投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督 • 监控实施与资源协调 • 财务预算执行和控制 • 业务策略制定与实施 • 各项业务运作的管理和 控制 • 接受总部监督管理 • 财务管理 / 资产投资 • 公司总体发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 、我司的经营管控组织模式 F 、公司总部主要进行三个层次的活动和服务 3.1 集团总部定位 • 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培 训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发 展不断创造条件 • 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发 展愿景 • 总部及业务经营单元之间权责划分明确 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 核心任务 1 核心任务 2 核心任务 3 C 、集团总部需要完成三大核心任务 集团总部定位 战略管理中心 资产管理中心 人力资源中心 财务监控共享中心

务人员实务操作的一 致性和可比性 完善辅助核算口径 结合内部管理决策 需要，优化设置辅 助核算口径，增加 会计核算信息的多 维性 结合内部管理决策 需要，优化设置辅 助核算口径，增加 会计核算信息的多 维性 制定核算管理原则 结合中电建的管理 需要，在核算手册 中补充有关会计科 目级次统一管理的 基本原则 结合中电建的管理 需要，在核算手册 中补充有关会计科 目级次统一管理的 基本原则 探讨主要核算方法 Week 5-6 主数据标准制定 Week 7-8 目 标 活 动 成 果  制定符合企业战略的主数 据框架，包含规划目标、 发展思路、核心能力等  高层访谈  战略解码  同业对标  主数据体系框架  通过一系列信息收集与分 析手段，确定企业“现在 怎么做”， “做得怎么样” 和“问题出在哪”，以指导 下一步工作  设计访谈问卷  制定访谈计划  进行关键部门访谈  建立主数据分类体系， 如物料主数据、客户主 数据等  制定通用主数据编码库、 分类模型、描述模型等  建立数据标准管理制度  主数据标准  主数据管理办法  明确数据标准落地的路 线，明确详细实施计划 和里程碑计划  数据标准落地流程图  对比当前数据现状与上 一阶段的数据标准，进 行差异分析  制定数据标准落地流程 图 27 基础数据标准化 —主数据体系规划

需求，缩短招聘周期，提高招聘质量。  优化员工管理流程，通过自动化的考勤、休假管理等模块，减 少人为错误，提升员工满意度。  建立科学的绩效考核体系，通过数据分析与可视化工具，帮助 企业客观评估员工表现，制定合理的晋升与奖惩机制。  推出个性化的培训与发展计划，基于员工的能力差距与职业发 展需求，提供定制化的学习资源与路径。 通过上述目标的实现，企业将能够显著提升人力资源管理效 率，降低运营成本，并最终增强企业的核心竞争力。 况。 培训与发展模块将实现从培训需求分析、课程设计、培训实施 到效果评估的全过程管理。系统将集成在线学习平台，支持员工自 主学习和在线考试。同时，系统将提供员工职业发展路径规划功 能，帮助员工制定个人发展目标并跟踪进度。 然而，项目也存在一定的限制。首先，系统的功能实现将依赖 于企业的现有 IT 基础设施和网络环境，因此在实际部署过程中， 可能需要对企业的硬件设备和网络进行一定程度的升级和优化。其 动、绩效分析、培训需求等数据的需求，导致人力资源管理部门在 制定战略和决策时缺乏科学依据。 针对上述问题，企业需要在以下几个方面进行改进：  招聘流程优化：通过引入人工智能和大数据技术，优化招聘流 程，提高招聘效率和质量。建立多渠道的招聘信息发布平台， 扩大招聘覆盖面，确保能够吸引到更多符合企业需求的优秀人 才。  培训体系建设：建立健全的员工培训体系，制定针对不同岗位 和层级的培训计划，提升员工的综合素质和专业技能。引入外

