岗位价值评估工具与实施方案 全球标杆 中国智慧 目录 一、岗位价值评估概述 二、岗位价值评估工具 三、岗位价值评估步骤 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估概述 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估含义 岗位评估的重点是“岗位”，而不是任职者，即“对岗不对人”，它反映的只是相对价 值，而不是岗位的绝对价值 岗位价值评估是在岗位分析基础上，对岗位在组织中的任职要求、职责大小、工作难度等维 度等维 度进行评估，以确定岗位在组织中的相对价值的过程 是一种岗位价值的评估方法 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估是对岗位进行“称重”，确定岗位相对价值 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 评估前 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 评估后 全球标杆 中国智慧 岗位评估的目的是评定公司不同岗位之间的相对价值，实现内部岗位的价值平 衡，解决薪酬的内部公平性问题 岗位评估的意义 应用 薪级表 外部薪酬 对比 岗位体系 员工职业 发展通道 任职资格 劳资关系 全球标杆 中国智慧 岗位评估的主要方法 岗位间相互 比较 岗位与标准 比较 排序法 排序法 岗位分类法 岗位分类法 要素比较法 要素比较法

章：AI、新技能与工作重构 第 3 章：各区域岗位与技能需求 第 4 章：技能培养策略：高校及其他领域探索 第 5 章：ICT 岗位分类体系 第 6 章：未来展望 研究方法 附录 I. 人工智能岗位 II. 软件岗位 IV. III. ICT基础设施岗位 网络安全岗位 V. 数据管理与分析岗位 VI. 云计算岗位 VII. IT领导力岗位 01 03 20 28 37 如今，AI正在从根本上重塑全球劳动力格局，革新岗位职能并催生出对新技能的迫切需求。这场 变革正在改变全球科技领域，同时也将深入影响金融、医疗、制造等行业。随着AI不断驱动竞争 日趋激烈，无法在经济环境中适应这一变革的组织将难以获得竞争优势。 本白皮书汇总了对全球900位IT及业务人员的调研结果，剖析了在AI赋能业务的时代背景下，信息 与通信技术（ICT）人才所需的技能及岗位演变需求。报告还包含一份详尽的附录，列举了受AI影 0个ICT岗位及其技能。 AI正在重塑商业模式与工作流程，大多数企业正处于“AI转折”阶段 AI及智能体的快速应用，正推动组织从“渐进式AI应用场景”迈向“全方位商业模式重塑”。目 前，大多数企业正处于IDC所定义的“AI转折”阶段⸺即在业务中发掘高投资回报率 (ROI) 的应 用场景。这一转变要求组织增设新的ICT业务岗位，掌握新技能并持续学习，强化所有岗位（包括 非技术岗位）的AI素养提升，最终建立AI治理架构。

项目编号： 人力资源管理基于 DeepSeek AI 大模型 岗位推荐可行性分析 研 究 报 告 目 录 1. 引言.................................................................................................................................. ....................................................................................9 2. Deepseek 岗位推荐系统概述............................................................................................. ...........................................................................................23 4.1 岗位匹配与推荐..............................................................................................

关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成 （2）优化 建议：  参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。

关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成 （2）优化 建议：  参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。

数字化相关人才跨行业求职意愿度高，专业技术类人才迁移成本低，有 利于人才补充。 4. 金融数智化与金融安全是目前数字化转型的核心主题，金融产品经理、 安全风控类、技术类岗位需求较高。 5. 行业内传统岗位对人才经验包容性较强，数字化相关岗位多要求 3 年以 上工作经验，并为技术、算法类人才提供了有竞争力的薪资。 6. 智联猎头助力我国众多类型的金融机构人才战略实施，基本覆盖全业态 体系，并且 年，央行工作会议指出，加快金融数字化智能化转型，安全稳妥有序 推进人工智能大模型等在金融领域应用。 银行业在推进金融数字化转型、构建适应数字经济发展的现代金融体系过程 中，人才需求呈现多元化。除传统银行业岗位外，当前亟需以下领域的专业人 才： ◆ 金融科技架构设计：设计既满足金融业务功能要求，又具备技术先进性和 稳定性的整体架构，比如有金融业务知识储备的技术专家、架构师等； ◆ 关键技术研发 项目的可行性，目标一致地推动数字化转型的顺利进行。 数据来源：智联招聘（www.zhaopin.com） 银行业 80%的人才集中在传统岗位，如银行及金融服务（大堂经理、柜 员、信贷管理、理财顾问等）、销售、客服及其他职能岗。而期望流入银行业 的人才中，期望银行及金融服务岗位的比例明显下降，职能岗（财务、人事、 行政）明显增多。另外，从行业流动数据中可以观察到，有意向进入银行业的 人才有近半数是来

控职 能 • 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 • 财务总监由总部直截了当管理 , 人事档案在总部 , 与总部签订劳动 合同工 资 由总部进行发 放 , 岗位工 资标 准由总部制定 • 对财务总监实行任期轮换制 , 财务总监发生工 作变动 , 由总部给与离任审计 • 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 同时进行 评分 第一时期 第二时期 第三时期 第四时期 第五时期 变革 内容 变革 内容 企业 成长 危机 企业 成长 危机 •确立与企业目 标相习惯的组 织结构 •职能定位 •制定岗位职责 •规范业务流程 •确立中长期 战略目标 •各业务领域 分权管理 •确立科学的 绩 效评估体系与 考核方法 •建 设具有 创新 精神的企业文化 •培养核心团队 •确立独特竞 争 则会造 成特 别多“卫星”组织 集团内需要资源共享 集团下属企业在采购、营销、人力资源等特别 多方面需要考虑资源共享与统筹 , 以提高内部 资源的使用效率 ; 同时目前需要打造复合型的 人才 , 内部岗位轮换 , 一岗多能。因此在共享 性的资源方面 , 需要集团进行比较集权的管理。 下属人员的成熟度需要加强 下属公司人员的专业性与成熟度 水平还需要提升 , 在这种情况下 还不适宜全部进行授权管理

