大型数字化供应链 SRM 采购平台建设方案 目录  总体方案简介  SRM 采购平台总体解决思路  SRM 采购平台关键解决思路  SRM 采购平台成功实施的保障 采购管理平台总体架构建议 需求管理 需求计划 招采计划 寻源管理 寻源信息发布 招投标 询报价 /RFx 合同管理 模版条款 合同创建及协同 合同审批 采购执行 框架协议 收货 / 进度确认 进度确认 变更、签证、补充 供应商协同 待办事项 报价 / 投标 订单确认 发货通知 付款查询 信息共享 采购管控 分类管理 开发跟踪 支出分析 合规管理 基础数据管理 材料信息库 供应商主数据 专家库 …… 供应商管理 注册登记 审核管理 360° 查询 质量及索赔 管理 供应商评估 绩效改进 采购分析 采 购 监 控 分 析 支 出 分 析 采 购 汇 总 分 析 合 交易管理的标准化 •保障供应 •以采购订单为核心， 标准化采购过程 供应链管理共享化 •内部优化供应链，产 供销一体化 •优化内部供应链，降 低企业营运营成本 采购管理集中化 •在一定范围内集中采购需 求 •通过集采降低采购成本 •在降低采购成本的前提下 保证质量 战略采购随需而变 •优化企业外部供应链，加 强与供应商协同互动 •与供应商做到互动互赢 •与供应商形成战略合作伙 伴关系

大型集团数字化转型采购 供应链业务规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平， 向 可 预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。 基于大数据快速决策 全面提升价值链的能力 水平  全方位生态圈发展  大数据建模，辅助决策  IT 技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作  可预警，初步可预测  价值创造 聚焦于价值链共赢  标准化流程、全流程可视 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标  规定场景规定权限的机器自主 决策  机器进化和自我修复  敏捷弹性的响应能力  开始强化企业内部采购相关部 门的协同  与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方

集团级应用：关注从“上”到“下” 集团管控：集团统一会计政策、标准、规范 共享服务：支持财务共享服务中心 支持全员的大报账平台：企业全员发起业务 企业级应用：关注从“内”到“外” 财务业务一体化：与供应链系统紧密集成 账表一体化：与报表、分析紧密集成 例：一笔出库 -- 》账变化 -- 》表变化 的过程中，简少人参与、加 强自动化 yonyou software Co., Ltd. 集团财务核算解决方案的几个层次 管理 费用 管理 会计平台 集团报表 合并账簿 资产管理 供应链管理 资金管理 管理会计 业务 前台 财务 后台 预算管理 商业分析 合并报表 总 账 欧盟报表 收付款合同 yonyou software Co., Ltd. NC6 财务共享解决方案架构图 员工 经理 客户 / 经销商 供应商 后台 共享 服务 中心 共享服务门户 服务 请求 服务 服务 请求 服务 请求 服务 请求 前端 全员化 多终端 角色化 网上报账 / 移动报账 报账人门户 客户门户 审核人门户 供应商门户 主题分析 呼叫中心 \ 工作圈 UAP 共享服务平 台 个人 中心 工作 流 动态 建模 国际 化 权限 管理 二维 码 数字 签名 搜索 引擎 外管局 商业银行 税务 商旅 服务 内容 作业人门户员

集团数字化转型采购供应链业务 规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平， 向 可 预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。 基于大数据快速决策 全面提升价值链的能力 水平  全方位生态圈发展  大数据建模，辅助决策  IT 技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作  可预警，初步可预测  价值创造 聚焦于价值链共赢  标准化流程、全流程可视 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标  规定场景规定权限的机器自主 决策  机器进化和自我修复  敏捷弹性的响应能力  开始强化企业内部采购相关部 门的协同  与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方

