管理与维护 功能弱化 • 经营信息管理是掌握企业经营 情况的重要手段，而经营分析 则是从全局的角度把握公司经 营走向及运营状况的必要方法； • 目前功能仅表现为电泳生产信 息统计，报告、报表编制 ， 未 从整体上开展常态化 的 经营分 析和管控，为公司经营决策提 供依据。 经营管理部 供应商 开发与管理 功能缺失 • 仅承担业内 Buy pass 、电泳等业务 的报价、结算，未 岗位名称比 较统一，模 糊体现岗位 职责 • 员和专职为 不同岗位， 但仅体现为 层级不同， 职责相似， 混淆岗位纵 向职级划分 和岗位分工， 不利于专业 人才提升和 人员编制管 理 岗位 设置 Sample 24 组织与岗位体系诊断总结：具体而言组织与岗位方面存在如下问题 组织功能体系 结构体系 • 公司的组织定位明确 • 公司部门功能逐步明确分工和定位，而公司 经营管理部：增强经营管理部在公司经营业务管理领域的 统筹、监控功能，强化 专业化 管理建设 管理模块 问题类型 功能现状 功能优化 经营信息收集与 经营分析 管理对象不全面 功能弱化 • 电泳生产信息统计，报告、 报表编制 • 经营信息统计（三大业务） • 经营情况分析报告 • 经营目标分解与管理 业内业务 谈判与管理 管理对象不全面 • 业内 Buy pass 、电泳等 业务的报价、结算 • 上海大众试制

管理与维护 功能弱化 • 经营信息管理是掌握企业经营 情况的重要手段，而经营分析 则是从全局的角度把握公司经 营走向及运营状况的必要方法； • 目前功能仅表现为电泳生产信 息统计，报告、报表编制 ， 未 从整体上开展常态化 的 经营分 析和管控，为公司经营决策提 供依据。 经营管理部 供应商 开发与管理 功能缺失 • 仅承担业内 Buy pass 、电泳等业务 的报价、结算，未 岗位名称比 较统一，模 糊体现岗位 职责 • 员和专职为 不同岗位， 但仅体现为 层级不同， 职责相似， 混淆岗位纵 向职级划分 和岗位分工， 不利于专业 人才提升和 人员编制管 理 岗位 设置 Sample 24 组织与岗位体系诊断总结：具体而言组织与岗位方面存在如下问题 组织功能体系 结构体系 • 公司的组织定位明确 • 公司部门功能逐步明确分工和定位，而公司 经营管理部：增强经营管理部在公司经营业务管理领域的 统筹、监控功能，强化 专业化 管理建设 管理模块 问题类型 功能现状 功能优化 经营信息收集与 经营分析 管理对象不全面 功能弱化 • 电泳生产信息统计，报告、 报表编制 • 经营信息统计（三大业务） • 经营情况分析报告 • 经营目标分解与管理 业内业务 谈判与管理 管理对象不全面 • 业内 Buy pass 、电泳等 业务的报价、结算 • 上海大众试制

行的全过程管理 依据寻源结果和合同 模板生成合同信息 • 结构化合同信息 • 由寻源结果生成 • 合同类型管理 • 合同文本管理 • 合同审批 • 合同归档 • … … 合同模板 合同编制与审批 合同执行 合同关闭 根据现有业务类型梳 理与制定相应的合同 模板 • 原料类合同模板 • 辅材物资类合同模板 • 备件类合同模板 • 咨询服务类合同模板 • 基建施工类合同模板 条款 可变量 可变量 可变量 条款 可变量 可变量 可变量 模板、条 款库 五、合同管理 - 合同编制和审批 合同编制与审批：将合同的生成、审批与寻源管理、合同执行过程相融合， 实现合同文本的管理与合同信息管理、合同执行管理的统一 合同模 板条款 库 编制 招标书 决标 自动创建 合同 合同信息 生成合同 文本 合同审批 需求与计划 投标 供应商 采购员 确认合同 确认合同 文本 合同归档  投标时，确认 招标书  供应商通过门户确 认合同的正式文本  未来可电子签名  按月汇总  编制标书时， 添加合同模板 和补充条款， 进行提前告知  根据寻源单据 创建合同基本 信息  自动将“条款” 信息带至合同  合同信息补充 与调整  可变量映射  添加非标准条款  自动生成合同文 本与  线下手工生成 

