商品数字化——S&OP运营规划：目标

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如果你看到了这张图，请重新选择一个与客户行业 / 业务相关的背景图替换 最好不要过度的拉升导致图片变形，最好偏蓝色调的 相关图片索取可以联系我 商品数字化—— S&OP 运营规划：目标落地卓越运营体系 2 目录 S&OP 业务规划 2 组织规划及 KPI 3 场景及策略运用 4 IT 规划 5 背景及意义 1 规划路线 6 3 规划框架 S&OP 变革背景及意义 S&OP 变革背景及意义 S&OP 业务规划 S&OP 业务规划 诊断结论回顾 诊断结论回顾 S&OP 变革驱动力分析 S&OP 变革驱动力分析 17-19 S&OP 变革目标设定 17-19 S&OP 变革目标设定 体系现状 体系现状 体系诊断 体系诊断 体系规划总图 体系规划总图 计划流程规划 计划流程规划 销售的供应资源匹 配诊断 销售的供应资源匹 配诊断 供应商产能管理体 系规划 供应商产能管理体 系规划 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 供应链计划体系及 组织诊断 供应链计划体系及 组织诊断 供应链体系规划 供应链体系规划 执行体系诊断 执行体系诊断 执行体系流程规划 执行体系流程规划 订货模型规划 订货模型规划 产销协同会议模型 产销协同会议模型 预预实差体系 预预实差体系 产销协同核心策略 产销协同核心策略 产销协同绩效指标 产销协同绩效指标 月 月 新品上市 新品上市 新品上市 新品上市 大宗原料 大宗原料 大宗原料 大宗原料 日常促销 日常促销 日常促销 日常促销 门店大型促销 活动 门店大型促销 活动 大型促销活动 大型促销活动 供应商管理——供应商协同平台规划 供应商管理——供应商协同平台规划 柔性供应链策略——动态均衡库存管理 柔性供应链策略——动态均衡库存管理 敏捷供应链策略——交付周期优化规划 敏捷供应链策略——交付周期优化规划 S&OP 精细化标签管理 S&OP 精细化标签管理 销售预测诊断（线 上 + 线下） 销售预测诊断（线 上 + 线下） 订货模型诊断 订货模型诊断 周 周 电商促销活动 电商促销活动 实操案例（以 8 月促销活动大面积断货为案例分析良品整个 S&OP ） 实操案例（以 8 月促销活动大面积断货为案例分析良品整个 S&OP ） 体 系 建 设 S&OP 体系规划 S&OP 体系规划 产销协同会议规划 产销协同会议规划 场景 运用 S&OP 规划路线 S&OP 规划路线 策略 运用 关键任务 关键任务 推进路径 推进路径 定义及范围 定义及范围 年 年 电商大型促销 活动 电商大型促销 活动 计划流程诊断 计划流程诊断 计划体系 计划体系 执行体系 执行体系 产销协同会议体系 产销协同会议体系 IT 规 划 基于现有体系数字化需求 基于现有体系数字化需求 基于规划体系的数字化需求 基于规划体系的数字化需求 S&OP 数字化关键任务 S&OP 数字化关键任务 基于规划体系的数字化需求 基于规划体系的数字化需求 任务卡 任务卡 体系对业务任务支撑 体系对业务任务支撑 4 S&OP 变革背景及意义——诊断结论回顾 指标问题 供应链的组织和绩效考核，有较为全面的指标体系，但是指标缺乏导向性和目的性。缺乏对公司战略的承接，缺乏指 标分级，所以也就缺乏最终评价顶层指标的路径。 信息断点 供应链各环节存在信息断点，也造成供应链行为决策不能有及时有效信息支撑，从而做到精细化管理 规划与策略 对于公司战略目标的承接，供应链的工作基础工作扎实，执行能力较强，但因为缺乏长周期的计划和分解，在采购规 划和采购策略上职能略显缺乏，采购部门应从执行职能上升到规划职能，提高供应链管理的柔性和敏捷。 