匹配标准 合格的物资 服务供应 11 22 33 核心活动 本质目标 • 满足更多用户需求 • 满足更多样的需求 • 满足业务变化需求 多 多 • 需求响应快 • 采购交付快 • 签约结算快 快 快 • 符合用户需求 • 商品质量好 • 服务体验好 好 好 • 需求合理 • 成本合理 • 节省人力 省 省 • 需求合法合规 • 招采阳光公正 • 供应能力稳定 稳 稳 研究范围 新业务板块采购需重头摸索流程、找供应商，严重滞后 • 采购流程复杂，手工填一堆信息，到货慢，不如自行网购 • 申请 A ，采购 B ，交付物与需求不符，业务没法用 • 供应商服务不好，反映了没改进，也换不了别家 • 采购成本增长高于业务增长，如何控制成本 • 价格与付款信息失真，无法统计真实采购成本 • 预算事后检查，难以起到事先控制的效果 • 采购过程需业务、采购、财务与供应商之间，大量手工填报、 收集、核对工作，耗费不少人力成本 • 随着业务迅速变 化扩张，传统采 购疲于应付不断 新增的需求，已 成为企业战略转 型的“瓶颈” 不“稳” 业务方 • 线下采购过程监督难，事后求证难，甚至不知道采购事项是 否真实发生 • 供应商招标是非多，如何保证合规公正 • 分散采购，标准和执行尺度不一，存在风险隐患 CEO 5 在执行层面，传统采购各环节存在标准不清、手工繁琐、执行失控的问题 •品类多个性化多，缺标准 •需求审批繁复

（年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 KPI （数据支持） 2 采购业务规划模型 采购相关能力的要求： 1. 对（项目）各专业成本的控制力。 2. 对外部资源的整合和控制能力。 3. 对内部需求的管理和整合能力。 4. 为研发提供的稳定的器件资源和供应商资源。 5. 为区域交付提供的前瞻性、充足、区域化的供应资源储备。 区域资源的灵活性。 6. 建立整体上稳定、良性的合作关系。 7. 进行产品和集成产品的组装调制以及配套服务能力。 8. 质量、交付、安全、环保的要求。 1 ） 三、产品制造型公司： 联想 / 大疆 /DELL/ 小米 1. 大疆：内部采购 pk 机制，向集中采购模式转型（ 2019 年 1 季度）。按物料进行 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商务、战略合作权力。采购搭建平台、流程和规

体系规划总图 体系规划总图 计划流程规划 计划流程规划 销售的供应资源匹 配诊断 销售的供应资源匹 配诊断 供应商产能管理体 系规划 供应商产能管理体 系规划 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 供应链计划体系及 组织诊断 供应链计划体系及 组织诊断 供应链体系规划 供应链体系规划 执行体系诊断 执行体系诊断 执行体系流程规划 日常促销 日常促销 日常促销 门店大型促销 活动 门店大型促销 活动 大型促销活动 大型促销活动 供应商管理——供应商协同平台规划 供应商管理——供应商协同平台规划 柔性供应链策略——动态均衡库存管理 柔性供应链策略——动态均衡库存管理 敏捷供应链策略——交付周期优化规划 敏捷供应链策略——交付周期优化规划 S&OP 精细化标签管理 S&OP 精细化标签管理 销售预测诊断（线 上 + S&OP 变革背景及意义——诊断结论回顾 指标问题 供应链的组织和绩效考核，有较为全面的指标体系，但是指标缺乏导向性和目的性。缺乏对公司战略的承接，缺乏指 标分级，所以也就缺乏最终评价顶层指标的路径。 信息断点 供应链各环节存在信息断点，也造成供应链行为决策不能有及时有效信息支撑，从而做到精细化管理 规划与策略 对于公司战略目标的承接，供应链的工作基础工作扎实，执行能力较强，但因为缺乏长周期的计划和分解，在采购规

