- 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定 B 、我司总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构 ( 控股模式 ) 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 核心任务 1 战略物资集中采购 • 供应链管理 • 物资集中销售 • 公共关系协调 • 安全健康 • 流程体系管理 D 、根据集团总部的核心任务，我司总部的定位为五大中心 ** 集团最高管理层（执行委员会） ** 集团最高管理层（执行委员会） 职能中心 / 部门 职能中心 / 部门 业务单元 ( 下属制造部 ) * 业务单元 ( 下属制造部 ) * 财经中心 行政事务部 人力资源中心 审计部 经营事业部 •安全健康 F 、公司总部主要进行三个层次的活动和服务 在原有战略、提名、薪酬绩效和审计四个委员会的基础上增加变革委员会 审计委员会 董事会 董事长 陕西黑猫集团 股东会 战略委员会 薪酬绩效委员会 提名委员会 监察办 监事会 主席 变革委员会 3.2 我司治理结构设置 A 、我司一级部门组织机构设置 B 、我司二级部门组织机构设置

全面实现采购品类按整体金额和 风险程度的策略管理机制。 2019Q3 2020Q3 2021Q3/Q4 我司公司采购业务管理范畴定义，未来由集团采购中心运作支持部门按年度进行维护，报集团采购委员会批准。 1.1 持续明确我司采购业务体系管理范围和品类并优化管理—中长期规划  采购范畴：根据公司授权，除员工性费用以外，所有向供应商购买物品和服务的承诺，必须经过采购决策部门（机构）和采购授权部门（机构）的批准。 采购权力集中，供应商认证和选择发起的权力在采购部门。对外承诺的权力在采购部门。 2. 认证和选择过程：跨部门团队参与，规则清晰且具有前置性。采购部门掌握核心商务信息和商务权力。 3. 决策权力：集体决策，决策组织（委员会）最高领导具有否决权但不具有决定权。 4. 制定认证、选择战略 / 策略，保证供应的连续性与最优品质，确保获得成本、可达性、功能性方面的采购竞争优势，最终达到我司总体成本的节约。 组织目标  集团采委会和各决策团队成员以公司任命为准。 2. 一集集团、二级各业务模块，针对公司重大和各类别重大 / 框架采购项目。三级针对日常性（金额相对小、需求相对散、分布相对广）采购项目。 具体授权后续输出。 集团采购管理委员会 （对 EMT 和总裁负责） 采委会工程分会 采委会行政分会 采委会生产分会 总部工程采购部 1 、物流组 2 、工程管理组（未来含安 防） 事业部工程采购部 集成采购部（总部） （各专业）

14：北京具身智能重点政策（2024-2025 年） 政策名称 发布单位 发布时间 主要内容 《北京市推动“人工 智能+”行动计划 (2024-2025 年)》 北京市发展和改革 委员会/北京市经济 和信息化局/北京市 科学技术委员会/中 关村科技园区管理 委员会 2024年7月 旨在依托本地大模型、算力与数据优势，深 化 AI 在机器人、医疗、教育等关键领域融合 应用，推动标杆场景落地。目标到 2025 年形 成多个全球领先的大模型产品与案例，建成 北京经济技术开发 区管理委员会 2024年8月 聚焦技术突破、产品创新、场景应用等五大 领域，通过 20 项具体行动推动产业发展。目 标到 2026 年实现万台级量产能力，集聚上百 家创新企业，覆盖多个互动服务典型场景， 打造全球一流的具身智能机器人产业生态。 《北京具身智能科技 创新与产业培育行动 计划（2025-2027 年）》 北京市发展和改革 委员会/北京市经济 和信息化局 2025年2月 发布单位 发布时间 主要内容 《重庆市“机器人 +”应用行动计划 (2024-2027 年)》 重市经济和信息化委员 会/重庆市教育委员会/ 重庆市科学技术局/重 庆市民政局/重庆住房 和城乡建设委员会/重 庆市农业农村委员会/ 重庆市卫生健康委员会 /重庆市应急管理局 2024 年 10 月 未来四年将大力推动机器人在制造业、农 业、智能建造及公共服务等领域的深度融 合与典型示范。通过突破关键技术、开发

任何完善的体系建设依靠的不仅是技术工 具，缺乏完善的组织结构及激励机制便不可能 令中台顺畅运行。多年来的经验证明了技术架 构和治理组织的建立同样重要，而近年很多企 业及政府也纷纷设立独立数据治理委员会。前 面提到数据中台的核心理念是“以通促用，以 用带存”，这里的“通”不仅是数据的联通， 也关乎人为组织结构的联通，而且是横（功能 部门之间）、纵（数据生命周期）都要通。 与此同时，数据中台管理需要制定并形成 在不断互动回馈的过程中成长出来的，而非 统一搭建而成功。但是可以肯定，这是个“一 把手”工程，必须秉持打破传统管理的决心， 做好长期斗争的准备。 （作者为香港特别行政区创新及再工业化 委员会委员、红杉中国专家合伙人、原阿里巴 巴集团副总裁及数据委员会会长）

