培训。 5.6.2 公司外部培训机构组织的培训，主要采用以下几种方式 封闭式的团队训练、拓展训练、敏感性训练 角色扮演 模拟（经营模拟等） 研讨班（案例讨论） 参观 6 培训的时间 6.1 原则上安排在每年的 3 月-11 月，该时间段为公司的培训期。 6.2 在培训期内基本保证一月一次的培训频度，无论是人力资源部 组织或部门 组织均可。 7 培训实施程序 7.1 人力资源部负责的制度性培训实施流程（参见附件 7.1.3.1 内部师资 聘请师资。根据课程内容，邀请公司有关部门在该领域有丰富经 验、显著特长、突出成绩的人员来负责此项课程； 安排时间。人力资源部根据计划，于计划课程开始前一个月，与 兼职师资所在部门联系，要求其对相关人员做好工作任务及工作时间 的合理安排，保证内部师资能按时授课。 7.1.3.2 外部师资 确定聘请对象。可以联系有关学术领域的教授，也可以聘请非学 术领域的本行业的资深专家。综合考虑，确定聘请对象； 术领域的本行业的资深专家。综合考虑，确定聘请对象； 发聘书。给聘请对象发聘书（样本见附件 7-2），聘书中应列明以 下内容：培训时间、时长、内容、主题、报酬、要求其提交的材料 （包括培训计划、内容安排、讲义等）。 7.1.4 确定培训地点 原则上培训地点安排在成都福地总部； 特殊需要则可选择其他合适的地点。 7.1.5 确定培训时间 根据培训计划，结合师资联系情况、培训地点联系情况等，综合 考虑确定培训时间。 7.1.6

P/O 承诺 闭环流程 (BP S&OP) 1 确定的主计划 交付到目的地 物流计划 交付计划 运输  财务整合 5  基于目标的排程和执行 9 生产计划 / 安排  ATP 订单承诺 10 仓库 /RDC 交付 ( 地点 )  集中型的组织 7 3 2 装运 原材料 主计划 生产计划 标准 研 发 NPI & 半成品生产计划 17 周 日 ERP ( 主数据、动态数 据 ) 主计划 成品生产计划 日生产计划 天 计划物控 生产计划 员 TBD 4 物料需求计划 17 周 周 主计划 主数据 采购安排 生产安排 周 计划物控 物控员 TBD 5 采购计划 17 周 周 主计划 成品生产计划 原材料交付计划 天 供应链 采购员 SAP 6 装运计划 ( 国内 ) 17 周 周 / 日 (TBC) RDC_D Sales plan 100 100 … 100 … RTF 100 100 … 0 … 产线 物流 原材料 SKU 产能 = 450 SKU 分公司 工厂 周主计划 高优先级先安排产能 定义优先级 0 CDC_G = 100 (2) RDC_A = 100 (3) CDC_S = 100 (1) RDC_C=50 , RDC_D = 100 短缺 RDC_B = 100

出 资企业。本办法所称发展规划是指中央企业在分析宏观环境和内部 发展现状及其变化趋势的基础上，对未来一定时期内企业发展作出 的方向性、全局性部署，突出对产业布局优化结构调整的战略性、 整体性安排，是企业的发展纲领。 第三条 中央企业是发展规划的制定主体、执行主体和责任主 体，应当健全发展规划管理机制，开展发展规划编制，强化发展规 划执行，组织发展规划评估和调整，建立完善发展规划引领企业改 （一）发展规划决策程序、决策机构及其职责； （二）发展规划管理流程、管理部门及其职责； （三）发展规划编制、执行、评估、调整有关管理规定； （四）发展规划与预算、投资、考核等职能的衔接安排； （五）其他应当纳入的有关内容。 第六条 中央企业发展规划编制、调整、年度工作计划及执行情 况报告等重大事项应当经党委（党组）会前置研究后提请董事会决 策。 第七条 中央企业董事长是发展规划管理第一责任人。董事会应 负责统筹发展规划管理工作。 第八条 中央企业应当明确工作部门，归口负责发展规划管理工 作，牵头组织发展规划编制、执行、评估、调整等，相关职能部门 与各级子企业做好衔接支持，按照职责分工落实发展规划各项工作 安排。 第九条 中央企业应当明确专门机构，具体承担企业发展规划重 6 大问题研究，支撑发展规划编制、执行、评估、调整等工作，根据 需要可引入外部咨询机构。 第十条 中央企业应当加强发展规划基础信息管理，跟踪监测产