目标论证 S&OP 体系的建立和执行，取决于公司战略目标的可靠论证。准确的目标指导， S&OP 成功了一大半。而 体系问题 从整体上来看， S&OP 所体现的问题是体系缺失的问题，而不是执行问题。我们需要建立公司完整的产销协同体系， 对上实现公司战略目标的落地，对下使供应链承接有法可依。 产销协同会 S&OP 大部分存在于少数部门的非正式会议，缺乏规范的，高效的产销协同会议机制支撑 S&OP 运作。 预预实差 目前 S&OP ，有部分显差，但因为体系缺乏，所以缺少关键的预预实差体系，没有明确的关差和关差路径。 5 S&OP 变革背景及意义—— S&OP 变革驱动力 S&OP 变革驱动力 发展策略 要求 公司成长 要求 精细化管理 要求 市场竞争 要求 供应商议价 能力要求 消费者议价 能力要求 战略目标 要求 01 02 03 04 05 06 07 “ 高筑墙，广积粮，缓称王”的发展策略，目的为了补齐能力短 板，提高软硬件的水平，而 S&OP 体系的缺失将为成为制公司 高速发展的瓶颈，应该补齐该能力短板。 战略销售目标 2019 年达 130 亿，复合增长 26.45% ，单店提升 20% ，坪效提升 20% ，如此大幅度的提升，没有战略有效分解和 承接，没有 S&OP 的高效运行，无法确保战略的完成 13—16 年，公司业务复合增长 53.5% ，市场份 额翻番，占 0.6% ，高增长率和较低的市场份额 但是市场份额扩张迅速并存，可以看出公司处于 高速发展阶段，处于波士顿矩阵的问号向明星发 展。，该阶段对扩张的需求强烈，资金要求巨大， 这就要求提高运营效率，支撑公司的高速增长。 而这离不开公司的 S&OP 能力的提升。 15 、 16 年 毛 利 率 31.16% ， 而 净 利 率 只 有 4.09% 。大量净利被各种费用消耗，只有提升 S&OP 能力，提升营运能力，加强精细化管理，才 能将资源投入到增值活动中，优化成本结构，从而 减少浪费，提升净利率。 良品经过努力已经迈向行业前列，直面强大的竞争对手，而休闲食品的入门门槛 低，几乎没有行业壁垒，市场新进入者很容易参与到竞争中，这就要求良品不断 的提高竞争壁垒，建设核心竞争力。而打造高效的 S&OP ，有竞争力供应链体系， 在产品同质化严重的市场环境中，将是一个对手无法抄袭和超越的竞争优势。 良品经过前期的高速增长，对供应商的议价能力已 经有了极大的提升，这就使 S&OP 的提升有了可能。 为了支撑销售的高速增长，势必对原先的供应商松散 型的合作，进行整理，提高供应商协同能力，建设稳 定供货渠道，从而保障战略目标的有效承接。 目前市场进入消费升级阶段，消费者对商品的个 性化需求日益强烈，而消费者对于公司的议价能 力强，所以需要开发丰富多样的产品来满足消费 者个性需求，这也给管理带来了困难，也就要求 有高效的 S&OP 运营，快速迭代，加快反应速度， 满足消费者需求。 6 S&OP 变革背景及意义—— 2017—2019 年 S&OP 变革目标设定 差距洞察内容 1 、产品各段信息流断裂，不能相互交互，导 致各段库存不能时时进行协调和监控，库存不 合理时时出现； 2 、产品预预实差异很大，没有建立科学的分 析、计算、监控机制，导致公司两级分化（大 批断货和大批库存积压）； 3 、产品分类计划维度过于单一，不能有效指 导预测、订单计划、储备、发货、售卖，周转 效率和产品新鲜不佳，消费者体验差； 4 、全渠道对于产品新鲜体验、品质安全没有 能够很强贯彻组织的日常工作中，不能高效和 