变更的会计处理，保持与国际财务报 告准则的持续趋同，该解释自公布之 日起施行， 2021 年 1 月 1 日至施行 日的新增业务，应根据该解释进行调 整。 9 财会政策标准化 — 实施步骤 现状理解 • 梳理已有制度，确认适用会计准则范围、 更新程度、集团和子公司标准化成度； 评估已有制度对财务共享及国家政策的 支撑程度 财务政策设计及优化 辅助实施 • 形成整体设计框架 • 依据业务场景明确主要核算方法及相关财务 政部发布的最新准则 • 现状梳理：对上述收集的材料进行梳 理 • 现状评估：评估集团及子公司已有制 度对财务共支撑程度 活 动 成 果 现状诊断报告 • 基于评估结果，优化集团及子公司的财务管理 制度，会计核算体系等 培训材料 • 成立专门工作小组 • 组织培训及考试 集团财务制度及管理办法 会计核算手册 10 财会政策标准化 — 现状理解 收集并解读公司现行会计政策 梳理相关的财政部最新准则 • 充分依托信息化平台建设 成果，增强整体财务标准 化水平 12 财会政策标准化 — 财务政策设计及优化，以资金管理为例 观 察 设计重点： • 优化原则及思路：全面梳理资金运营和资金结算 的业务链条，做到事有分工。新的资金管理模式 本着每笔款项追责到员工个人的设计原则，完成 了资产管理升级的组织、人员和信息平台的搭建 工作。 • 适应财务共享的资金管理新模式的构建：该企业

成品库存管理 设备档案 数据采集管理 质量损失成本 质量问题闭环 能耗优化 能源管理平台 物料请求 物料配送 工艺设计 订单到交付流 产 品 开 发 流 基于问题和对标 / 最佳实践，以梳理出的细分产业数字化场景为方向，识别对应数字化项目， 编写项目卡片，形成细分产业数字化建设线路图 制造数字 化通用业 务场景 （ 18 ） 研发数字 化通用业 务场景 （ 12 ） XX 集团 数化模板、模块化重用极大的提 升设计效率和可靠度 • CREO 与 WINDCHILL 集成 管控 流程 数据 平台 • 完善三维模块化设计管理体系，加强 变压器设计标准与设计手册的修 订和 培训 • 梳理并完善三维模块化设计流程 • 完善三维设计数据库和模板，包括变 压器外形三维库，铁芯三维库等 • 逐步完善和补充零件与部件的重用库， 统一对库进行建设和维护 • 统一设计工具（ CREO 版本等）和设 • 构建完善的产品研发协同管理体系，制 定管理规范（如适用于自动化产线生产的变 压器设计标准与设计手册） • 基于新产品开发需求补齐相应仿真分析能力 （如振动、疲劳等） • 基于研发管理体系，梳理变压器产业跨地域 跨经营单位研发协同的流程 • 构建统一的仿真数据库与流程管理平台，实 现数据与知识沉淀 • 完善研发数据标准（包括设计数据、工艺数 据、设计模板、设计库等） • 对仿真软件进行统一选型、部署和推广

执行、汇报 管理、指导、监控 受托执行 业务委托 分子公司： 强化经营、专业赋能 管控机制 专业财 务 专业财务 + 业务财 务 共享财务 + 部分业务财 务 • 从集团定位和管控模式出发，梳理并明确集团总部财务的职能定位和边界 • 从专业角度出发，划分组织职能界面，总部与下属单位各司其职，高效运转 • 从境外法规和监管角度出发，合理规划数据处理和存放方式，避免监管风险 • 从“数字 数据服务 数据处理整合 格式化管报 按需专项服务 数据挖掘 模型构建 合并报表 14 梳理共享服务相关流程，结合变革难度和潜在收益，筛选纳入财务共享的流程 共享服务中心变革难度 低 中 高 低 高 共 享 服 务 中 心 潜 在 收 益 中 中期 速赢 长期 梳理各公司相关业务流程，结合变革难度和潜在收益，对纳入共享的业务范围提出建议如下： # 业务大类 业务细类 以用户体验为中心进行业务端到端梳理，构建共性管理流程和个性化流程 识别关键用户 • 高管团队 • 各级财务主管 • 各级财务人员 • … 设定同理心图 理解每个用户 效能 时间 上班 中午 - 下午 下班前 梳理“一天之旅” 识别每个用户的工作场景 汇总场景列表： 同时形成集团、事业部 销售公司层面 的分层场景集合 以用户出发，结合场景 梳理业务流程环节，并关注： •

