大型集团组织管控 解决方案 2 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 效果最大化 • 操作控制、功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 中央 部门 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 运营管控型集团 财务管控型集团 战略管控型集团 产业领域 组织特征 维系纽带 直接目标 总部职能 产业很少关联性 围绕若干核心产业或者 若干相关产业 从事单一产业或者紧密 联系的产业 侧重于分权 比较平衡 侧重于集权 资本纽带 / 金融纽带 左 + 2 0 当前模式 1 运营管控模式 战略管控模式 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议采用 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 组织绩效管理 二、集团管控模式设计拟采用的技术路线 战略 目标体系 实施方案和策略 集团现有战略体系的构成 战略发展 策略 ** 集 团 战 略 目

Co., Ltd. NC6 财务会计产品方案亮点培训 V65 V63 V61 1. 多级集团大集中 2. 分布式部署 3. 二级核算 4. 多账簿 5. 财务业务一体化 6. 多组织费用管理 7. 账表一体化（批量数据采集、账表一致性） 8. 共享服务 9. 收付款合同 10. 大报账平台 11. 适配国家标准（ GBT24589 国家接口标准、 会计信息化基础规范） 华润、 中粮、中海油、中国联通、中国建材… 欧莱雅、 南光、 海尔… . 港华燃气… 从成长型集团企业 大型企业集团 to 基本统一平台发展： 成长性 多组织 用户体验 国际化…… yonyou software Co., Ltd. “ 财务会计领域”在集团企业整体财务转型过程的位置 存货核算衔接供应链业务与 财务核算 供应链 财务核算 应收管理 应收管理 会 计 平 台 销售 内部交易 采购 存货核算 库存 信用管理 总账 业务：多组织业务 销售、退货、返利、价保…… 采购、结算、退货、运费…… 跨组织调拨、集采、跨组织销售、多组织协 同生产…… 出库、入库…… 核算：多角度核算（财务会计、管理会计） 收入确认 成本确认 应收确认 应付确认 利润中心会计 yonyou software

企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆 关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 化 、转变管理、组织管 理九大模块（二十六个维度 ） 进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管 理与企业发展的吻合程 度 ，并提出提升人力资源管理的建议。

企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆 关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 化 、转变管理、组织管 理九大模块（二十六个维度 ） 进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管 理与企业发展的吻合程 度 ，并提出提升人力资源管理的建议。

战略 / 军师 生态 / 同盟 军 流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上， 目标设定牵引能力建设，市场洞察决定目标设定。 企业数字化是实现数字经济腾飞的基石 固化 优化 僵化 标准化 流程化 知识化 市场洞察决定目标设定 目标设定牵引能力建设 能力建在组织上 组织服务于流程 流程赋能业务 业务驱动系统建设 系统应用生成数据 系统应用生成数据 数据助力绩效 信息化建设 （工具 / 兵器） 数字化转型 （战法 / 内功） 信息化建设与数字化转型的“六化”原则 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 差距分析 市场洞察 战略意图 创新业务设计 关键任务 支撑体系 差距引发对问题的 思考，引发求变的 争、自身等因 素分析 明确突破可以达 到的目标与定位 组织的使命、愿 景、战略目标是 什么 创新性业务设计 以支持战略目标 达成 我们的客户、产 品、盈利模式、 价值链环节定位、 风险管理等 支持业务设计、尤 其是价值主张的实 现 围绕整个业务流程， 要做什么，如市场 开拓、实施、回款 等 提供坚实后盾保障， 支撑关键任务达成 在组织、机制支撑、 人才、文化、领导 力等方面的要求 WHAT

采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商务、战略合作权力。采购搭建平台、流程和规 则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。 3.DELL ： DELL 公司的 IPO 体系：全球集权性的国际采购组织；采购业务 VP VP 级管理 （ IPO/CPO ）； Sourcing 组织全部集中在 总部，供应商选择，评估，商务等；采购分散在各加工中心：美国，中国，马来西亚等，采购按照计划下单，无权对供应商做任何 决策；品质工程师：隶属 IPO 部门，分散在各加工中心，负责监控供应商的质量。 IT 系统：全球统一的制造类采购 IT 系统；前 24 家供应商占据采购金额 80% （ 2017 ）。 四、我司同类公司（部分我司

