• 基于库（标准件、通用件模板）的参 数化模板、模块化重用极大的提 升设计效率和可靠度 • CREO 与 WINDCHILL 集成 管控 流程 数据 平台 • 完善三维模块化设计管理体系，加强 变压器设计标准与设计手册的修 订和 培训 • 梳理并完善三维模块化设计流程 • 完善三维设计数据库和模板，包括变 压器外形三维库，铁芯三维库等 • 逐步完善和补充零件与部件的重用库， 数据 平台 • 加强仿真团队的梯队建设，加强仿真能 力的通用化、服务化、共享化 • 构建完善的产品研发协同管理体系，制 定管理规范（如适用于自动化产线生产的变 压器设计标准与设计手册） • 基于新产品开发需求补齐相应仿真分析能力 （如振动、疲劳等） • 基于研发管理体系，梳理变压器产业跨地域 跨经营单位研发协同的流程 • 构建统一的仿真数据库与流程管理平台，实 现数据与知识沉淀 • （原材料组配件和标准件） 主数据应用不足 • 完善产品主数据规范和 BOM 规范， 拉通算单计算，结构设计，仿真验证等研发 过程主数据应用 管控 流程 数据 平台 • 优化变压器产品主数据管理体系，完善产品 主数据规范和 BOM 规范 • 打造依托于数字主线的研发体系 • 拉通研发过程主数据应用流程（如仿真验证 流程、工艺路线规划流程） • 完善变压器产品全生命周期数据管控流程 •

售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆对比等多种方式对企业的人力资源现状进行诊断分析，通过数 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 管理 模块 判别 维度 管理 重点 判别 指标 6 中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法： 根据企业的不同需求及诊断结果的精度 与深度 ， 一般企业诊断调研可采取问卷调研、员 工 访 谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研 效果。 薪酬水平外部对比 指数 (贵阳日报) 指数 (P25 ) 指数 (P50 ) 指数 (P75 ) Sample 8 诊断具体内容 组织岗位体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 9 基于调研问卷的员 工 认识分析 10 问卷调研模块说明 • 组织定位与功能 • 原因、问题 • 岗位职责 • 原因、问题 • 制 度 与流 程 • 原因、问题 本次问卷调

售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆对比等多种方式对企业的人力资源现状进行诊断分析，通过数 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 管理 模块 判别 维度 管理 重点 判别 指标 6 中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法： 根据企业的不同需求及诊断结果的精度 与深度 ， 一般企业诊断调研可采取问卷调研、员 工 访 谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研 效果。 薪酬水平外部对比 指数 (贵阳日报) 指数 (P25 ) 指数 (P50 ) 指数 (P75 ) Sample 8 诊断具体内容 组织岗位体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 9 基于调研问卷的员 工 认识分析 10 问卷调研模块说明 • 组织定位与功能 • 原因、问题 • 岗位职责 • 原因、问题 • 制 度 与流 程 • 原因、问题 本次问卷调

企业文化需要统一建 设 CL 经过多年发展 , 目前需要在集团 的整体发展愿景与价值理念下 , 统 一下属管理人员与员工 的思 想 , 增 强内部整体凝聚力与员工归宿感 管理体系需要系统化建 设 CL 还处于成长期 , 内部管理体系 不健全、不成熟 , 需要自上而下 以及整体集团进行整体建 设与控 制 , 实现制度管理后才具有更进 一步向下属公司进行授权管理的 基础 ; 没有控制系统与制度、流程、考 养 人 力 成 本 管 理 岗 位 或 组 织 管 理 人 事 管 理 职 业 生 涯 管 理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 成熟的人力资源管理体系的主要功能 知 识 管 理 14 集团人力资源管控影响要素 在目前特别多企业人力资源管理中 , 我们发现 , 人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩 效管理的职能发挥得较弱 , 而在人员招聘、员工 足的模块 目前职能发挥 得较好的模块 目前职能发挥 得较弱的模块 战略性人力资源管理系统提升建议 • 核心岗位能力素质模型体 系建 设 • 核心人才规划体系建 设 • 培训管理体系建 设 • 员工 职业发展管理体系建 设 核心岗位能力 素质模型的建 立是战略性人 力资源管理系 统的重要基础 核心人才规划 是人力资源规 划的核心与重 点内容 2 3 4 1 集团人力资源管控影响要素

