岗位价值评估工具与实施方案（40页 PPT）

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岗位价值评估工具与实施方案 全球标杆 中国智慧 目录 一、岗位价值评估概述 二、岗位价值评估工具 三、岗位价值评估步骤 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估概述 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估含义 岗位评估的重点是“岗位”，而不是任职者，即“对岗不对人”，它反映的只是相对价 值，而不是岗位的绝对价值 岗位价值评估是在岗位分析基础上，对岗位在组织中的任职要求、职责大小、工作难度等维 度进行评估，以确定岗位在组织中的相对价值的过程 是一种岗位价值的评估方法 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估是对岗位进行“称重”，确定岗位相对价值 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 评估前 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 评估后 全球标杆 中国智慧 岗位评估的目的是评定公司不同岗位之间的相对价值，实现内部岗位的价值平 衡，解决薪酬的内部公平性问题 岗位评估的意义 应用 薪级表 外部薪酬 对比 岗位体系 员工职业 发展通道 任职资格 劳资关系 全球标杆 中国智慧 岗位评估的主要方法 岗位间相互 比较 岗位与标准 比较 排序法 排序法 岗位分类法 岗位分类法 要素比较法 要素比较法 要素评分法 要素评分法 定性法 定量法 从 整 体 评 价 一 个 岗 位 从 各 要 素 评 价 一 个 岗 位 全球标杆 中国智慧 4.1.4 排序法 排 序 最 高 的 员 工 排 序 最 低 的 员 工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 时迁 段景住 白胜 …… 全球标杆 中国智慧 4.1.5 职位分类法 全球标杆 中国智慧 4.1.6 要素比较法 工作质量指标 员工评分 总分 比较 A B C D E A 1 1 0 0 2 B 0 0 0 0 0 C 0 1 1 0 2 D 1 1 0 1 3 E 1 1 1 0 3 二十八因素职位 价值评估评分表 全球标杆 中国智慧 主要岗位评估方法比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 排序法 否 岗位整 体 是在岗位与岗位之间 进行比较 简单、操作容易 主观性大、无法准确 确定相对价值 岗位分类法 否 岗位整 体 是将岗位与特定的级 别标准进行比较 灵活性高 、可以用于大 型组织 对岗位等级的划分和 界定存在一定的难度、 无法确定相对价值 要素比较法 是 岗位要素 在岗位与岗位之间进 行比较 可以较准确确定相对价 值 因素的选择较困难、 市场工资随时在变化 要素评分法 是 岗位要素 将岗位与特定的级别 标准进行比较 可以较准确确定相对价 值、适用于多类型岗位 工作量大、费时费力 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估工具 全球标杆 中国智慧 XX 评估工具 XX 拥有自有版权的岗位价值评估工具，评估模型不但继承了国际通用的评估思 想，而且经过国内上千家客户的使用逐步成为符合国情的评估工具 。 全球标杆 中国智慧 XX 岗位价值评估工具介绍—— 6 要素 12 维度 影响 解决问题 沟通 沟通 知识技能 业务领域 岗位价值 影响 影响范围 影响程度 领导力 领导范围 领导方式 知识经验 知识经验范围 知识经验级别 解决问题 问题复杂性 解决问题的要求 沟通 沟通难度 沟通目标 工作领域 业务领域 地域 全球标杆 中国智慧 职位评估价值取向 六大标准 职位与他人沟通难度越高 、沟通 达成的成果越大，职位价值越高 职位工作涉及的业务领域越广、 地域范围越广，职位价值越高 职位解决问题的复杂程度越高 、 创造性越高 ，职位价值越高 职位领导的范围越广、战略规划 程度越高 ，职位价值越高 职位工作要求的知识范围越广、 知识水平越高 ，职位价值越高 职位对公司经营管理影响范围越广、 影响程度越深，职位价值越高 投入 产出 过程 全球标杆 中国智慧 职位价值评估体系适用于各 类型岗位 沟通协调 影响 解决问题 工作领域 领导管理 知识技术 解决问题 工作范围 职位层级 职位特性 管理型： 领导管理 > 沟通协调 > 知识技能 专业型： 知识技能 > 沟通协调 > 领导管理 营销型： 沟通协调 > 知识技能 > 领导管理 全球标杆 中国智慧 影响 - 影响范围  “ 影响”要素主要用于评判岗位在业绩增长、决策制定等方面对于公司的价值。