以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源 管控风险，合规 采办 引入新技术，创新采办 组织 流程 信息流 产品流 资金流 战略 “N” 6 全球采购生态圈 物流配 送平台 技术 Vehicle Distribution Center Distributor Shipment 2 3 4 5 6 7 8 9 重要需求 核心需求 需求和痛点类型分析 14 组织 流程 系统 数 据 需求和痛点对策 12 10 8 6 4 2 0 可解决 有前提的解决 可改善 可解决： 预测计划无法自动分配供应商 避免人为通过入库类型判定物料是否检验 21 二、策略制定 - 改进建议 通过建立品类采购策略的分析及制定能力，明确品类成本优化的长期方案，实现从战术采购到 战略寻源的转变 . 支 出分析  按品类、项目  按时间、按组织等 . 需求分析  分析如何早期介入设计阶段，做到上游的成本控制及采 购影响力提升，确切了解所采购物资的需求 . 供应市场分析  市场竞争状态  SWOT 分析  竞争对手分析等

以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源 管控风险，合规 采办 引入新技术，创新采办 组织 流程 信息流 产品流 资金流 战略 “N” 6 全球采购生态圈 物流配 送平台 技术 Vehicle Distribution Center Distributor Shipment 2 3 4 5 6 7 8 9 重要需求 核心需求 需求和痛点类型分析 14 组织 流程 系统 数 据 需求和痛点对策 12 10 8 6 4 2 0 可解决 有前提的解决 可改善 可解决： 预测计划无法自动分配供应商 避免人为通过入库类型判定物料是否检验 21 二、策略制定 - 改进建议 通过建立品类采购策略的分析及制定能力，明确品类成本优化的长期方案，实现从战术采购到 战略寻源的转变 . 支 出分析  按品类、项目  按时间、按组织等 . 需求分析  分析如何早期介入设计阶段，做到上游的成本控制及采 购影响力提升，确切了解所采购物资的需求 . 供应市场分析  市场竞争状态  SWOT 分析  竞争对手分析等

1  EA 工作计划  项目管理章 程 活 动 主 要 交 付 品  制定管控内容  制定管控组织 机构  支持管控组织 建立  制定架构和数 据管控流程， 制度和原则  制定未来架构 演变方案 管控架构 设计 7  管控组织机 构定义  架构管控流 程 , 制度和 原则及实施 方案  数据管控流 程 , 制度和 原则  设计业务总视图 识别主题域，对 象，数据交流需 求  识别业务集成 需求  识别跨域，跨 模块共享功能  定义企业应用 开发策略 业务架构 设计 2  企业业务对 象视图  组织机构和 职责定义  分析现有系统 与未来业务架 构的对应  分析差距，找 出业务和系统 变化需求  理出可完善点  细化具体 EA 工作任务及工 作路径 差距分析 3 SAP 门户集成可行性分析 SAP/ 非 SAP 数据交互集成可行性分析 SAP/ 非 SAP 流程集成可行性分析 理解数据集成平台技术需求 设计数据集成平台方案 制定管控内容 制定管控组织 制定管控制度流程 制定架构管控原则 制定数据管控原则 实施企业架构 方法论 分析分析型数据 需求 业务战略 目标分析 • 企业架构解决什么？ • 本项目的架构工作内容 • 企业架构方法论

lOqQoPjMrQqObRpPyQxNsPoPMYoOtO 人力资源中的 AI 业务案例 3 Introduction 人工智能与战略洞察力相结合创造了新的商业机会, 并正在改变人力资源对组织竞争优势的贡献方 式。 本报告概述了人工智能在当今人力资源中提供价值的具体例子。它描述了 IBM 内部人力资源团队的 开创性工作，他们与 IBM 的客户服务专家一起为人力资源开发了真正出色的 AI 客户及其团队进行人力资源重塑 ， 构建投资业务案例 ， 确保有意义的业务和员工成果 ， 并提供有关如何管理由数字和 AI 重塑驱动的变革的独特见解。 作为一家以人才为中心、以人工智能为动力的领先组织 ， 我们很高兴能站在这一旅程的最前沿。 蒂娜 · 马龙 - 帕特里奇 全球商业服务管理合伙人、全球领导者、人才与参与。 IBM 人力资源中的 AI 业务案例 4 Contents ExecutiveSummary 事部门，主要职责是文书 工作，人力资源部的工作重点是保持有关员工的记录。但是在过去的 30 年中，人力资源的观点已经发生了很大的变化。研究表明，组织管 理工人的方式对组织的表现有重要意义。1 今天 ， “战略人力资源 ” 一词用于指代为组织提供竞争优势的人力资源实 践。2战略人力资源运动已经看到人力资源的重点从行政管理实践转移到 高性能人力资源实践 ， 如团队合作和绩效管理 ， 专注于关键工作