指导员工的工作； 5 、公司缺乏产品新鲜管理的机制和技术手段， 不能高效提升产品新鲜性； 6 、全渠道不能在原料、生产、计划、库存、 销售策略有效整合，导致产业链价值不能最大 化显现； 7 、重大活动价值驱动导向过于单一，导致整 个链条计划和成本效率低下； 8 、供应链柔性规划和储备过于粗放，不能有 效应对快速的前端需求； 9 、全程全要素质量在线、数据、流程、标准 化管理粗放，不能有效降低食品安全风向； 10 、质量管理的方法和技术手段过于简单和 落后，不能适应未来流程化、数据化、运营化 转型需求； 11 、质量管理停留在实验室，对前后端支持 关于单一，价值发挥单一，不能强化客户体验； 意图 项目指标 1. 产品极度新鲜 2. 产品高效周转 3. 供应稳定 4. 产业链成本最优 5. 优势资源掌控 6. 安全可控 7. 信息实时在线交互运营 序 号 指标名 称 定义 目标值 2017 年 2018 年 2019 年 1 坚果品 类产销 周期 坚果定量装 产品从生产 打码到销售 完成时间 跑通流程 / 坚 果定量装 35 天 坚果定量装产 销 20 天 / 糕点 保质期 30 天推 广到所有门店 坚果全品类 20 天 2 库存周 期天数 —— 门店 + 总仓 20 天，电商 15 天 门店 + 总仓 15 天，电商 10 天 总仓 1 天，门 店 7 天，电商 7 天 3 断货率 —— 断货率 3% 断货率 2% 断货率 1% 4 成本 原料 - 采 购 - 生产 - 配送 - 运营 成本下降 建立产业链整 体 / 采购 / 原 料 / 生产 / 运 营成本的模型 基于标杆和历 史定目标值 （环比下降 10% ） —— 5 优质原 料垄断 数量 年销售超过 5 千万的原 料垄断数量 专供 SKU 数 / 工厂数 / 大 宗原料垄断数 前 20 个优势原 料垄断 6 质量投 诉率 客户对与商 品质量相关 的投诉 7 产销数 字化水 平 角色、任务、 信息在线化 水平 序号 任务 主责人 任务描述 任务衡量指标 开始时间 结束时 间 关键里程碑 体系需求 1 料产销协同分类、规 则、沟通、评估、会 议机制 料产销协同分类、整个 协同管控的机制、评估 的标准 业务指标 17 年 10 月 17 年 12 月 料产销协同会议机制建立 料产销协同会议体系 2 降低产品周转 端到端在线库存周转管 理 周转天数（品类 / 渠道 ／仓位）、断货率、 17 年 10 月 19 年 6 月 18 年 6 月坚果品类开始试验 19 年 3 月所有品类产品试验 预预实差体系／计划体系／料产销 协同体系／料产销协同会议体系／ 3 品类产销周期缩短； 端到端在线产销时长管 理 产销周期／断货率／ 报损率 17 年 10 月 19 年 12 月 18 年 6 月坚果品类开始试验 19 年 6 月所有糕点产品试验 预预实差体系／计划体系／料产销 协同体系／料产销协同会议体系 4 方案性产品研发料产 销协同； 方案性产品从定型到上 市销售的产销协同管理 周转天数 / 产销周期／ 新品销售达标率 17 年 10 月 18 年 12 月 18 年 4 月一个方案性产品开 始试验 预预实差体系／体系／料产销协同 体系／料产销协同会议体系／新品 研发体系 5 重大节令活动料产销 协同； 针对公司级重大活动端 到端料产销协同管理 周转天数 / 断货率／销 售达标率 / 损益率／滞 销率 17 年 10 月 18 年 12 月 18 年 6 月开始实施 计划体系／预预实差体系／产销协 同体系／料产销协同会议体系／大 型活动产销协同体系 6 大宗商品料产销协同； 主要针对大宗原料端到 端料产销协同管理 