任职资格认证 结果向人力资 源中心提出申 诉 • 人力资源中心 根据申诉情况 进行调查、处 理，并给予正 式反馈意见 SAMPLE 2.6 设计任职资格认证流程及机制 绩效 管理 绩效管理体系 组织绩效 企业战略目标 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 岗位业务重点与 KPI 战 略 解 码 经营层 管理层 执行层 个人绩效 分 层 分 级 人才发展体系应用 绩效评价 3 考核期间分析实际结果和目标值之间的差 距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成弥补差距的调整方案 定期检讨、更新考核体系 绩效改进 4 1 3 4 2 3 绩效管理体系基本框架 公 司 使 命 、 愿 景 、 战 略 确定战略 战略绩效 公司绩效 部门绩效 个人绩效 公 司 战 略 澄 清 战略目标 公司 KPI 客户关注 客户的 KPIs 质量好的产品 绩效投诉 • 结果应用 1 2 3 4 PBC （ Personal Business Commitment ），即个人绩效承诺，是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。 3.5 个人绩效管理体系设计框架 • 采用 KPI 指标评价方式，经营班子绩效即为公司绩效 • 经营班子成员由总裁进行评价；总裁由董事会进行评价。 • 经营班子成员绩效与成员自身任职绩效分开评价 • 年度评价、年度应用

向用户运维流程的进一步衔接和可持续优化； 5. 面向业务的运维服务导向未能形成，未能够从业务出发将 IT 资源进行逻辑组合， 建立业务管理视图，未能实现从业务层面的服务支撑； 6. 行业上下级的运维管理体系不统一，上下级运维建设思路和步调不一致，全行业 的统一的规范体系、完整的支撑平台没有形成； 7..…… 1.3 项目的建设背景 1.4 项目的建设需求 综上可知，本次项目我们需要从以下几个方面提高 逐步建立规范化的运维服务管理； 5. 建立合理、量化的考核体系：量化运维人员的运维工作，通过运维分析数据制定 运维考核标准，逐步促进运维人员的服务水平和服务质量的提高； 6. 建立全行业运维管理体系：实现上下级运维管理协调统一、步骤一致，建立规范 的上下级联管理。 。 第 7 页 共 120 页 2 总体建设规划 2.1 建设思路 IT 运维管理从无序、混沌的管理，经过简单的对资源的监控，直至发展为统一的 IT 运维 建设的协调性、有效性和一致性；  体系化：按照规划目标，逐步建立一套融合组织、制度、流程、人员、技术 的 IT 服务管理体系，健全组织机构，明确职责分工，制定规章制度，规范管理流程， 建立高效、统一、标准、持续改进的 IT 运维管理体系；  平台化：依据体系建设落地内容，强化技术支撑，构建耦合性强、具有良好 开放性和扩展性的技术支撑平台，结束以往独立的、分散的系统管理，实现统一的、

智能制造标准体系咨询 两化融合贯标咨询；智能制造体系标准咨询 IT 与自动化规划咨询 IT 与自动化一体化整体规划咨询 行业化应用方案规划与实施 IT 与自动化解决方案；软件产品及自动化实施。 智能管理体系 智能制造体系 愿景 ■ 力争用 5-10 年的时间，实现工业自动化和信息化 的融合，打造企业成为智慧制造的行业标杆 使命 ■ 响应中国智造 2025, 推动柔性制造、大规模个性 输出——通过两化融合实施过程所形成的信息化环境下的新型能 力 两化融合管理体系咨 询 管理体系执行阶段 体系审核发布 体系培训 体系执行支持 管理体系设计阶段 识别新型能力与 确定两化融合目标 体 系 设 计 与 文 件 编 写 4 个基本要素 数据 技术 ■ 业务流程 ■ 组织结构 两化融合管理体系 GB/ T23020 信息化和工业化融合 臂理职贡 4 个管理域