省间电力交易等方式进行，绿电交易在中 长期交易的范畴下增加了环境价值的约定和划转。省内中长期交易（包括绿电交易）是新能源参与市场化交易的主 要方式，部分省网（例如蒙西、甘肃、冀北等）在中长期交易安排中优先开展新能源交易。新能源参与省内现货交易 与各省现货市场的建设进度有关，目前主要在山西、广东、山东、蒙西、甘肃等地区开展。新能源项目省内交易剩余 发电能力可以参加省间电力市场，这部分目前主要 用小时 电网 2024 年 2023 年 2022 年 蒙西 初步安排常规风电“保量保价”优先发电电 量 53 亿千瓦时（折算利用小时数 300 小时）、 特许权项目 28 亿千瓦时（折算利用小时数 2000 小时），由电网企业按照蒙西地区燃煤 基准价收购；低价项目 2000 小时以内电量 按照竞价价格执行。 初步安排常规光伏“保量保价”优先发电计 划电量 16 亿千瓦时（折算利用小时数 250 时以内电量按照竞价价格执行。 初步安排常规风电“保量保价”优先发电计 划小时数 550 小时、特许权项目 2000 小时， 按照蒙西地区燃煤基准价结算；低价项目 2000 小时以内电量按照竞价价格结算。 初步安排常规光伏“保量保价”优先发电计 划小时数 450 小时，领跑者项目 1500 小时， 按照蒙西地区燃煤基准价结算；低价项目 1500 小时以内电量按照竞价价格结算。 初步安排常规风电“保量保价”优先发电计

存货管理 5.2 资产处置 6.2 总账凭证 处理 7.2 现金与票据 管理 8.2 资本管理 9.2 税收筹划与 安排 10.2 预算管理 11.2 财务信息 系统管理 1.3 收款与核销 2.3 采购至应付 期末关账 3.3 费用报销 的各类付款指令，定期统 一运行付款清单并进行支 付的活动 ▪ 按照《付款计划安排表》 ， 在约定时限内，登录 ERP 系 统 确认或修改付款清单 ▪ 按照《付款计划安排表》 ， 按时集中运行付款清单并统 一进行支付 前提条件 ▪ 本地财务与共享中心就付款安排达成一致， 本地财务在约定时限内确认付款清单，共享中心按时进行支付 ▪ 付款清单需要本地确认的业态， ▪ 共享中心通过 NC 系统 - 银 企直联功能完成集中 付款 处理的活动 ▪ 针对超过二级付款授权限额 的支付事项，集团或业态总 部财务按照《付款计划安排 表》 进行三级付款授权 ▪ 完成付款两级授权 ▪ 提交付款清单 ▪ 检查付款完成状态 前提条件 ▪ 共享中心进行付款一二级授权，根据大额支付上限，由总部 / 业态财务进行三级授权

国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 6 根据德勤“战略阶梯”的业务模型，一个优秀销售公司的永续内生增长必须对以下几个问题 有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？ 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 12 会议议程 会议事项 时长 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 - 销售策略层 - 销售运营层 - 销售支撑层 客户价值 分析 市场策略

国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 6 根据德勤“战略阶梯”的业务模型，一个优秀销售公司的永续内生增长必须对以下几个问题 有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？ 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 12 会议议程 会议事项 时长 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 - 销售策略层 - 销售运营层 - 销售支撑层 客户价值 分析 市场策略