销售达标率／断货率 ／周转天数／成本降 低额 17 年 8 月 18 年 12 月 18 年 6 月开始实施 计划体系／预预实差体系／料产销 协同体系／料产销协同会议体系 7 产品稳定供应； 在产销协同下稳定供应 管理 断货率 / 供货周期 17 年 8 月 18 年 12 月 18 年 6 月开始实施 计划体系／料产销协同体系／料产 销协同会议体系／供应商管理预预 实差体系／ 8 降低全链条成本； 料产销协同下全链条成 本管理 采购成本降低金额／ 全链条成本降低比例 ／供应商利润增长率 17 年 8 月 19 年 12 月 18 年 4 月开始实施 计划体系／料产销协同体系／成本 管控体系 / 供应商管理体系 9 优势资源的掌控； 产销协同下优势原料、 产品、工厂掌控 专供 sku ／工厂 / 原 料 17 年 8 月 19 年 12 月 18 年 3 月开始实施 计划体系／财务金融支体系／供应 商管理体系 10 全程质量安全一体化 运作； 全链条质量标准在线协 同管理和一体化质量安 全协同管理 投诉率 / 质检合格率／ 重大安全事故 17 年 8 月 18 年 12 月 18 年 8 月开始实施 质量管理体系 8 目录 S&OP 业务规划 2 组织规划及 KPI 3 场景及策略运用 4 IT 规划 5 背景及意义 1 规划路线 6 9 体系建设——良品 S&OP 项目定义及实施范围 良品铺子 S&OP - S&OP 是企业集团为了达到需求与供应整体平衡 的作业手段 . 希望为能给客户更佳的服务 , 降低 存货 , 缩短产品交付周期 , 稳定生产率 , 及与供 货商能有更佳的互动 , 让高层更能驾御整个事业 的运作 , 并建立起销售 , 营运 , 财务 , 生产 制造及产品开发等团队间互助 合作的机制。 - 需求与供应在符合公司策略目标及合理成本下达 到平衡 - 计划体系 - 执行体系 - 产销协同会议体系 - 前提：战略目标得到有效性 论证。上下互认。目标设定 是可行的。 S&OP 定义 S&OP 目标 S&OP 构成 项目范围 - 目标确定后，供应链系统，高效协同，对目标进 行有效的承接和分解，在合理的成本下，保障目 标的快速实现 10 体系建设——良品 S&OP 体系现状 & 诊断 预 算 预 测 订 单 发 货 公司年度战略 目标 公司年度战略 目标 年度上市计划 年度上市计划 一致性经营计划 一致性经营计划 三月滚动上市 计划 三月滚动上市 计划 三月大宗原料采 购订单（锁价） 三月大宗原料采 购订单（锁价） 月度销售预测 月度销售预测 采购订单 采购订单 到货计划 到货计划 供应商生产 供应商生产 CDC 入库 CDC 入库 RDC 入库 RDC 入库 门店收货 门店收货 门店销售 门店销售 完工发货 完工发货 供应商产能盘 点与匹配（每 年两次） 供应商产能盘 点与匹配（每 年两次） 大宗原料采购 大宗原料采购 库容拆解计划 库容拆解计划 电商销售 电商销售 包材采购审批 包材采购审批 调拨 调拨 调拨指令 调拨指令 原料发货 原料发货 整个体系无预预实差体系 1 没有和预测对比显差，失去指导意 义，缺三月滚动销售计划 5 只有上市 SKU ，没有做 到数量，无指导意义 6 包材和大宗原料采购无依据 7 缺供应链计划体系、库容拆解计 划，部分承担供应链计划作用 10 无中长期产能校核和调整机制 8 只做到供应商产能盘点，无再深层运 用，无供应商产能年度规划 4 缺物流匹配和年度物流规划 3 预测准确率不高，且 没有和目标挂钩 9 以订单驱动物流工作，整个物流 工作无法有更高视野。 