数字化建设-财务系统数字化规划方案

语言	格式	评分
中文（简体）	.pptx	3
概览
数字化建设—财务系统规划方案 2 目录 1. “ 智慧”财务系统建设的价值 2. 财务共享的建设方案 3. 系统详细设计 3 财务系统的战略价值定位：战略支持、风险管控、效率提升 • 流程提速基于业务处理流程标准化，实现流程提速 • 运营自动化智能化更加有利于推进新技术的应用 • 支持集团快速扩展更加灵活地支持业务扩展和子公司新建需求 1 战略支持 2 风险管控 3 效率提升 • 加强集团管控统一各地业务处理标准，强化集团管控 • 集团信息透明信息汇于财务共享中心，提高信息透明度 • 风险快速应对实时监控风险事件，提升风险反应速度 • 支持战略实施整合释放财务资源，使更多财务力量投入到公司的战略支持中 • 支持经营分析形成数据中心，为经营分析提供数据基础 4 “ 智慧”时代来临，企业内外环境快速变化，企业对财务的角色定位提出了新的要求环境 · 趋势外部环境变化更敏捷更智慧更互联内部战略升级科技驱动，生态治理 • 更快响应政策变化 • 更快洞悉行业动态 • 更快落实经营纠偏 • 更具前瞻预测能力 • 更具前置干预能力 • 业务协同更紧密 • 数据互通更透明 • 能力互补更有效经济下行监管从严政策常变竞争加速科技冲击金融 + 科技金融 + 生态要求 · 挑战 5 财务管理从传统的财务 / 账务处理逐渐转移到帮助、引领、保障企业价值的实现变革驱动传统财务重心 • 账务 / 事务处理 – 重复性 – 行政性 • 财务度量 – 历史性 – 规则性 • 财务分析 – 被动的事实检查 – 遵守情况报告人员实现要求 • 团队管理 • 持续学习 • 任务整合 • 工作轮换技术实现利润收缩资本约束市场竞争加剧产品过剩资产集结战略分销渠道改变内部网 / 互联网外包 / 服务提供商工作流程 / 流程图综合系统电子商务数据仓库价值管理重心 • 更有价值的流程 – 股东价值 – 业绩理解 – 资源分配 • 综合绩效管理 – 预测 – 决策支持 – 企业内部咨询 • 风险控制 – 资产保值增值 – 风险评估 – 流程控制 6 众多企业选择以建立财务共享中心为抓手，推动财务转型基于我们的经验，建立共享服务中心通过业务的横向整合，产生规模效益和效率效益，能帮助企业实现加强集团管控、支持战略目标实现、明确职责分工、提升流程效率、改善信息质量，缩短业务处理周期等诸多收益。使企业价值创造实现质的飞跃，从而达到资源效益最大化。战略价值质量效率  为公司的战略策略提供坚实的依据  支持战略目标的实现  形成并购整合的平台  实现流程和系统的标准化  更高的管理效率  更低的运营成本  改善运营资金状况  减少基础设施成本  改善信息质量以更好地支持公司的决策  更好的客户服务  大大降低错误率 – 从源头控制质量  加强内部控制和风险管理  各单位共享最佳实践  减少各项业务周期的时间，例如：采购、审批、信用评估、开票、关账等  更好的流程优化及整合 7 财务共享服务中心方法论可有效助力集团实施落地 如何明确共享服务中心的职能定位 如何设置财务共享中心的内部组织架构 如何设置财务共享服务中心的岗位职责 如何确定共享服务中心的人员需求 如何确认共享服务中心业务流程范围 如何设计适合于集团的业务流程 业务流程在共享服务中心与成员单位和总部间如何衔接 共享服务中心对系统要求如何 如何设计共享中功能架构 如何选择共享中心技术架构 共享服务中心如何选择战略目标 如何设计共享服务中心运营模式 共享服务中心如何科学选址 如何应对内外管理要求，提供高质量服务 运营管理水平如何演进 如何提升客户满意度 如何实现资源共享，提高效率财务共享服务中心 如何完成人员组建 如何完善共享服务中心的人员培养 / 晋升机制 如何实现人员考核 8 目录 1. “ 智慧”财务系统建设的价值 2. 财务共享的建设方案 3. 