大型企业采购体系 战略规划方案 看行业 / 趋势 机会点 战略洞察 （环境分析） 采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP 部门。 2. 认证和选择过程：跨部门团队参与，规则清晰且具有前置性。采购部门掌握核心商务信息和商务权力。 3. 决策权力：集体决策，决策组织（委员会）最高领导具有否决权但不具有决定权。 4. 制定认证、选择战略 / 策略，保证供应的连续性与最优品质，确保获得成本、可达性、功能性方面的采购竞争优势，最终达到我司总体成本的节约。 组织目标 把采购优势作为企业竞争优势的直接组成部分，充分发挥企业 团 队 采购商务团队： 1.制定、维护和实施分类的物料 / 产品／服务采购策略，获得采购竞争优势； 2.建立与核心供应商的战略关系，建立和维护供应商高层的关系； 3.组织和实施所有与供应商开发、认证、选择和绩效评估有关的活动； 4.搜集和分析市场信息，掌握市场供应和价格的走势 5.保证来自内部客户的需求能得到反映，确保内部客户的代表参与物料采购策略的制定 6.实施所有与供应商信息获取

增值税发票 N/A …… 梳理主营，按照统一财务核算规则，形成财务业务一体的会计核算流程由“以会计科目为核心制定核算标准”向“以业务为核 心制定核算标准”转变，加强财务核算数据与业务关联的紧密度，确保“相同的经营业务以相同的价值语言来描述” 业务流程 制定满足业务需求 的核算制度 制定符合财务规范的 核算规则 财务核算管理制度 对会计组织、核算人员、会计方法等管理的流程制度 财务核算操作规则 • 明确各业务环节对应系统操作 • 明确会计核算方法及会计分录 • 明确应附原始凭证及流转单据 《 xx 板块业务核算规程》 23 统一凭证管理体系，规范会计归档管理  全集团制定统一的凭证管理制度（包括凭证编制，凭证审核，凭证打印，凭证装订，凭证保存及凭证调阅查询 等），将凭证管理体系的内容定制在 ERP 系统中 统一凭证 管理 对于来源不同，类别不同的单据，系统自动区分， 周期短 核算为基、 支持决策 多系统 高度集成 业务流程 全面打通 多组织、分 地域结构  深入调研、分析业务、梳理流程、制定方案  多系统集成，改变现有流程，需要深入业务调研、了 解现状、分析业务、给出合适方案。  多系统高度集成，需要制定完善的上线策略，充分考 虑多系统集成项目的外围风险和管控。  集中实施、快速匹配、统一方案  本次项目周期短，组织多，必须采取集中实施模式，

三级 采购物控业务流程框架 （ 1/2 ） 5.4 采购商务 & 招投标 管理 5.2 供应商管理 5.1 策略制定 5.5 采购控制 5.6 采购执行 5.3 采购计划管理 5.3.1 销单确认及物 料长周期备料流程 5.4.1 采购询比价议 价流程 5.7.1 标准采购流程 工厂间转储流 程 5.10.4 来料采样方案 制定 5.7.2 基地间转储入 库流程 5.10.2 供应商主数据 维护流程 5.10.3 原材料质量信 息记录维护流程 5.7.7 公司间转储流 程 5.10.5 来料检验方案 制定 5.10.8 产品主检验 特性制定 5.7.12 生产发货流 程 5.8.9 产品委外加工 结算流程 5.7.22 返厂出库流 程 5.7.15 基地间转储 出库流程 5.10.6 产品采样方 案制定 5.7.20 报废处置流 程 5.7.13 备品备件领 用流程 5.10.7 产品检验计 划制定 5.8.7 产品在库定期 检验流程 5.8.11 量产产品委 托试验流程 一级 二级 新增流程（ 10 个）

三级 采购物控业务流程框架 （ 1/2 ） 5.4 采购商务 & 招投标 管理 5.2 供应商管理 5.1 策略制定 5.5 采购控制 5.6 采购执行 5.3 采购计划管理 5.3.1 销单确认及物 料长周期备料流程 5.4.1 采购询比价议 价流程 5.7.1 标准采购流程 工厂间转储流 程 5.10.4 来料采样方案 制定 5.7.2 基地间转储入 库流程 5.10.2 供应商主数据 维护流程 5.10.3 原材料质量信 息记录维护流程 5.7.7 公司间转储流 程 5.10.5 来料检验方案 制定 5.10.8 产品主检验 特性制定 5.7.12 生产发货流 程 5.8.9 产品委外加工 结算流程 5.7.22 返厂出库流 程 5.7.15 基地间转储 出库流程 5.10.6 产品采样方 案制定 5.7.20 报废处置流 程 5.7.13 备品备件领 用流程 5.10.7 产品检验计 划制定 5.8.7 产品在库定期 检验流程 5.8.11 量产产品委 托试验流程 一级 二级 新增流程（ 10 个）