+ 路标 + 路径， 生意→生 态 10 业务场景模式 销售路径 客户细分 销售模式 产品类别 业务场景模式 业 务 价 值 链 核心业务能力 业 务 价 值 链 业务流程框架 梳理业务场景模式 甄别核心业务能力 搭建差异化的流程框架 ▪ 从客户细分、销售路径、销售模式 与产品类型等关键业务维度分析独 特业务场景和模式 ▪ 综合各业务场景，搭建核心业务流程框 架，到 3  数字化工具  数字化人才  数字化思维  数字化文化 将公司的战略目标并分解到各业务领域目标， 结合痛点分析对实现目标的能力进行评估，对 欠缺的能力设计相应的业务 &IT 变革点，从而 梳理出相应的数字化需求。 示例 组织架构 权责分配 角色体系 流程框架 (L1~L4) L5 流程 数据治理 技术架构 架构治理 战略目标 产品 / 服务 战略 （做什么） 数据 、岗位 & 职级体系设计 薪酬政策 步骤 5 、薪酬 结构优化 步骤 7 、工资、 奖金包政策 步骤 6 、福利 津贴政策 步骤 8 、薪酬 调整策略 步骤 1 、组织 结构梳理 步骤 9: 人力成本预算 现状及需求 诊断 ** 人力资源专项咨询的关键步骤 L1-L3 能力体系 构建 L4-L5 流程体系 构建 信息系统 功能实现 营销 • 市场洞察能力

个人改装业务积极筹备， 蓄势待发 • 巩固提升上海大众业内业务 • 市场拓展和业务结构优化 • 拓展试制 业外业 务 • 拓展个人用户市场 • 集成式产品及服务 18 公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快 速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长 战 略 目 标 体 系 总体 定位 3 年战略 目标 经济 目标 • 依托大众，服务大众 位方面存在如下问题 组织功能体系 结构体系 • 公司的组织定位明确 • 公司部门功能逐步明确分工和定位，而公司 多元化 业 务的不断深入，要求组织功能持续 优化 • 公司现行组织结构有待梳理优化 ，以 支撑业 务转型发展 • 新建门店需要构建组织架构，而根据目前试 水阶段需要搭建针对性的组织架构 • 岗位名称统一化 设置， 未按照组织功能 模块的划分设置岗位体系，容易导致因 产业更迭升级 资源深度 利用 主业 + 辅业 + 投资模式 多元下注 动态组合 发现价值 大投行模式 投行 战略增长点发 展孵化器 外部的产业整 合推动 内部因素分析：通过对集团内部业务梳理，明确集团的发展模式 81 专业化 集 团 产业链集团 非相关多元化 集 团 超多元化 集 团 资产管理型集团 深度 集 成式运作 产业组合式运作 变形金刚式整合 运作 战略平台式运作 组合与产权管理

个人改装业务积极筹备， 蓄势待发 • 巩固提升上海大众业内业务 • 市场拓展和业务结构优化 • 拓展试制 业外业 务 • 拓展个人用户市场 • 集成式产品及服务 18 公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快 速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长 战 略 目 标 体 系 总体 定位 3 年战略 目标 经济 目标 • 依托大众，服务大众 位方面存在如下问题 组织功能体系 结构体系 • 公司的组织定位明确 • 公司部门功能逐步明确分工和定位，而公司 多元化 业 务的不断深入，要求组织功能持续 优化 • 公司现行组织结构有待梳理优化 ，以 支撑业 务转型发展 • 新建门店需要构建组织架构，而根据目前试 水阶段需要搭建针对性的组织架构 • 岗位名称统一化 设置， 未按照组织功能 模块的划分设置岗位体系，容易导致因 产业更迭升级 资源深度 利用 主业 + 辅业 + 投资模式 多元下注 动态组合 发现价值 大投行模式 投行 战略增长点发 展孵化器 外部的产业整 合推动 内部因素分析：通过对集团内部业务梳理，明确集团的发展模式 81 专业化 集 团 产业链集团 非相关多元化 集 团 超多元化 集 团 资产管理型集团 深度 集 成式运作 产业组合式运作 变形金刚式整合 运作 战略平台式运作 组合与产权管理