该团队将结合强大的资源和丰富的数字和采购与供应链经 验，涵盖多个行业，包括石油和天然气、消费品、零售和 通信和高科技。 * 有关咨询公司数字资产，请参见附录 1 (F) 5 数字视角 数字采购蓝图的核心主题 我们对数字化对采购的影响有明确的看法  处于商业和技术的交叉点——“ biz-tech”  战略性地整合当前和新兴 / 趋势中的颠覆 性技术  端到端采购和供应链 这 8 个数字平台 有关咨询公司数字资产，请参见附录 1 (F) 端到端采购：采购与采购、合同管理、材料管理、仓库管理、物流管理、供应商许可和注册以及绩效管理 7 我们将利用我们在推动跨行业采购和供应链（ P&SC ）数字化战略和转型项目方面的丰富经验 数字 P&SC 平台 虚拟类别室 虚拟供应商室 供应链分析 后勤控制塔 供应商网络 公司商场 材料控制塔 仓库自动化 选定的客户端 资源客户端 其他客户 我们在提供数字方面的经验 ） • 供应商许可和注册 • 业绩管理 怎样 制定实现最终状态的清晰路线图，包括快速取得成果以证明概 念，以及治理模型和沟通计划，以推动支持和战略利益相关者 的一致性，确保： • 与 XX 国家石油公司内部其他数字化计划的整合。 • 在数字生态系统中与外部合作伙伴协作。 本蓝图涵盖 ... 甲方集团采购部正在制定其数字化采购蓝图。 10 有 7 个主要趋势影响采购和供应链 这些

面临着更 大的发展机遇和挑战 波动的需求 • 如何减低来自多渠道、不及 时、不准确预测的影响？ • 如何在维持客户服务水平的 基础上降低库存？ • 如何在外包研发、制造和分 销的趋势下快速响应供应链 变化 不断提高的客户要求 • 如何向大众市场提供个性化 的产品？ • 如何通过渠道有效的销售产 品 ? • 如何提高客户满意度？ 生命周期缩短、响应要 求提高 • 如何加速产品市场化？ 的法规要求？ • 如何减少产品在设计上的缺 陷？ 利润下降 • 如何将服务运作建立为一个 利润中心？ • 如何有效地利用外包在减低 成本的同事保持核心竞争 力？ • 并购和整合后，如何优化资 产 供应网络 分销零售渠道 OEM/ODM/EMS 自上而下，管理驱动 核心先行、外围跟上 流程贯通、业务整合 规则统一，数据统一 项目推进思路与 策略 1 3 2 4 要解决目前电子 管理合同执行 采购 交付 供应 计划 销售 分析项目 规划项目 制定 项目管理计划 集成 变更控制 监督和控制项目 建立项目 管理项目交付 移交项目 关闭项目 DR1 DR2 DR3 DR4 DR5 生成和 管理线索 管理机会点 管理合同/PO 关闭和 评价合同 1 2 3 5 4 制定供应策略与方案 验证 订单 执行软/硬件分发 支持验收 (供应) 计划订单 装配和

1000 0 冷冻、冷藏肉 冷冻水产品 速冻米面食品 冷冻饮品 冷链物流主要服务于生鲜供应链的中下游环节 冷链物流是指为保持食品新鲜的品质或其他产品 ( 医药等 ) 的效能以及减少运输损耗 , 在其加工、贮藏、运输、分销、零售等环节 , 货物始终 保持一定温度的一种物流运输方式 , 企业生产基地 “ 菜篮子”生产基 地 冷库 冷藏车 销地批发 市场 中大型冷藏车 PART 1 ：市场分析 ：冷链物流是生鲜供应链基础设 施 小 型 冷 藏 车 中 小 型 冷 藏 车 n 冷链物流是生鲜供应链基础设 施 全程打冷 5 6 我国冷库容量增长迅速 , 但依然供不应求 u 冷库是对食品、液体、化工、疫苗等物品的恒温恒湿储藏设备 ，是冷链行业的主要基础设施。随着冷链行业的持续发展 数字化产业互联网平台（交易平台） n 项目建设核心 - 智慧物流管理系统 n 项目建设核心 - 智慧食安检测溯源管理系统 n 项目建设核心 - 智慧冷链产业园管理系统 n 项目建设核心 - 智供应链金融服务系统 n 其他业务亮点 - 数据看板 / 业务协同 / 权限配置 PART 02 【项目建设方案】 n 项目建设纲要 实施线路 : 总体规划 , 分布实施 为贵