营销服全流程智能辅助： 将 A I 技 术 深 度 融 入 营 销 服 全 流 程，AI Agent为不同业务角色提升 工作效率，让客户更满意 智能决策支持： 销售易整合内外部数据，融入AI 技术，通过强大的BI工具帮助管 理者及一线业务实现深入、全面 的客户洞察与业务分析。 关于销售易CRM 销售易CRM为企业提供 销售易CRM支持企业从营销、销售到服务的全流程智能化业 增强内部协同： 销售易CRM集成国内外主流办公 协同软件，帮助员工在客户跟进 的过程中无障碍沟通、高效协 作。 打造高效的业务流程： 在打通营销服业务流程的基础上融 入行业最佳实践，为企业量身定制 高效的客户运营流程。 强大的应用平台+统一的客户数据 平台+创新的AI平台为企业构建安全 可靠的客户运营基石，帮助企业实 现端到端的客户运营。 构建稳定可靠的客户运营基座： 一站式自然语言交互，开创 企业级应用新体验 语言交互操作 基于NeoAgent平台，帮助 企业构建个性化、主动响应 的智能体应用 自主构建Agent 六大业务智能体，化身智能 业务助理，精准赋能营销服 场景 全流程智能化 复制成功客户案例，挖掘优 质潜客 精准潜客识别 获取难 营销活动搭建落地 费时费力 老客二次转化 乏力 智能客户画像 当用户借助AI拓客时，AI能够结合 CRM数据和外部网络，准确理解用户

大型集团数字化转型采购 供应链业务规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 水平  全方位生态圈发展  大数据建模，辅助决策  IT 技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作  可预警，初步可预测  价值创造 聚焦于价值链共赢  标准化流程、全流程可视  采购横向纵向打通协同  统一、完备的系统平台  端到端信息化集成  品类管理 初级的采购 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标  规定场景规定权限的机器自主 以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源 管控风险，合规 采办 引入新技术，创新采办 组织 流程 信息流 产品流 资金流 战略 “N” 6 全球采购生态圈 物流配 送平台 技术 Vehicle Distribution Center Distributor Shipment

集团数字化转型采购供应链业务 规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 水平  全方位生态圈发展  大数据建模，辅助决策  IT 技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作  可预警，初步可预测  价值创造 聚焦于价值链共赢  标准化流程、全流程可视  采购横向纵向打通协同  统一、完备的系统平台  端到端信息化集成  品类管理 初级的采购 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标  规定场景规定权限的机器自主 以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源 管控风险，合规 采办 引入新技术，创新采办 组织 流程 信息流 产品流 资金流 战略 “N” 6 全球采购生态圈 物流配 送平台 技术 Vehicle Distribution Center Distributor Shipment

财会政策标准化 2. 会计核算体系标准化 3. 会计档案标准化 44 序号 内容 页码 1 财会政策标准化目标 2 统一会计核算口径 3 明确财务管理定位和规范前端业务行为 4 核算流程规范方案 财会政策标准化子目录 5 1.1 财会政策标准化 6 统一集团会计准则 明确财务管理制度 规范前端业务行为 • 企业会计准则第 1 号 • 企业会计准则第 2 号 • 企业会计准则第 ERP 、预算等相关系统的实施相衔接，兼顾系统可行 性和效率 支持管理 创造价值 差异化 与业务特点紧密结合 4 针对不同行业业务管理特点形成相应的会计政策和账务处理，体现价值链思想，将核算流程与 业务流程紧密结合，明确核算时点及处理方式 体系 完整 统一规 范 重点突 出 操作 性强 8 财会政策标准化 — 企业会计准则 近年更新政策 近三月最新政策 聚焦一：新收入准则 业务环节相联系，一方面对各类价值 增值环节进行准确地计量、确认和反 映，一方面也帮助财务人员更充分理 解业务，从而更好地实现业务链与价 值链的“链链相连”，体现价值创造的过 程 业务模式概览分析 绘制业务概览图 会计核算流程 政策底稿 观 察 设计重点： 统一会计科目设置 以《企业会计准则 ——应用指南》为 基础，结合国内财 务报告的披露要求， 统一增设、分拆核 算科目 以《企业会计准则