权 限 纬 度 权 限 纬 度 制度优化权 制度优化权 • 总部不干涉下属公司的物 资采购 • 总部不参与预算和计划制定 , 通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 • 总部不从事经营 •对外派高管、财务总监具有任免考核权 • 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 • 总部不对下属公司品牌、文化做要求 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 战略管理模式下的母子公司权限划分 投资决策权 由总部进行发 放 , 岗位工 资标 准由总部制定 • 对财务总监实行任期轮换制 , 财务总监发生工 作变动 , 由总部给与离任审计 • 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 • 统一公司品牌、形象、标示、行为 , 政府等高层公关统一处理 • 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 额由总部统一核定、每月报送工 资报 表明细 • 总部人力资源部会同财务部对其 下属公司财务 负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至下属公司的职能部室 • 对下属公司的人员配置及劳动 工 资 从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度 , 并贯彻实施 投资决策权 投资决策权 经营计划和 费用预算权 经营计划和 费用预算权 人事权 人事权 财务控制权 财务控制权 品牌、文化 管理权 品牌、文化

宏观方向趋势分析 中观行业格局：五力分析，尤 其是客户与竞争分析； 微观自身组织能力 登山可行性分析 客户 价值主张 盈利模式 价值链定位范围 经营举措 - 跟随调整 的变化策略 风险管理 制定登山方案 客户价值主张 产品服务创新 价值链定位 内部运营方式 ...... 多路径分析及探索 持续性战略举措 客户管理 产品开发营销 交付 / 平台 / 服务 人才布局 能力要求 获取方式 / 模板 市场规划 客户规划 研发 市场 营销 市场调研分析 客户评级标准制定 客户评级 市场策略 市场活动规划 市场推广执行 客户维护 市场活动执行 客户引入 客户培养 市场活动绩效监控 客户评价 客户退出 财务 财务会计 税务管理 预算管理 应收 应付 总账 固定资产 预算制定 税务筹划 税务执行 管理会计 成本管理 合并报表 财务经营监控与分析 资金管理 销售业绩确认与激励 订单管理 财务体系管理 服务规划 服务渠道规划 服务战略规划 服务模式细分 服务管理 服务技术支持 服务零部件物流 服务执行 市场规划 客户规划 市场调研分析 客户评级标准制定 客户评级 市场策略 市场活动规划 市场推广执行 客户维护 市场活动执行 客户引入 客户培养 市场活动绩效监控 客户评价 客户退出 销售规划 销售策略 销售目标管理 销售资源调配

MRO ） • 供应商许可和注册 • 业绩管理 怎样 制定实现最终状态的清晰路线图，包括快速取得成果以证明概 念，以及治理模型和沟通计划，以推动支持和战略利益相关者 的一致性，确保： • 与 XX 国家石油公司内部其他数字化计划的整合。 • 在数字生态系统中与外部合作伙伴协作。 本蓝图涵盖 ... 甲方集团采购部正在制定其数字化采购蓝图。 10 有 7 个主要趋势影响采购和供应链 支持社交网络的平台，便于与战略供应商进行互动 § 推动产品和服务开发的创新 § 与主要供应商实现一体化规划 § 支持多层供应商协作 § 供类别管理人员协作和交流知识的平台 § 获取特定类别市场情报以制定战略的中心来源 § 查看和管理采购行动和合同的平台 § 社交平台驱动的交互和用户体验 供应 链条 分析 虚拟 类别 房间 虚拟 供应商 房间 公司 购物中心 21 由 8 个数字平台组成的数字采购套件 由以下五步组成的流程： I. 创意 II. 概念开发 III. 构建和验证 IV. 缩放 V. 操作 如何与 OPU 和外部利益相关 方（供应商、初创公司等）进 行互动？ • 为管理利益相关者制定的治理 和政策 • 供应商在虚拟分类室中的虚拟 集成生态系统 • 与业务和 IT 部门一起定义规 则性接触规则和 SLA M1 M2 M3 37 如何在集团采购中培养人才？ 问题 8 38