15 缺少更深入 供应商协同 13 没有到 SKU ，只有总数；用金额拆 解，以件数为沟通基础，不是体积 11 独立逻辑，和预测脱节 12 物流大部分工作都是操作型 工作，缺乏规划 14 2 整个体系缺常规产销协同会议体制 11 体系建设——良品 S&OP 体系规划总图 供应链计划 主计划 预算（战略目标） 预测 自上而下分解 自上而下分解 可 行 性 论 证 供应能力评估 年度 S&OP 会议 一致性经营计划 RTF 三月滚动销售预测 4 周滚动销售预测 预预显差、关差 市场洞察 采购 大宗原料采购订单 商品采购订单 月度 S&OP 会议 RTF 包材采购订单审批 年供应商产能规 划 大宗原料采购计 划 月度滚动采购计 划 季度采购计划 供应商 协同生产 协同备货 协同研发 物流 收货单 发货单 调拨单 3PL 协同调度 协同发运 协同送货 销售 库存管理 月度滚动调拨计 划 年物流产能规划 月度滚动库容拆 解 月度滚动物流计 划 门店销售订单 电商销售订单 预实显差、关差 周 S&OP 会议 ATP 柔性策略 快速反应 ATP ATP 订单承诺 快速反应 供应商协同 3PL 协同 ATP ERP SCM EDC EDC EDC EDC ATP ： 分配可承诺 量 EDC ：加急 / 延迟 / 取 消 RTF ：预测反 馈 1 2 3 4 5 机制 核心能力建设 IT 能力 ① 打通端到端数据断点 ② 提升系统智能化水平 组织能力 ① 建立由供应链计划驱 动供应链组织架构 ② 培养跨价值链人才 ③ 建设目标导向型绩效 考核 KPI 体系 维度一： 计划 / 执行 维度二： 销售 / 采购 / 物 流 维度三： 预算 / 预测 / 实 际 O2O 销售订单 以品类经营小组为组织驱动 以销售计划驱动供应链计划 以供应链计划驱动供应链运营 新品上市计划 老品退市计划 门店开发计划 销售计划 财务计划 One goal One plan 预预实差 产销协同会议 库存管理 12 体系建设——良品 S&OP 计划体系 预 算 预 测 公司年度战略 目标 公司年度战略 目标 年度上市计划 年度上市计划 供应商产能匹 配 供应商产能匹 配 物流产能匹配 物流产能匹配 一致性经营计 划 一致性经营计 划 年度大宗原料 采购计划 年度大宗原料 采购计划 三月大宗原料 采购计划 三月大宗原料 采购计划 年度新品上 市计划 年度新品上 市计划 年度销售计划 年度销售计划 年度供应规划 年度供应规划 年度物流规划 年度物流规划 三月滚动上市 计划 三月滚动上市 计划 三月滚动销售 预测 三月滚动销售 预测 包材采购审批 包材采购审批 四周滚动供应 链计划 四周滚动供应 链计划 供应商协同 供应商协同 四周滚动采购 计划 四周滚动采购 计划 四周滚动物流 计划 四周滚动物流 计划 四周滚动库容 计划 四周滚动库容 计划 四周滚动调拨 计划 四周滚动调拨 计划 供应商产能中 期规划和调整 供应商产能中 期规划和调整 物流产能中期 规划和调整 物流产能中期 规划和调整 3PL 协同 3PL 协同 年度淘汰计划 年度淘汰计划 财务计划 财务计划 资金匹配 资金匹配 年度门店开发 计划 年度门店开发 计划 订单及交付 月度产销协同 会议 年度产销协同 会议 周产销协同 会议 商品目预差 销售目预差 预预实差 供应链目预差 月度上市计划 月度上市计划 四周滚动销售 预测 四周滚动销售 预测 季度产销协同 会议 同时召开 三月滚动开发 计划 三月滚动开发 计划 月度开发计划 月度开发计划 开发目预差 13 体系建设——对销售的供应资源匹配诊断 预 算 预 测 公司年度战略 目标 年度上市计划 供应商产能匹 配 物流产能匹配 一致性经营计 划 年度大宗原料 采购计划 三月