统之间的结构日趋复杂；日常运维大 用大量人力资源 •正在实施运维流程的标准化工作； •缺乏工具支撑，自动化程度较低，缺 乏有效的跟踪、考核手段，可视化程 度不高； •更加稳定、可靠的应用系统； •一线运维承担更多的故障处置责任， 更多的解放二线的生产力； •引入ISO20000国际标准和ITIL最佳 实践，将运维流程标准化和借鉴国际 、同业的先进经验 •建立流程工具平台，实现对标准化流 程的支持，提高IT运维服务质量和管 程的支持，提高IT运维服务质量和管 理水平。 IT运维建设面临的挑战 管理目标不清晰; 流程活动细化程度不足; 行业监管与合规性压力; 缺乏流程的考核办法; 信息化建设面临的风险日益突出; 信息技术的管理和运行机制不健全; 人力资源体系不健全,人才培养体系不全; 缺乏对信息化建设成熟度的有效测量与考核. 因此拟通过规范梳理、工具建设、流程固化等方式，提升自 身的服务能力，降低运维风险，确保业务的持续发展。 4 对本项目的理解 5 四大精细化管理目标 服务化 流程化 专业化 信息化 6 从管理型向服务型管理转变 从职能型管理向流程型管理转变 信息化部门自身也需要“信息化” 专业的人做专业的事 IT运维建设重点和关键点 进行理念导入，解决思想不统一、意识不统一、 方向不统一等问题; 定量定性地评估现状，找出现实与目标间的差距; 吸取原有管理的优点，展现新系统的亮点; 保证梳理结果的落地;

3 细分产业数字化场景分析 1 “ 十五五”数字化顶层蓝图框 架 离散流水线制造 根据细分产业的制造特点，我们将其分为六大模式，并确定具备代表性的调研关注产品，进行分析展开 大型装备制造 流程制造 离散连续制造 能源 矿山 行业 细分产业 输变电 新能源 新材 料 能源 * 大型 变压器 高压开关 开关柜 配电 变压器 电力二次 自动化 线缆 多晶硅 光伏逆变 器 工程 合金 在细分产业调研过程中，结合订单到交付流（ OTD ）和产品开发流（ IP D ），针对重点分析的生产制造域，我们选取七个业务域进行展开分析 运 营 驱 动 的 产 品 制 造 流 程 创新驱动的产品创造流程 产品需求 生产规划 产品设计 产品支持 客户订单 售后服务 生产制造 生产计划 采购及供应链 交付与物流 生产准备 需求管理 项目计划 放行管理 变更管理 设计开发 产品仿真 基于库（标准件、通用件模板）的参 数化模板、模块化重用极大的提 升设计效率和可靠度 • CREO 与 WINDCHILL 集成 管控 流程 数据 平台 • 完善三维模块化设计管理体系，加强 变压器设计标准与设计手册的修 订和 培训 • 梳理并完善三维模块化设计流程 • 完善三维设计数据库和模板，包括变 压器外形三维库，铁芯三维库等 • 逐步完善和补充零件与部件的重用库， 统一对库进行建设和维护

采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 分类别的采购管理系统，生产、物流、快速消耗通用物料。 二、工程基建项目型（部分我司 X 客户）： 中建三局／中建钢构／北京城建／华侨城／恒大／铁汉生态 1.1 集中采购（物资公司或采购部），统一规则（流程、授权） 1.2 统一目录、统一招采、统一合同、统一配送、统一支付。 1.3 辅材、服务和现场类采购，遵循统一的采购规则，采购部门对项目经理和交付部门负责（采购下沉）。管控预算为主。 1.4 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商务、战略合作权力。采购搭建平台、流程和规 则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。 3.DELL ： DELL 公司的 IPO 体系：全球集权性的国际采购组织；采购业务 VP 级管理 （ IPO/CPO ）； Sourcing 组织全部集中在