总帐管理 月结 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管 理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 总帐管理 月结 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 总帐管理 月结 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理

采购立项确认 邀请招标 采购流程 1 、邀请函 发送 采购立 项信息 采购立项信息确认后才能维护邀请函； 被邀请的供应商才能收到邀请函 快、稳 执行 场景 采购经办人编制邀请函并发送 供应商 采购经 办人 寻源管理 采购邀请函编制 寻源管理 采购邀请函发送 2 、投标 邀请函 信息 通过投标文件模板规范供应商的投标 报价信息 快、稳 执行 场景 供应商收到邀请函后，根据邀 请函中的投标文件进行投标报 求 邀请 询价 采购 流程 1 、邀 请函发 送 采购立 项信息 采购立项信息确认后才能维护邀请函； 被邀请的供应商才能收到邀请函 快、稳 执行场景 采购经办人编制邀请函并发送供应 商 采购经 办人 寻源管理 采购邀请函编制 寻源管理 采购邀请函发送 2 、报 价 邀请函 信息 通过投标文件模板规范供应商的投标报 价信息 快、稳 执行场景 供应商收到邀请函后，根据邀请函 中的投标文件进行投标报价 竞争 性谈 判采 购流 程 1 、邀 请函发 送 采购立 项信息 采购立项信息确认后才能维护邀请函； 被邀请的供应商才能收到邀请函 快、稳 执行场景 采购经办人编制邀请函并发送供应 商 采购经 办人 寻源管理 采购邀请函编制 寻源管理 采购邀请函发送 2 、报 价 邀请函 信息 通过投标文件模板规范供应商的投标报 价信息 快、稳 执行场景 供应商收到邀请函后，根据邀请函 中的投标文件进行投标报价

管 控 能 力 加 强 愿景和战略 公司管理财务 关键指标 的展开和分析 股份公司层 战略管控 计划 预测 预算 报表 采购管理 收入管理 金融投资 在建工程 / 资产管理 预算编制 战略驱动的 全面预算管理 绩效管理 费用 / 成本管理 资金计划 报表分析 财务预测 业务计划 公司 成员单位层 执行管理 绩效考核 预算管理 财务管控总体目标： • 管控一体化 的规则，细化到合并报表所需的所有辅助核算字段 SAP ERP 合并系统 运营科目表 股份科目表 国内差旅费 国外差旅费 …… 差旅费 …… 合并科目表 差旅费 …… 合并报表编制 总账科目主数据： 股份科目： 科目的合并数据 国内差旅费 SH00 科目表代码： 差旅费 借： XXX 行项目 会计凭证 凭证号 贷： XXX 单体财务报表 资产 负债和所有者权益 全面预算解决方案，实现刚柔性并济的闭环式全面预算管某著名企业） 预算管理内容 预算管理流程 预算管理组织模式 预算编制与分解模版 / 模型 预算管理模式 战略 规划 与 目标 设定 预算 调整 预算 报告 与 分析 绩效 考核 与 激励 业务 计划 与 预算 编制 预算 审核 与 分解 下达 预算 执行 与 控制 经营 预算 运营 支出 预算 资本 开支 预算 资金