关注竞争对手业务模式和交付策略； 3. 采购策略与业务策略匹配，实现综合采购竞争优势； 4. 交付及时、端到端成本最优； 5. 对采购成本进行精细化管理； 6. 建立分类别、分层级、分区域的供应商资源管理体系。 诚信与团队合作 • 与供应商共同遵循所有协议的文本与精神。 • 在信任、诚实与正直的基础上构筑与供应商的长期合作 关系。 • 决不为求得局部或部门的利益而牺牲我司的整体最佳利 益。 实现采购流程的自循环优化。  定期审视采购流程，并进行流程 的优化。  流程的有效性和遵从性持续得到 改善。  我司公司（采购）形成有效的流 程管理、监督、运行机制。  建立全公司范围内统一的流程管理体系  授权清晰，控制合理  我司未来采购流程体系的设计，关注从需求、采购到付款的全流程建设，尤其关注供应商认证、选择及绩效管理等战略性采购层面的流程设计和落地 2019Q4 2020Q4 2021Q4 基本建立按照物料族（服务族） 的采购能力，团队对行业和供应 商格局基本了解，具备基本的策 略规划能力。 2019Q4 2020Q4 2021Q4 56 4.3 年度行动计划：建立采购内控管理体系 核心的采购内控循环领域 供应商认证与选择 采购计划与申购 执行采购 验收 应付账款 付款 供应商绩效管理 分为内部审计和外部审计 业务部门自检，由采购部门、授

购 管 理 岗 财 务 会 计 物 资 管 理 岗 生 产 管 理 设 备 管 理 授权 授权 授权 授权 授权 授权 授权 授权 授权 授权 流程化管理的“五维一体的管理体系”…… 制度 流程化管理体系 授权 职责 4 1 2 3 业务 业务规范 运营制度 战略 评价 管控性评价 效率性评价 执行力评价 规范性评价 总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系 、 统 一 科 目 帐 簿 流 程 权 限 凭 证 报 告 统一财务管理体系 多组织架构 多维会计 科目体系 其他系统 接口 工作流 个性化需求 …… 系统支撑层 优化业务核算 成本精细化管理 加强资金管理 未来关注点…… 业务执行层 集团管控层 统一的财务管理体系 经营计划与预算管控 风险管控体系 财务披露和分析…… 统一灵活 集成高效 科学智能 全过程：事前预测、事中控制、事后分析 事 前 预 测 事 中 控 制 事 后 分 析 集团财务管控 1. 统一、集中的财务管理体系 2. 内部关联交易统一管理 3. 报表合并管理 4. 成本管理精细化 5. 盈利分析 结合“ CFO 财务管理模型”，建立公司 ERP 财务管控体系  财务标准化体系  关联交易  报表合并  成本精细化管理  盈利分析 

• 从业务入手，突出核心业 务环节与财务核算的紧密 联系 • 深刻理解行业模式与业务 本质，合理确定核算规则 • 合理设计会计科目体系， 为多维度信息使用要求的 归集打下基础 • 融入现有财务管理体系， 与相关重点财务管理制度 衔接 • 充分依托信息化平台建设 成果，增强整体财务标准 化水平 12 财会政策标准化 — 财务政策设计及优化，以资金管理为例 观 察 设计重点： 适应财务共享的资金管理新模式的构建：该企业 通过 SAP 最新财务系统完成资金集中控制，构建 起整个集团的“现金池”，集团可以在 SAP 系统中 统一全国各个子公司的资金相关信息，全面管控 可调用资金，形成一套完备的资金管理体系 • 建立“分灶吃饭”模式，助力区域资金自主运营： 实行新的资金处理模式后，“分灶吃饭”模式为集 团资金管控的新思路，集团总部促使各子公司自 主造血，做好资金铺排、以收定支，资金管理需 严格遵循 预算考核 合同 管理 结算 管理 付款 管理 核算 管理 合同管理 报账结算 付款控制 核算记录 预算分析 实时数据反馈 观 察 设计重点： • 预算管理体系规划：预算管 理体系从管理、业务和系统 三个视角构建，并建立组织、 制度和流程三个方面的有力 保障 • 预算管理的组织，制度体系 保障：以全员为基础、全过 程为标准、全业务为要求， 建立预算管理的相关配套制