《概要设计》 《详细设计》 《接口设计文档》 《 API 文档说明》 《能力运营平台》 《测试报告》 中台测试 业务需求规划 数字化中台建设方法论 项目组织架构 项目管理 委员会 项目管理 委员会 项目总监 叁拾加项目总监 业务顾问 业务架构师 技术架构师 测试经理 产品经理 测试工程师 UI+ 前端组 后端组 项目经理 业务负责人 技术负责人 测试负责人 进度对接

44 项目组织结构 项目经理 HAND 平永利 项目管理委员会 项目总监 孔金 技术总监 彭金金 方案专家 张瑞荣 内部方案 / 项目支持团队 关键用户 IT 团队 内部顾问 1 功能顾问 开发人员 技术经理 团队 团队 HAND PMO 技术开发人员 1 殷涛 技术顾问 1  团队– 由项目管理委员会制定内部方案支持团队  团队 - 主要由 PMO 小组、现场团队以及远程团

Yes 1.3 工程变更实施 Yes 1.4 有效期管理 Yes 1.5 标识及命名规定 Yes 1.6 版本及跟踪 Yes 1.7 变更日志及审核 Yes 1.8 变更审核委员会 (CRB) ，变更实施委员会 (CIB) ，变更管理员 (CA) No 1.9 快速变更流程 Fast Track Change Process Yes 1.10 技术评审 Technical Review 全盘考虑，逐步验证 1 : 唐中强 PLM 管理组 : 郭海光 财务 管理组 : 葛艺 供应链 管理组 : 黎方 生产 管理组 公司高层： 高层：程中 项目领导 委员会 公司总监 / 经理： 总监：丁伟 经理：葛艺 项目管理 办公室 : 黄晟 数据 管理组 : 邹强 技术 管理组 IT 规划专家： 张涛 系统架构师： W2-W3 双周滚动计划》 《 W3-W4 双周滚动计划》 …… 《第一阶段整体计划》 《第二阶段整体计划》 《财务管理组工作任务表》 《技术实现组工作任务表》 项目经理 项目领导委员会 项目经理 项目领导委员会 各小组组长 项目经理 各小组组长 项目经理 2 3 4 1 计划文档 提交人 反馈人 审批人 执行监控 人 计划逐层细化展开 执行反馈逐级参照控制 2 流程梳理与蓝图方案

两大原则将指导从蓝图到部署的整个过程，以捕捉想法、获得支持并确保采用甲方 GP 数字愿景 确定正确的受众 / 利益相关者 • 领导 • 核心团队 • 扩展团队 • OPUs / BUs • 供应商 • 莫桑比克政府科学委员会 • 大学 / 初创企业 明确受众的担忧，通过精心设计的沟通方式 来解决这些担忧并获取创意 使用适当的信道进行双向通信： 内部 / GP 外部的 使用右声道 根据受众定制 Steer Cos 活动 * 可交付成果 * * 方法详情见附录 1 (D) 50 关于展望、蓝图和试点原型的详细活动 时间轴 对甲方 GP 数字战略的改进 定稿 愿景 愿景 12 周 传说 指导委员会会议（ SC ） 倡议路线图 运行模型 蓝图 数字举措 实施路线图 确认优先事项 开展评估 制定举措 定义技术景观 定义路线图 验证 GP 数字战略目标 与主题 完成试点原型范围 设计 Digital Assets and Experience Appendix 议程 项目组织 52 项目组织 项目团队将由采购和供应链专业人员组成，并由具有丰富数字经验的主题顾问提供支持 指导委员会 XX 国营石油公司 咨询公司 • 集团采购领导 • 待定 § 西里尔 · 维特贾斯 § 斯文 · 鲁廷克斯 § 李维明 项目领导 * XX 国营石油公司 咨询公司 • 待定 § 项目总监（

期规划部牵头，其他传统开发类业务由营销 策划中心牵头 • 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在新公司已进入区 域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资 3 流 程 概要 • 前期规划部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步 定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监 • 集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监 • 前期规划部/营销策划中心三个工 作 日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批 • 决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团总经理 4 相关流 程 交付品 • 《可行性研究报告》：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算 1 目的、范围及适用 期规划部牵头，其他传统开发类业务由营销 策划中心牵头 • 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在新公司已进入区 域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资 3 流 程 概要 • 前期规划部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步 定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监

期规划部牵头，其他传统开发类业务由营销 策划中心牵头 • 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在新公司已进入区 域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资 3 流 程 概要 • 前期规划部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步 定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监 • 集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务总监 • 前期规划部/营销策划中心三个工 作 日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批 • 决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团总经理 4 相关流 程 交付品 • 《可行性研究报告》：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算 1 目的、范围及适用 期规划部牵头，其他传统开发类业务由营销 策划中心牵头 • 研发技术中心、预算决算中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在新公司已进入区 域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资 3 流 程 概要 • 前期规划部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步 定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心总监