系统详细设计 9 共享服务管理模式有不同的侧重点，可分为成本效益型、优质服务型和管控强化型三种成本效益型优质服务型管控强化型  模式特点：标准化和集中条件下的成本效率定位  流程化处理：将所有业务完全集中到一个地点、仅提供“基础性”和“标准化”服务  聚焦基础职能  基于流程的组织架构  部门较为闭塞  模式特点：标准化和集中条件下的服务目标和利益定位  流程化处理：追求流程精简、创新、优化，强调服务客户  去职能化  相对中性的组织结构定位  开放性与跨部门  模式特点：以标准化和集中为手段，实现企业集团管控目标  流程化处理：注重内控细化和完善，强调对经营管理和决策的支撑  不断强化的财务职能  与企业集团的联系更加紧密  专业性和职能部门化  相关职能流程整合成本效率优质服务管控强化  在三种模式中取得平衡  基于战略定位有所侧重 10 共享中心运营模式：国内一般“单中心 + 当地服务” 单中心 + 当地服务 + 区域中心 • 集中体现规模经济 • 最大化发挥操作效率和协同作用 • 平衡操作效率和客户体验 • 业务范围覆盖广 • 区别前台及后台业务 • 考虑个别地区的法规及政策差异多中心 + 当地服务 • 平衡业务效率和领域专长、平衡成本效益与市场控制、平衡操作效率和客户体验 • 具有资源和人才的优势 • 业务范围覆盖广 • 在中等规模内实现共享服务的规模经济多中心 + 区域中心 • 平衡操作效率和客户体验、平衡成本效益和市场用户 • 最大限度地利用现有资源 • 业务范围覆盖范围中等 • 中小规模内实现共享服务的规模经济说明单中心 + 当地服务 + 区域中心 1 多中心 + 当地服务 2 多中心 + 区域中心 3 11 评估维度采用四维评估模型，对候选地点进行详细评价，选择最适合的中心地址指标维度子指标比分营运成本（ 25% ）城市职工人均工资 12.5% 房价 12.5% 人力资源（ 30% ）人口基础文化素质 4% 从业人员受教育程度 4% 人才健康水平及稳定性 3% 高专以上院校在校大学生人数 3% 外语人才储备 3% 教育持续发展水平 3% 内部人才获取难易度 10% 商务基础设施（ 22% ）路网设施状况 3% 通讯设施状况 4% 出行设施综合状况 4% 网络设施状况 4% 自有物业状况 7% 商务环境（ 23% ）共享服务中心产业密集程度 4% 城市综合竞争力增长预期 3% 行政机构工作效率 3% 城市全球联系 3% 城市环境优美度 3% 社会保障 2% 社会治安安全 2% 社会交通安全 3% 通常共享中心选址会参考以下评估维度：￭评估维度一级划分为四个大项，分别是：营运成本，人力资源，商务环境，基础设施。￭出于成本控制并在有良好信息系统支持的基础上，可考虑将与业务联系不紧密的，例如：总账报表流程迁移至人工成本更低的城市统一处理。人力资源类基础设施类商务环境类营运成本类 12 合理的组织架构为分子公司业务财务提供专业支持（共享财务）集团总部：数据驱动、深化管控 • 制定政策，推进并监督政策执行 • 监控财务共享运营，深入共享管理 • 财务共享中心与专业公司之间问题纠纷协调与仲裁 • 执行集团政策，制定专业公司落地政策 • 监督和检查共享执行情况 • 在集团指导下执行作业操作 • 监督专业公司落地政策合理性 • 主动上报风险事件执行操作数据中心适度风控制定落地政策监督执行管理、指导仲裁、监控集团财务部各分子公司财务共享中心管理、指导配合、执行执行、汇报管理、指导、监控受托执行业务委托分子公司：强化经营、专业赋能管控机制专业财务专业财务 + 业务财务共享财务 + 部分业务财务 • 从集团定位和管控模式出发，梳理并明确集团总部财务的职能定位和边界 • 从专业角度出发，划分组织职能界面，总部与下属单位各司其职，高效运转 • 从境外法规和监管角度出发，合理规划数据处理和存放方式，避免监管风险 • 从“数字化经营”视角出发，推动财务职能转型的持续深化，创新赋能启示共享中心：高效作业、整合数据、适度风控 13 财务共享中心岗位设置需要兼顾效率和服务财务共享中心分区域设岗根据是否需要处理境外业务，来设置境外业务处理岗区分法人实体设岗考虑到不同法人的业务可能存在一定差异（例如酒店和餐饮），可考虑按法人设置岗位（例如餐饮公司设置专门的采购核算岗） 13 岗位设置共享的业务 各组内从审核、入账到复核本组内完成，不再交叉复核。 