流程管理：基于蓝凌 BPM 流程平台，可帮助公司重构或升级建流程管理，进一步推进管理 制度落地、审批效率提速、权责一体化，满足复杂流程流转，洞察流程堵点，持续优化运营。 移动日程：将差旅安排、会议安排、接待安排、活动安排等，装入一张日程表，打开手机， 一目了然；支持系统内消息、电话、短信等多类提醒；从每天到每周，工作有条不紊。 资产管理：支持设备、土地、用品等多类资产管理；一物一人一码，支持各类资产采购、入 财务共享：通过涵盖预算、费用、应付、应收、商旅集成、影像管理、智能派工等的一体化 财务共享中心，推进子公司与集团总部业财信息共享，提高财务服务效率，促进合规经营。 三重一大：构建重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用事项库，明 晰实施主体、事项类型、相关制度、具体条件、前置程序、相关会议、决策程序。 法务共享：统一案件办理、知识产权、律所律师资源、委托授权等管理，服务业务更高效； 构建法务 升办会效率。 会议室资源日历 会议室资源日历清晰可见，支持在线预订，有效管控资源冲突问题，提高公共资源使用效率。 △ 会议管理页面 会议通知 系统自动向每位参会者发送会议详细安排及主题通知，让各类会议安排井井有条。 △ 会议通知单 △ 会议方案 会议签到 会议签到，清晰明了显示与会信息。 △ 会议签到 会议召开完毕，轻松上传会议纪要，根据纪要落实分派任务，推动会议决议执行。

分析技 术，我们可以在多个环节实现有效的成本控制，从而提高整体的经 济效益。 首先，在生产流程中，通过实施智能调度系统，可以优化生产 线的资源配置。AI 算法能够根据订单需求、设备状态和人员安排等 实时数据，动态调整生产计划。这种方式能够减少设备的闲置时 间，提高生产效率，降低生产成本。 其次，预测性维护技术的引入，可以有效减少设备故障所带来 的意外停机，从而降低维护成本。通过对设备运行数据的实时监控 其次，增强调度系统的实时响应能力。利用物联网技术，实时 采集设备状态、产线进度和工人作业信息，确保调度系统能够及时 反应各种突发情况，如设备故障、原料短缺等。一旦检测到异常情 况，系统能够自动调整当前的生产计划，安排其他资源进行补充， 保证生产线的持续运转。 第三，构建灵活的调度策略。为了提高调度的适应性和灵活 性，可以设计多种预设方案，根据不同的生产需求或外部条件动态 切换。例如，在订单高峰期，可以优先考虑处理紧急订单，而在设 的优先 级和策略，能够实现对生产的精细化管理。 此外，工作流程动态调度应考虑员工的时间管理和工作效率。 通过优化工人的作息时间和工作内容安排，确保每位员工在生产最 需要的时候发挥最大效用。可以采用轮岗制或灵活排班的方式，根 据实际工时需求进行安排，以提高整体工作效率。 在管理上，动态调度系统应提供清晰的可视化界面，以便生产 管理人员轻松监控生产进度和调度情况。通过数据仪表盘，展示关

硬件、人力、管理理念的生态系统，对企业在持续运维管理能力、 运维管理技术提出了很高的要求。 以建筑运维管理为核心的智慧建筑建设，将充分结合移动互联 技术、物联网技术，打通建筑运维过程中涉及到的客服接待、设备 监控、事务响应、计划安排、任务管控、人力资源、财务收费、物 料、外包、商业智能诸多业务领域。系统的实施，可大幅提升物业 伟景行智慧建筑运维管理平台解决方案 这种模式将固定资产的空间位置信息管理起来，并且通过设定 搬迁流程来管理资产位置的变动，达到便利快速的跟踪资产的效果， 使得传统上的“大盘点”不再成为繁琐沉重的工作，而是一系列的控制 性的轻松的抽查任务，这可以安排在人手富余的空闲时间段内完成。 甚至于在较为严格的搬迁管理流程之下可以完全无需盘点，这实际 伟景行智慧建筑运维管理平台解决方案 管理，将设备管理的各个方面集成为一个规范、透明化的体系、建 立各类动静态全过程数据的共享平台。 设备管理在作业基准完备的基础上可帮助建立设备设施周期性 的巡视计划和保养计划，通过计划的合理安排和有效执行，变被动 等待维修为主动维护保养，变无序维修工作为有序计划工作，从而 伟景行智慧建筑运维管理平台解决方案