战略规划权 战略规划权 业务控制权 业务控制权 物 资采购权 物 资采购权 权 限 纬 度 权 限 纬 度 制度优化权 制度优化权 • 统一管理品牌形象 • 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 • 其 下属控 股公司的财务经理实行总部委派制 ; 其参股公司的总会计师、财务经理由 该公司总经理选聘 , 由总部进行资质认证 , • 在财务支出权上 , 给予分公司一定的日常经营支出权限 由于集团下属控股公司的多元化业务 , 集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺 , 本身 对下属行业业务了解和认识不足 , 难以给予有针对性的指导  集团定位为投资公司 , 职能部门精简 , 集团人力资源部编制较少 , 功能不健全 , 大量的日常事务性工 作占据了大量的时间  各控股公司人力资源工 作还 停留在人事管理工 作时 期 , 主要忙于日常事务性工 作 , 深层次的人力资 源开发工 作 尚未进行 队成员 监督检查 执行 监督检查 审批 执行 其 他 员工 工 资支 付 经营团队成员 工 资核 算 经营团队成员工 资支付 薪酬策略的确定 薪酬结构的确定 薪酬标准的确定 薪酬制度的编制 部门经理层 其 他 员工 工 资核 算 制定薪酬预算 人工 成 本控制 管控点 管理模式类型 政策监控中心 集团人力资源管控权责划分 分 工 界 面 人力资源 体系与 政策管理

2 0 2 2 0 当前模式 1 运营管控模式 战略管控模式 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议采用 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 组织绩效管理 二、集团管控模式设计拟采用的技术路线 战略 目标体系 实施方案和策略 集团现有战略体系的构成 战略发展 策略 ** 集 预算过程控制 与执行分析 预算编制、调整 及申报 成本预算控制 提供预算执行相关数据 会计政策制定 分子公司财务制度 财务共享核算接口 内部往来 核对清理 税务检查支持 标准化管理报表 数据提供 单体及合并报表 编报 财务报表 合规性管理 关账及检查 外部审计接口 资金管理政策 金融资源管理 银行对账及余额调节表 编制 资金支付执行 税务筹划 税务合规性 业务操作答疑 投融资管理 其他专项管理 管理类报表出具 成本管理 成本战略 成本管理及 核算政策 成本考核及激励 成本管理 成本核算 法定报表披露 收款认领 账户间调拨 资金计划编制 资金收款认领 资金信息传递 纳税申报 税金缴纳 税务数据提供 经营决策支持 成本分析 会计核算 财务报告 1 2 3 4 5 6 成本整体分析 销项开票 战略财务 业务财务

收益核算  税金核算  薪酬核算  报表编制  资金计划编制与提 报  银行账户管理的执 行  纸质票据管理  支票管理  资金付款 *  资金收款  资金核算  银行对账 *  发票校验  坏账准备核算  预付款审核及核算  应付暂估 应收挂账核算 收款核算 清账核算 坏账核算 预算编制和预算系 统维护 费用事前申请审核 备用金与合同预付 月 X 月 1. 简化服务绩效衡量标准： • 处理差错次数、投诉次数 • 承诺单据进入共享中心 1.5 个工作日完成处理 • 按时完成月结和报表编制 2. 手工统计： • 高级专员对处理差错次 数、投诉次数、本组完成 月结和报表编制活动的时 间进行记录，提交至服务 绩效管理组汇总 X 月 正式运用阶段 试运用阶段 展现与记录指标值阶段 简化衡量标准、手工统计阶段 X 月 X 月

...................................................................................57 5.1.8.3 预案流程编制................................................................................57 5.1.8.4 预案示例... ..................................................................................101 5.2.6.3 预案流程编制..............................................................................101 5.2.6.4 预案示例.... 事件分级标准和响应机制，同时，体现应急过程中的监控机制、奖惩机制、部 门协作机制和上下级联动机制等。 5.1.8.3 预案流程编制 预案流程的编制主要结合用户实际的组织结构，日常业务运营流程、规范 以及参考的条例和依据，进行可操作性强、流程化、科学化的编制。预案编制 可将分解后的预案进行模块化的组合，自动生成可执行的步骤和提示。 5.1.8.4 预案示例 该预案分解表按照内部安全组织结构，分解任务到各个行政管理岗位，形