本次项目需要从操作性采购向战略性采购进行提升 本次云项目流程梳理方法论 依据 Value-Hand 业务流程框架体系、 PDCA 原则及采购管控战略要求，进 行流程设计，可以实现采购从策略到评估的端到端管理，建立整体的管理标 准，提升效率 业务流程框架体系 Value-Hand PDCA 采购管控战略 1 、流程框架：从整体上规划福耀玻璃采购流程划分标 准 2 、梳理福耀玻璃采购各个高阶流程之间的衔接关 系、覆盖的业务情形 3 、明确各个流程与岗位之间的职责关 系，以及各个岗位在流程中承担的角色 4 、各个流程中承担的 KPI 指标，以及相应的流程关键控 制点 5 、详细流程 PC201- 合同模板 / 条款维护流程； PC201- 合同拟定与审批流程； PC202- 合同变更流程； PC203- 合同框架协议管理流程； 本次项目主要业务流程 我们建议在本次系统中实现两大级别六大类业务流程的落地实施 集团公司 集团级供应商认证准入流程 SM002- 集团级供应商季度 / 半年度评估流程 SM003- 集团级供应商年度评估流程 SM004- 集团级供应商评估结果汇总与分级管理流程 SM005- 集团级供应商信息更新流程 SO001- 集团级材料年度公开 / 邀请招标流程 SO002- 集团级材料询比价流程 SO003- 集团级材料竞争性谈判流程 SO004- 供应商资格预审流程 SO005- 供应商入围流程 SO006-

数字化建设—财务系统规划方案 2 目录 1. “ 智慧”财务系统建设的价值 2. 财务共享的建设方案 3. 系统详细设计 3 财务系统的战略价值定位：战略支持、风险管控、效率提升 • 流程提速 基于业务处理流程标准化，实现 流程提速 • 运营自动化智能化 更加有利于推进新技术的应用 • 支持集团快速扩展 更加灵活地支持业务扩展和子公 司新建需求 1 战略支持 2 风险管控 3 效率提升 • 资产集结战略 分销渠道改变 内部网 / 互联网 外包 / 服务提供商 工作流程 / 流程图 综合系统 电子商务 数据仓库 价值管理重心 • 更有价值的流程 – 股东价值 – 业绩理解 – 资源分配 • 综合绩效管理 – 预测 – 决策支持 – 企业内部咨询 • 风险控制 – 资产保值增值 – 风险评估 – 流程控制 6 众多企业选择以建立财务共享中心为抓手，推动财务转型 基于 益和效率效益，能帮助企业实现加强集团管控、 支持战略目标实现、明确职责分工、提升流程效率、改善信息质量，缩短业务处理周期等诸多收益。使企业价值创造 实现质的飞跃，从而达到资源效益最大化。 战略 价值 质量 效率  为公司的战略策略提供坚 实的依据  支持战略目标的实现  形成并购整合的平台  实现流程和系统的标准化  更高的管理效率  更低的运营成本  改善运营资金状况

OEM/ODM/EMS 自上而下，管理驱动 核心先行、外围跟上 流程贯通、业务整合 规则统一，数据统一 项目推进思路与 策略 1 3 2 4 要解决目前电子面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略 总体思路一：在本次项目中，采用“自上而下，管理驱动”的实施思路 管理层 执行层 系统层 高层关注什么？ 业务流程如何做到？ 系统方案怎样实现？ 绩效 指标 财务 指标 指标体系需要切实落实在系统业务流程中，并确保未来决策信息需求 集团战略 管理重点 指标体系 业务流程 优化 信息化业务 蓝图方案 商务智能解决方案 商务智能 系统实施 管理信息系统实施 （ ERP 、 EAM 等） 板块战略 管 理 层 运 营 层 管理 BI 业务系统 基于多年的实践，总结出一整套成熟的“五维一体”的“流程驱动、业务整合”为导 向的体系，将作为本次流程梳理的方法论 （如何评？ 授权 授权 授权 授权 授权 流程化管理的“五维一体的管理体系”…… 制度 流程化管理体系 授权 职责 4 1 2 3 业务 业务规范 运营制度 战略 评价 管控性评价 效率性评价 执行力评价 规范性评价 总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系 统、文化等的全面融合 2 （续）依据流程梳理方法论完成的典型流程设计示意 管理合同执行 采购