我们的解决方案？ Process A Process B Process D Process C Process E Process n.. “ 支离”的 IT 效劳 通过梳理、标准、整合 实现成体系的流程治理 IT 效劳治理〔 ITSM 〕的实现 进展有效而合理的整合，以供给高质量的 IT 效劳。 人员 组织结构 流程 工具 管理软件 询问 + 工具是成功实现  业务效劳治理；  业务应用分析； 产品— IT 资源监控软件 19 如何实施 1. 战略规划 2. 流程梳理 3. 数据建模 4. 工具实施 5. 运营 改进 持续优化的改进方法 1.1 现状调研 1.2 评估分析 1.3 目标规划 2.1 流程梳理 2.2 功能设计 2.3 绩效指标 3.1 模型构建 3.2 数据采集 3.3 数据整理 4.1 产品配置 4.2 集成定制 4.3 产品培训 5.1 服务报告 5.2 优化改进 评估规划 规划路线图 IT 服务管理成熟度评估 阶段目标和里程碑 流程梳理 组织架构与岗位职责设计 流程图设计 8.2.4处理解决突发事件 事件经理 二线支持 一线支持 服务台 桌面 事件？ 8.2.4.1 分配事件请求 8.2.4.3 事件分配确认 是否受理？ 可以 解决？ 是

 开始强化企业内部采购相关部 门的协同  与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方 向 明确向战略采购智 慧采购管理转型： 采办职能向供需 两 端延展 打造以品类管理为 核心的一体化运作 机制： 实现总成本最低 关键干系人画像 旅 行 验 进 程分析 场景的体 DT 研讨 基于会 开展 干系人分析 于场景的关 场景梳理 要业务流 序号 业务场景 1 一般材料采购管理 2 战略物资采购管理 3 备品备件采购管理 聚焦用户体验的全面需求调研 定义 L1 流程管理 的 愿景 H H 평 가 항 목 L 공 통 구 분 정 管理 1. 优化采购职能定位， 从较高的层次负责统领企业的采购和供应管 理，加强采购队伍建设 2. 加强品类采购策略 1) 梳理分析物料品类， 按品类分析支 出 、市场和需求，针对性的确认 供应定位和采购策略 2) 按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理， 制订供应商分类 管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理

 开始强化企业内部采购相关部 门的协同  与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方 向 明确向战略采购智 慧采购管理转型： 采办职能向供需 两 端延展 打造以品类管理为 核心的一体化运作 机制： 实现总成本最低 关键干系人画像 旅 行 验 进 程分析 场景的体 DT 研讨 基于会 开展 干系人分析 于场景的关 场景梳理 要业务流 序号 业务场景 1 一般材料采购管理 2 战略物资采购管理 3 备品备件采购管理 聚焦用户体验的全面需求调研 定义 L1 流程管理 的 愿景 H H 평 가 항 목 L 공 통 구 분 정 管理 1. 优化采购职能定位， 从较高的层次负责统领企业的采购和供应管 理，加强采购队伍建设 2. 加强品类采购策略 1) 梳理分析物料品类， 按品类分析支 出 、市场和需求，针对性的确认 供应定位和采购策略 2) 按品类的供应商差异化准入到退出的全生命管理， 制订供应商分类 管理策略，逐步实现对战略供应商及其他类型供应商的差异化管理

行业监管与合规性压力; 缺乏流程的考核办法; 信息化建设面临的风险日益突出; 信息技术的管理和运行机制不健全; 人力资源体系不健全,人才培养体系不全; 缺乏对信息化建设成熟度的有效测量与考核. 因此拟通过规范梳理、工具建设、流程固化等方式，提升自 身的服务能力，降低运维风险，确保业务的持续发展。 4 对本项目的理解 5 四大精细化管理目标 服务化 流程化 专业化 信息化 6 从管理型向服务型管理转变 专业的人做专业的事 IT运维建设重点和关键点 进行理念导入，解决思想不统一、意识不统一、 方向不统一等问题; 定量定性地评估现状，找出现实与目标间的差距; 吸取原有管理的优点，展现新系统的亮点; 保证梳理结果的落地; 形成一体化的运维管理体系。 7 议程 8 产品功能说明 项目背景和需求分析 前言 总结与建议 前言 项目建设思路 详细方案设计思路 理念导入阶段 • 高层理念导入 3年内信息化发展 规划与实现路径 流程设计阶段 • 基于ITIL的流程 设计 • 工作规范制定和 梳理 9 持续改进阶段 • 项目改进的效果 评估 • 流程验证方法 上线推广阶段 • 上线测试和培训 • 项目推进及内部 营销 工具实施阶段 • 软硬件部署方案 • 流程梳理设计 • 实施设计 • 统一门户设计 基于BSM的一体化运维架构 10 应用/中间件 数据库 物理/虚拟系统