各组考虑专业分工设岗、分区域设岗、按法人设岗。 可考虑共享中心规模，灵活设置。按专业分工设岗对于未来可实现标准化的流程或事项，建议可不分区域设岗，可考虑根据专业、分工。运营支持 / 流程优化系统运维服务应答流程优化考勤考核团队建设关联交易应付材料费用核算应收核算工程资产资金总账报表资金拨付复核收款结算应收管理采购结算复核资产核算复核内部核算复核凭证与报告单体报表销售费用复核复核管理费用营业费用税务核算内部核算复核复核纳税申报集团财务 SLA 管理对接系统 / 数据整合流程优化 … 共享管理数据服务数据处理整合格式化管报按需专项服务数据挖掘模型构建合并报表 14 梳理共享服务相关流程，结合变革难度和潜在收益，筛选纳入财务共享的流程共享服务中心变革难度低中高低高共享服务中心潜在收益中中期速赢长期梳理各公司相关业务流程，结合变革难度和潜在收益，对纳入共享的业务范围提出建议如下： # 业务大类业务细类 1.1 财务共享费用报销 1.2 财务共享总账核算 1.3 财务共享应付核算 1.4 财务共享资金支付 1.5 财务共享档案管理 1.6 财务共享单体报表 1.7 财务共享应收核算 1.8 财务共享资金收款 1.9 财务共享资产管理 1.1 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.2 财务共享业务 1.9 15 集合管理要求和管理深度，确定共享流程范围和职责资产总账到报表资金结算采购到付款销售到收款费用报销会计档案管理综合管理  销售合同审核与存档  信用审核与控制  纸质发票开具与管理  应收账款管理  客户对账  采购预算审核与控制  招投标评审  采购合同审核与存档  预付款申请发起、审核  付款申请发起、审核  供应商对账分子公司业务财务 工程立项评审 工程投资计划评审 工程合同审核 工程现场验收 投资资金计划管理 资产实物管理  资产主数据维护  在建工程核算  资产新增核算  资产报废和处置  资产投保和理赔  固定资产折旧计提  资产减值  固定资产原值调整  资产租赁核算  资产月结 日常交易处理基础数据提供 管理报表分析 税金申报与缴纳  主数据审核与维护  一般总账核算  其他应收应付核算  营业外收支及其他收益核算  税金核算  薪酬核算  报表编制  资金计划编制与提报  银行账户管理的执行  纸质票据管理  支票管理  资金付款 *  资金收款  资金核算  银行对账 *  发票校验  坏账准备核算  预付款审核及核算  应付暂估 应收挂账核算 收款核算 清账核算 坏账核算 预算编制和预算系统维护 费用事前申请审核 备用金与合同预付款审核 常规费用报销审核 例外事项审批 费用预算控制 费用预算的管理分析  备用金借款核算与审核  预付款核算与审核  借款还款的清账  费用报销单核算与审核  借款还款与预付款核销总财部务  政策制定  财务工作开展的指导  核算办法执行的监督（如监督会计手册和业务操作规范等具体业务制度的执行、监督协调内外部审计工作、负责整体绩效管理工作等）财务共享服务中心 扫描附件影像  凭证归档  凭证借阅  凭证销毁  单据流转  协助处理例外事项  反馈意见与建议  客户服务  培训  日常争议纠纷管理  质量管理  共享流程优化  薪酬 / 招聘 16 以用户体验为中心进行业务端到端梳理，构建共性管理流程和个性化流程识别关键用户 • 高管团队 • 各级财务主管 • 各级财务人员 • … 设定同理心图理解每个用户效能时间上班中午 - 下午下班前梳理“一天之旅” 识别每个用户的工作场景汇总场景列表：同时形成集团、事业部销售公司层面的分层场景集合以用户出发，结合场景梳理业务流程环节，并关注： • 流程环节：当前的流程环节是否责任清晰、边界明确、易于操作 • 操作步骤：如何优化报账平台单据界面更便捷使用和操作 • 系统功能：从用户使用和自动化作业的视角，需要优化哪些功能汇总形成流程优化需求清单： • 业务场景：明确业务场景、业务流程的优 s 化场景 • 业务优化：优化流程的环节、流程的简化、自动化，提升效率 • 