体战略角度出发，对供 应链提出明确的要求，以更 有效平衡 QCD 来源：高层访谈 23 战略定位 采购体系模式选择需从供应商结构、信息透明化达成方式、持续改进方法和技术管控深度 四个方面进行判断 供应商结构 • 核心供应商发展方式 • 核心供应商所占比例 • 核心供应商依存度 持续改进方法 • 共赢合作 • 简单商务压价 技术管控深度 • 管控一级供应商技术，并通过一级供应商管理 二级供应商 • 直接管控一级和二级供应商技术能力 信息透明的达成方式 • 方式一：通过交叉参股，开放供应商财务数据 • 方式二：运用市场竞争，获取成本数据 采购体系 模式 其他考虑：零件品类、产品定位、费用分摊方式等 24 战略定位 在欧美系和日韩系两种模式下，虽然核心供应商的发展方式各异，但核心供应商对主机厂 都有较高的依存度，从而提升了主机厂对核心供应商的控制力 • 缺乏核心供应商战略规划 • 供应商依存度低，对供应商缺 乏控制力 • 仅有 14% 的供应商对依存 度较高，大于 60% • 从资本构成看，科技参股 的 27 家供应商中，仅控股 5 家 不同模式下核心供应商都和主机厂紧密合作 欧 美 系 日 韩 系 通过管理同供应商之 间的业务规模，开发 核心供应商，扩大核 心供应商对主机厂的 依存度，调动其合作 积极性 核心供应商业务构成 通过出资入股，开 发、培育核心供应 商，实现对核心供应 商的有效控制 核心供应商资本构成 现状 50% 50% 来源：行业研究； 25 东风 - 尼桑 北京 - 现代 64% (134) 36% (292) 价格比重 100% ( 供应商数量 ) 77% (171) 中方企 业控股 外方企 业控股