评判这一要素的主要方式 是：分析该岗位在公司的什么范围内，产生怎样的影响效果。此要素包括：“影响范围”和“影响程度”两 个 维度 影响范围 判定 评判标准 集团级 唯一条件 控制两个或两个 以上公司级 团体的组织 公司级 唯一条件 以盈利为目的而创建的内部职能较为健全的团体（独立运营的实体） 或：集团内部，为实现组织的某一职能，而组建的职能中心或业务单元 部门级 唯一条件 公司 / 职能中心 / 业务单元内部，为实现组织的某一职能，而成立的具体职能队伍 团队级 唯一条件 部门内部，为了完成组织的某一任务，而成立的小组 全球标杆 中国智慧 影响 - 影响程度 影响程度 判定 评判标准 首要影响 条件一 在相关影响范围内，全面控制所影响领域的重要资源（专业资源、营销资源、人力资源、财务资源等） 条件二 主导所影响领域的发展规划及战略调整，在该领域内为他人指明工作方向及重心 或：对所影响领域进行宏观的指导，在专业工作中被公认为具有战略意义的领袖 条件三 承担所影响领域内的全部业绩责任 重要影响 + 全部满足“重要影响”的条件，且部分地满足“首要影响”的条件 重要影响 条件一 在相关影响范围内，部分控制所影响领域的重要资源（专业资源、营销资源、人力资源、财务资源）， 决策受限于相关领域战略及有限的资源 条件二 根据所影响领域的发展战略，主导工作计划的制定，通过管理、组织他人来完成工作 或：参与制定所影响领域的专业发展路线，在专业工作中被认为具有关键作用的专家 条件三 承担所影响领域内长、短期业绩的直接责任 全球标杆 中国智慧 影响 - 影响程度 影响程度 判定 评判标准 直接影响 + 全部满足“直接影响”的条件，且部分地满足“重要重要”的影响条件 直接 影响 条件一 在相关影响范围内，部分调配所影响领域内的相关资源（专业资源、营销资源、人力资源、财务资 源），决策受限于相关领域工作计划 条件二 根据所影响领域的工作计划，建立相关工作制度、标准和流程，组织日常工作开展 或：根据所影响领域的专业发展路线，制定相关工作方法、程序等专业细则，以独立完成自身工作为 主，可管理、协调他人工作，在专业上对缺乏经验的同事来说是一种资源 条件三 承担所影响领域内短期业绩的直接责任，同时承担对管理、协调他人工作时产生的间接责任 部分影响 + 全部满足部分影响的条件，部分地满足直接影响条件 部分 影响 条件一 在相关影响范围内，独立完成带有明确工作目标的工作，有时对他人的工作进行日常监督和效果评价 条件二 参与制定所影响领域的相关工作制度、标准和流程 或：参与制定具体工作方法、程序等专业细则 条件三 对于达成当前工作目标负有直接责任 极少影响 + 全部满足极少影响的条件，部分地满足部分影响条件 极少 影响 条件一 在相关影响范围内，完成指定专业工作的部分环节，需要接受他人的指导或帮助 或：按照具体操作指示完成工作，受到全面的监督，需要接受他人的指导或帮助 或：负责业务系统下十分成熟的常规化重复性工作 条件二 对于达成当前工作目标负有部分直接责任 全球标杆 中国智慧 解决问题 - 问题复杂性  “ 解决问题”：主要用于评判岗位在问题判断、分析和创造过程中对于公司的价值。评判这一要素的主要 方式是：分析该岗利用什么样的手段，处理或解决怎样的问题。此要素包括：“问题复杂性”和“解决方 式”两个 维度 问题复杂性 判定 评判标准 综合 唯一条件 为辨析并解决组织最 关 键的经营管理问题，需从 相关的 所有方面进行分析，行业内几乎没有可借 鉴的解决方法 或：为辨析并解决业务 / 专业 / 技术 / 营销过程中的最 高 挑战，需从 相关的 所有方面进行分析，行 业内几乎没有可借鉴的解决方法 复杂 唯一条件 为解决广泛的、新的管理问题，需从多个 范围、 角度进行分析，行业内很少有可借鉴的解决方法 或：为辨析并解决业务 / 专业技术 / 营销过程中独特、复杂的项目及问题，需从 多个 范围、 角度 进行分析，行业内很少有可借鉴的解决方法 困难 唯一条件 为解决常规的管理问题，需要进行一定的常规分析，行业内已存在较多可借鉴的解决方法 或：为解决具体的常规专业、营销问题，需要进行一定的分析，已存在较多可借鉴的解决方法 或：为解决具体的复杂操作问题，需要进行一定的方法选择，已存在较多可借鉴的解决方法 明确 唯一条件 极少情况下需要进行分析，拥有明确的程序及标准指导，如简单的重复性工作 全球标杆 中国智慧 解决问题 - 解决问题的要求 解决问题的要求 判定 评判标准 革新 唯一条件 搭建或创立新的方法论体系，在根本上提升现有的实践水平 创造 + 完全满足创造的要求，部分满足革新的要求 创造 唯一条件 根据相关方法论，建立新的模式、方法或技术，显著提升现有的工作成果 改进 + 完全满足改进的要求，部分满足创造的要求 改进 唯一条件 对已有的模式、方法或技术进行大幅度的改进，解决问题的同时，在一定程度上提升现有 的工作成果 调整 + 完全满足调整 的要求，部分 满足改进的要求 调整 唯一条件 对已有的工具或解决方法进行日常的改进，解决现有工作中的问题 遵守 + 完全满足遵守的要求，部分满足调整 的要求 遵守 唯一条件 只需按照已有的解决方法，进行标准化的工作。 