系统需求：从界面和功能的角度，对系统的支撑进行优化，提升用户体验、完善数据采集、并为后续的“数字化经营”奠定基础用户体验为中心纵向一体化管控为核心 17 从外部服务治理、内部绩效管理等角度搭建服务质量管理的机制，设置相应的管理流程保障服务策略落地服务管理（对外）服务管理（对内）财务共享中心绩效报告客户反馈分析 SLA 服务管理 ( 对外）高管层战略管理服务水平目标审核战略方向指导定期审阅服务水平客户管理层地方财务业务部门外部供应商 / 客户 • 审阅服务水平达到约定水准 • 报账 / 报销申请、流程协作、共享支持 • 报账 / 报销申请、流程协作 • 服务请求、对账问题应答与解决工作量管理与计费定期审阅服务水平绩效质量与报告绩效报告客户反馈分析绩效过程控制 KPI 实际值客户反馈问题管理服务定义与目标 KPI 实际值问题管理绩效审核与改进质量审核成本审核持续提升 18 结合运营初期的不同阶段，规划服务水平不同阶段的应用路线图 202X 年 … X 月 X 月 X 月 X 月 1. 简化服务绩效衡量标准： • 处理差错次数、投诉次数 • 承诺单据进入共享中心 1.5 个工作日完成处理 • 按时完成月结和报表编制 2. 手工统计： • 高级专员对处理差错次数、投诉次数、本组完成月结和报表编制活动的时间进行记录，提交至服务绩效管理组汇总 X 月正式运用阶段试运用阶段展现与记录指标值阶段简化衡量标准、手工统计阶段 X 月 X 月 X 月 X 月 X 月 X 月 1. 启用通用服务标准 2. 在财务共享中心办公区域展现系统功能范围内的单据处理情况信息 3. 通过系统报表统计服务绩效指标值，本阶段后期服务绩效管理组组织分析、确定各服务绩效指标的目标值、可容忍最低值，从而明确服务绩效评分的算法。 1. 启用服务标准细则 2. 在财务共享中心办公区域展现系统功能范围内的单据处理情况信息 3. 每月出具服务水平报表（手工） 4. 本阶段最后一个月综合评估服务绩效指标的目标值、可容忍最低值的适用性，进行必要调整 1. 应用服务标准细则 2. 在财务共享中心办公区域展现系统功能范围内的单据处理情况信息，视系统支撑情况，优化展现内容与形式 3. 每月出具服务水平报表（手工，或视系统情况优化） 4. 未来，视服务水平的稳定情况，择机与各被服务单位签订服务水平协议 202X 年 19 注重客户服务，建立客户服务管理机制客服管理组织架构热线电话  接收  记录  处理网站平台  接收  记录  处理  问题管理运营报告  常见问题方案完善  热点问题发布接收业务咨询及处理流程问题管理流程共享信息平台 1 2 4 5 受理业务投诉及处理流程 3 问题升级处理  问题升级  处理问题  关注业务咨询的便捷性、处理时效性  注重一线客服专员能力提升  关注业务操作效率与服务满意度的平衡迁移后运营初期提升期成熟期起始点 • 通过客服转接至各循环对接人 • 线下咨询各循环对接人或共享会计 • 通过客服热线咨询 • 通过客服转接至各循环对接人 • 线下咨询各循环对接人或共享会计 • 通过客服热线咨询或转接 • 通过系统线上咨询 • 线下咨询各循环对接人或共享会计 • 通过客服热线咨询 • 通过系统线上咨询  关注业务咨询的便捷性及处理时效性  关注业务咨询的便捷性、处理时效性  增加系统咨询途径  注重一线客服专员能力提升共享客服发展历程客服管理体系框架长期持续 20 以数据中台整合业务运营，以业务中台嵌入流程管控自动映射智能转换管理标签财务标签深度学习实时计算外部报告业务信息业财一体明细帐采购经营分析企业战略柔性组件分析模型数据湖 “ 融合业务财务明细” 两个中台 N 个应用全面对接有据可依，有理可循，有求必应 + + 销售研发费用制造成本 SLT 实时整合业务数据业务中台采购付款费控资金管理财务核算共享运营 OLTP OLAP 数据中台持续监控全面预算预测分析风险管控实时报告 21 建设“横到边、竖到底”的智慧财务工程流程设计 / 改造决策支持智能化 ( 智慧搜索 / 预测系统 ) 数据集中 ( 数据集中及数据仓库 ) 智慧财务目标方法框架 • 打造智慧决策支持体系 • 提升趋势预测及业务指导能力 • 提升经