本报告在上述创新的基础上，对支付宝平台作为数智化平台的代表在促就业 方面的特殊价值进行了分析：一是“平台的平台”模式；与其他促就业平台不同， 支付宝打造的是“平台的平台”，通过打造就业生态，聚合海量岗位与聚合优质服 务，实现就业服务中的“高质量的就业信息、高效率的就业匹配与高水平的就业 保障”；二是基于支付宝在构建信任机制方面的独特优势，构建涵盖“求职、用工、 领薪、保障”等四大维度能力的“ 活就业群体的“数字 零工驿站”。 目前，支付宝已构建了就业服务全生态，能够为全人群、全市场、全模式提 供全链路服务，已累计聚合不同平台的海量岗位达 9800 多万个，覆盖灵活就业 的蓝领岗位、大学生校招岗位以及白领等多元化岗位类型，其中蓝领岗位占比 60%；生态合作伙伴达 300 多个，覆盖 15 个省市 83 个官方就业平台以及综合 类、垂类招聘与用工平台；官方就业服务超过 600 个，包括失业登记、失业金 1.聚合就业生态多主体 46 2.打通就业全流程服务 48 3.协同多就业服务平台 50 4.构建“安心就业生态” 50 第二节 平台特有基因建立可信任劳动力市场 53 1.多重机制保障招聘岗位信息真实性，避免招聘欺诈 54 2.平台特有能力核验求职者信息真实性，增强招聘效能 54 VI 第三节 就业进入 AI 时代，人工智能显著提升人岗匹配效率 55 1.发布全国首个就业 AI 数智人小顾，人岗匹配率提升至少

412 元 / 月、 17,783 元 / 月。 表 2.2.1 低空经济产业不同城市平均月薪（部分） 24 具体到岗位薪酬方面，又以 IT 类岗位薪酬水平最高，平均薪酬可达 27,148 元 / 月，研发、传媒等职能次之。但 报告也关注到，对于较多头部企业而言，部分核心岗位薪酬水平远超其所在职能平均水平。根据公开招聘数据 显示，华为在深圳地区招募一位中级通信电源工程师，月薪范围为 4 万 -7 年，该环节年招聘数不足千人，且呈逐年递减趋势。报告回顾该环节近一年热招岗 位，高需岗位主要集中在销售、生产质量以及硬件开发等职能，而高薪岗位则以芯片设计、研发、IT 为主。 作为各类低空经济活动，特别是低空飞行活动的重要支撑，我们注意到低空基础设施环节的整体岗位需求较低。 猜测源于已有设备可复用且一经建设可长期持续使用有关，故而对岗位新增需求不大；另一方面想必也与部分 低空飞行对于场地设施要求较低有关系 产业平均月薪数据显示， 广西百色以及云南曲靖，平均月薪均可达 3 万元 / 月；眉山、玉林等地平均月薪分别达 28,986 元 / 月、27,692 元 / 月，成功反超北上杭等地。 不同职能岗位月薪表现方面，主要以芯片架构、芯片验证、芯片设计等更有薪酬竞争优势，平均薪酬分别可达 47,155 元 / 月、42,500 元 / 月，36,671 元 / 月。 图 2.2.3 2022-2024

， 是出海企业进入高端市场的重要选择。 核心观点二 随着中国制造业企业出海进程的深入，中国企业开始在全球建立包括研发、 生产制造以及销售一体化的团队，岗位需求从过去更多集中在销售、职能类岗位 向生产运营、技术研发等方向拓展，对于岗位的要求也从注重人才0-1经验到更 强调本地化运营。 核心观点三 制造业企业的全球化之路会经历开荒、发展和深化的阶段转变，在海外设立 公司时，因各地区的 全球建立包括研发团队、生产制造以及 销售一体化，岗位需求从过去更多集中在销售、职能类岗位向生产运营、技术研发等方向 拓展。企业对于岗位的要求也在发生变化，从出海初期的快速拓展海外市场，注重人才 0-1经验到更强调本地化运营。 从需求岗位的职能分布来看，如图6所示，制造业在海外市场拓展中，销售职能占据了 相当重要的地位，其占比显著，相关岗位占比达35.5%。排在第二位的是市场职能，占比 达到26 研究团队重点关注的新能源、汽车、电子电气和机械设备四个行业在海外岗位需求分布 上具有较高的相似性。如图7所示，其中销售和市场岗位需求占比较高，两者合计约占到岗位 总需求的50%—60%。技术和生产制造岗位分别约占到岗位总需求的10%—15%，其中汽车 行业在生产制造岗位上占比较高，达到18%。中后台职能、国际贸易和供应链物流岗位则占 比均较低。这一岗位需求分布情况与中国企业出海模式特点整体匹配。大多数中国企业在出