全球标杆 中国智慧 领导力 - 领导范围  “ 领导力”：主要用于评判岗位在管理和领导方面对于公司的价值。评判这一要素的主要方式是：分 析该岗位在什么样的范围内，通过怎样的方式进行管理、施加领导。此要素包括：“领导范围”和 “领导方式”两个 维度 领导范围 判定 评判标准 集团级 唯一条件 控制两个或两个 以上公司级 团体的组织 公司级 唯一条件 以盈利为目的而创建的内部职能较为健全的团体 或：集团内部，为实现组织的某一职能，而组建的职能中心或业务单元 部门级 唯一条件 公司 / 职能中心 / 业务单元内部，为实现组织的某一职能，而成立的具体职能队伍 团队级 唯一条件 部门内部，为了完成组织的某一任务，而成立的小组 全球标杆 中国智慧 领导力 - 领导方式 领导方式 判定 评判标准 规划 条件一 在相关领导范围内，诠释组织愿景，建立组织政策、方针 条件二 在相关领导范围内，为他人诠释长期工作方向及目标 管理 + 全部满足“管理”的条件，部分地满足“规划”的条件 管理 条件一 在相关领导范围内，为他人诠释短期工作方向及目标 条件二 在相关领导范围内，并组织建立工作计划，对他人实施管理，为他人协调资源 或：在相关领导范围内，并组织建立项目或方案，进行项目管理，控制、分配他人的工作任务 或：在相关领导范围内，并组织建立营销方案、计划，进行营销管理，管理他人的营销资源 督导 + 全部满足“督导”的条件，部分地满足“管理”的条件 督导 条件一 在相关领导范围内，为他人诠释具体的工作任务、流程、方法 条件二 在相关领导范围内，对他人的工作进行监督、并提供指导 被限定 + 全部满足“被限定”的条件，部分地满足“督导”的条件 被限定 条件一 在工作目标已定的情况下，可以自行调节当前工作步骤、方法 条件二 工作进度会受到定期的监督，工作效果由他人审核，偶尔对他人提供指导 被督导 + 全部满足“被督导”的条件，部分地满足“被限定”的条件 被督导 条件一 在工作目标已定的情况下，需要按照明确的流程和标准的方法进行工作，不可自行调节 条件二 整 个 工作过程以及工作 效果受到严格的监督 全球标杆 中国智慧 沟通 - 沟通难度  “ 沟通”：主要用于评判岗位应具备的沟通能力。评判这一要素的方式是：分析该岗位在什么样的沟通难 度下，取得怎样的沟通效果。此要素包括：“沟通难度”和“沟通目标” 维度 沟通难度 判定 主要评判标准 复杂 唯一条件 主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在明 显差异 困难 唯一条件 主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述存在明 显差异 或：主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存 在明显差异 或：主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没 有明显差异 普通 唯一条件 主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述存在明 显差异 或：主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场不同，沟通双方对于事物的理解和描述没 有明显差异 或：主要沟通对象处于公司外部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没 有明显差异 简单 唯一条件 主要沟通对象处于公司内部，与沟通对象的沟通立场相同，沟通双方对于事物的理解和描述没有明 显差异 全球标杆 中国智慧 沟通 - 沟通目标 沟通目标 判定 主要评判标准 战略协商 条件一 需要从 组织整 体的高 度， 把握和控制组织的重大沟通协调事项 条件二 通过此类沟通，和沟通对象达成战略上的妥协和共识或形成组织思想上的统一 谈判 + 完全满足“谈判”的要求，部分满足“战略协商”的要求 谈判 条件一 通过讨论和妥协来控制沟通 条件二 需要通过此类沟通，和沟通对象对某一具体事项达成协议，使双方获得解决方案 说服 + 完全满足“说服”的要求，部分满足“谈判”的要求 说服 条件一 根据对方的反馈，灵活的对自己的沟通方式进行主动性调整 条件二 通过此类沟通，使对方接受自己表达的意见或建议，并监督对方付诸行动 交流 + 完全满足“交流”的要求，部分满足“说服”的要求 交流 条件一 根据对方的反馈，对自己的沟通方式进行必要的调整 条件二 通过此类沟通，使对方理解、认识自己要表达的意思 传递 + 完全满足“传递”的要求，部分满足“交流”的要求 传递 条件一 通过常规的方式沟通，无需对自己的沟通方式进行调整 条件二 使对方获知相关明确的信息，是单向的 全球标杆 中国智慧 知识经验 - 知识经验范围  “ 知识技能”：主要用于评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。