集团型国企总部数字化转型 白皮书 华信咨询设计研究院有限公司 2025 年 12 月 30 日 版权声明 本报告版权属于华信咨询设计研究院有限公司，并受法 律保护。转载、摘编或利用其他方式使用本报告文字或者观 点的，应注明“来源：华信咨询设计研究院有限公司”。违反 上述声明者，本公司将追究其相关法律责任。 据 价值未释放”等转型痛点，如何系统性推进数字化转型，已成 为国企实现高质量发展的必答题。 本白皮书旨在为集团型国企搭建“看现状、明趋势、找方 法”的系统性参考框架，助力国企在数字化浪潮中找准定位、 破解痛点，实现从“技术赋能”到“战略引领”的跨越。 首先，剖析集团型国企的转型基础与现存不足——既总 结“数字基建加速布局、数据中台成核心载体、管理数字化全 面推进，信创升级分步推进”等“十四五”实践成果，也直面“落

有云下滑会比较明显，Q4基本没有新签项目 云星空整体预期 增长20%，重心还 是会放在私有云 项目上 用友网 络华北 伙伴 今年合同额同比增长近20%，其中集团型产品 NCC+U8C同比增速30%（NCC增速40%）， 单体企业型产品U8基本没增长 集团型产品明年 的期望比较高， 要比22年快 用友网 络华东 伙伴 上半年疫情基本没业务 今年回款持平，合同额双位数下滑。上半年疫 情基本没业务，单看下半年的话增长很快，基 4）用友网络华北伙伴：整体业务同比增长近20%，其中集团型产品NCC和U8C驱动增长，合计占比超 过一半，增速在30%左右，明显感觉今年大客户市场比往年还要更好一些，多业态、多业务间的精细化 管理驱动增长。单体型产品U8受环境影响，新客户数量在变少，老客户需求有支撑，基本保持持平。 5）用友网络华东伙伴：合同订单受到上半年疫情影响，同比去年小幅下滑10%，回款同比持平。其中 集团型产品NCC和U8C驱动增长，合计占

案例2：薪酬总额部分挂钩企业指标—B企业应用工效联动法确定效益 薪酬预算 • 案例3：弹性增长预算—C企业通过人效指标对薪酬总额进行调节 Part 2 分类管理与考核分配篇 • 案例1：集团型企业对下属公司的分类管理 • 案例2：对下属公司/事业部/业务板块的分类管理 • 案例3：薪酬总额考核分配 Part 3 动态管理与监测调整篇 • 案例1：动态监测调整解决的问题和目的 3：弹性增长预算—C 企业通过人效指标对薪酬总额进行调节 XXXXXX 案例启示： 本篇三个案例带给我们的案例启示分别为 XXXXXX Part 2 分类管理与考核分配篇 案例 1：集团型企业对下属公司的分类管理 案例 2：对下属公司/事业部/业务板块的分类管理 案例 3：薪酬总额考核分配 Part 3 动态管理与监测调整篇 案例 1：动态监测调整解决的问题和目的

中，将不可避免地涉及对内部员工和外部合作伙 伴工作习惯和工作要求的调整。企业可协同智慧 工厂内外部专家、信息技术及工厂运营部门等成 员设立项目管理办公室，共同推动同一时期内多 个用例的实施落地与变革管理，同时集团型企业 应关注落地阶段技术方案与集团公司信息化与数 字化整体规划的匹配，以及横向工厂间的共性需 求协同效应。 智慧工厂的成功实施，清晰的战略规划、全面的 用例设计、合理的路径规划是必不可少的，前期

的六层体系系统性支撑穿透式监管，达成业财融合升级，让穿透式监管转化 为管理能力。 4.3.5 合同一张网，全面监管运营过程 合同管理是企业经营核心，集团型国企因下属企业多、管理模式不一，难以实现合 同全生命周期的穿透式管控，大型集团型国企实现合同多维度穿透式监管诉求：一是实 现集团合同管控，整合或接入合同业务，实现全流程线上化与合规管控；二是实现合同 智能审查，内置指标与项目，结合 AI

分模块厂商以场景优势切入 来源：艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。 人力资源数字化厂商的优势客群 本地部署 云部署 • ERP厂商提供集成人 力、财务、业务的综 合解决方案，支持定 制化开发和本地部署， 满足集团型企业及央 国企的复杂管理需求 • 信创背景下，用友、 金蝶、浪潮等厂商加 速对SAP、Oracle等 国际厂商的国产替代 大型企业 中小型企业 中大型企业 小微企业 • 一体化厂商提供专业

多云环境赋能企业增强业务敏捷性和可扩展性，构筑弹性技术服务架构：有 效的多云环境会进一步加速企业面向业务的敏捷能力，支撑多元业务下的复 杂业务架构，并帮助企业在与多个云厂商的合作中时刻保持主动。这对于一 些大型集团型企业和即将开拓多元市场的企业具有更强的吸引力，因为这些 企业可以通过多云建设实现对云资源的优化重组，建立面向未来的、更具弹 性的IT服务能力。在此过程中，除普遍意义上的中心化云服务之外，一些边

物业作为停车场最直接的管理方，迫切需要“降本、增效、提质”，出入口道闸 等硬件设备是否稳定、可靠，车场收费管理软件是否简单易用、计费准确，尽量避免 与车主因计费产生纠纷是传统物业关注的核心问题。 角色 2：集团型的资产管理方 如大型房地产类型公司，其拥有的停车场库类资产少则十几个，多则上百个，由 于分散在不同地区，外包方众多，难于管理。很多地产公司正在逐步转型为轻资产模 式，尤其是擅长运营空间资产的

产能，发展融资租赁、供应链金融、共享制造等增值服 务。创新基于数据的产品服务化、工程服务化和知识服 务化等服务模式，推动企业向产业链价值链高端跃升。 (四)促进经营管理流程优化 引导集团型企业建设统一的经营管理平台，开展端 到端的流程重构和组织优化，实现基于平台的跨层级、 跨企业协同管理。引导企业基于人工智能、大数据等技 术重构和集成商业智能(BI),通过办公自动化(OA)、企 财务智能化管理 面对企业财务管理流程长、重复工作多、人为失误不可避免 等问题，鼓励企业针对财务管理，应用机器人流程自动化(RPA) 技术改进流程，推动重复性工作的自动化处理，减少人工操作 和失误。引导集团型企业部署统一的财务管理平台，推动财务 管理系统与业务系统集成，支持基于平台的线上实时协作管理， 实现业务活动全流程资金及时响应。 2.客户洞察与营销管理 引导企业基于人工智能、大数据等技术构建商业智能(BI)

多品牌多门店并行，多组织 协同使费用标准、预算难统 一，对应“多组织、多门店 + 集团 - 大区 - 门店架构”, 需适配集中管控机制平衡扩 张与管理。 运营费复杂 系统多且割裂 多渠道并行 集团型多组织 I A 37 ｜第三章 业财融合破局，费控数字化驱动企业升级 . 机制与技术的强强联合，智能费控挖出更多净利润 . 面对 “集中管理、分散经营” 的费控难 题 , 赢家时尚以合思