评判这一要素的主要方式是： 分析该岗位需要在哪方面，具有怎样的知识、技能和经验。此要素包括：“知识经验范围”和 “知识经验级别”两个 维度 知识经验范围： 知识经验范围 判定 评判标准 多职能综合 唯一条件 具备多个专业的知识，同时兼备经营管理知识 单职能综合 / 多职能专 业 唯一条件 具备单一专业的知识，同时兼备经营管理知识 或： 具备多个专业的知识，只对专业进行研究或应用 单职能专业 唯一条件 具备单一专业的知识，只对专业进行研究或应用 全球标杆 中国智慧 知识经验 - 知识经验级别 知识经验级别 判定 评判标准 专家 条件一 全面把握专业技术知识，对相关专业工作有极深的研究，其专业技术知识水平在业内具有权威 性 条件二 具备的理论及经验，能够引领组织在相关领域内快速发展 精通 + 全部满足“精通”的条件，部分地满足“专家”的条件 精通 条件一 精通专业技术知识，在实践中拥有丰富经验 条件二 根据组织变革及发展策略的调整 ， 利用自身专业技术能力及经验，不但满足组织对相关职能、 业务的要求，而且能够提高 他人 综合的工作能力和和技术 / 业务水平 熟练 + 全部满足“熟练”的条件，部分地满足“精通”的条件 熟练 条件一 熟练专业技术知识，在实践中拥有较多经验 或：熟练相关工作标准、流程、规定，拥有大量操作型实践经验 条件二 能够根据实际需要熟练应用，对专业技术工作进行主动性调整 或：能够根据实际需要快速反应，进行操作改进 全球标杆 中国智慧 知识经验 - 知识经验级别 知识经验级别 判定 评判标准 掌握 + 全部满足“掌握”的条件，部分地满足“熟练”的条件 掌握 条件一 掌握专业技术知识，在实践中拥有必要的经验 或：掌握相关工作标准、流程、规定，拥有较多操作型实践经验 条件二 能够根据实际需要熟练应用，对专业技术工作进行必要的调整 或：能够根据实际需要必要反应，进行操作选择 了解 + 全部满足“了解”的条件，部分地满足“掌握”的条件 了解 条件一 了解专业技术知识，缺乏实践经验 或：清晰操作工作标准、流程、规定，并能完成相应操作工作 条件二 能按照规范方式应用，如需对专业技术工具进行调整，需要他人指导、培训 或：按照常规方式执行明确、单一的操作任务 全球标杆 中国智慧 工作领域  “ 业务领域”：主要用于评判岗位工作所辐射的业务领域和地域。此要素包括：“业务领域”和 “地域”两个 维度 业务领域： 业务领域 判定 评判标准 全部职能 唯一条件 工作内容涵盖组织的所有职能体系 多职能 唯一条件 工作内容涵盖组织的多个 职能体系 多领域 唯一条件 工作内容涵盖组织的单一职能体系下的多个细分领域 单一领域 唯一条件 工作内容涵盖组织的单一职能体系下的单一细分领域 地域： 地域 判定 评判标准 跨国 唯一条件 50% 以上的工作地点所覆盖的地理范围是：其它国家或地区 全国 唯一条件 50% 以上的工作地点所覆盖的地理范围是：全国 区域 唯一条件 50% 以上的工作地点所覆盖的地理范围是：本地级本地以外 ( 华东、华南、西南、华北 ) 本地 唯一条件 50% 以上的工作地点所覆盖的地理范围是：本地 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估步骤 全球标杆 中国智慧 成立评估小组 输出岗位矩阵 岗位评估方法培训 确认评估岗位 •选择标杆岗位 •高层确认评估结果 结果确认 •对参加岗位评估的人员，就评估方法进行培训 •成立评估小组 3 岗位评估的步骤 标杆岗位评估 •评估小组对标杆岗位进行评估 •根据标杆评估结果，编制岗位矩阵 全球标杆 中国智慧 3.1.1 XX 科技岗位清单 XX 科技岗位清单 序号 部门名称 岗位名称 岗位编制 岗位现有人数 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 全球标杆 中国智慧 3.1.2 标杆岗位选择的三个 基 本原则 够用 够用 适用 适用 好用 好用 标杆岗位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原 则上岗位越高 ，越