破解汽车零部件企业信息化规划困局

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破解汽车零部件企业信息化规划困局 企业要建立和培育核心竞争能力，需要在既定战略下利用信息系统支撑和提升运营效 率，因为企业本身的运作以及很多相关的信息的获得、处理越来越依赖信息技术的应用。 另一方面，随着信息 IT 系统多样性和复杂度的提高，企业在信息化建设中急需总体性和战 略性的规划。 一、 信息化规划概述 信息化规划是在企业发展战略的指导下，根据业务流程现状和业务发展需要，包括管 理层对未来信息化发展的设想，业务部门对信息化支持的要求，来统一规划 IT 的总体架构， 并提出未来信息化实施的行动策略。 企业战略决定企业信息化的重点和方向。信息化规划和建设要服从并服务于公司的整 体发展战略。顺腾公司（化名）经过了初期的生存阶段，开始关注公司的持续经营和管理 提升，逐步规范企业运作，使企业稳健发展、做强做大。 顺腾公司的发展战略是：产品系列化、成本有效化、市场国际化。 顺腾公司的近期发展目标是： 1、 成为国内知名的汽车零部件集团； 2、 精加工业界保持领先； 3、 铸造具有竞争力； 4、 装饰件国内知名，进入海外主流 OEM 市场。 顺腾公司的发展愿景是：成为受人尊敬的具有核心竞争力的汽车零部件市场的领先者。 美国战略管理学家波特把企业经营战略分为三类：即成本领先战略、差异化战略、集 中化战略。顺腾公司作为中小型民营企业，市场竞争手段更多的是成本领先的战略，通过 降低成本，在研究开发、生产、销售、服务等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本， 甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。 二、信息化需求分析  来自外部环境的挑战： 1、 竞争对手的压力。重要的不是顺腾公司是否信息化，重要的是竞争对手是否信息 化。顺腾公司没有信息化的工具，在起跑线上就落后于人。手工操作相比信息化 系统，如同用大刀长矛对付洋枪洋炮，不具备竞争优势。信息化是大势所趋，也 是形势所迫。 2、 客户的要求。由于企业呈快速成长的态势，顺腾公司产品由过去的国内市场转向 更为广泛的国外市场。特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在 供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进 的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减 小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满 足顾客需求，提高竞争力。北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对我们公司 信息化建设提出了现实要求，其中在福特的 MMOG/Q1 认证评审规则中，就明确 指示我们需首先实施 ERP 系统、EDI、条码管理系统。  来自内部管理的困惑： 1、无法更好地服务于客户 ① 订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化； ② 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂； 2、无法更好地精细化管理 ① 基础数据手工统计，不真实、不及时，物料编码不统一； ② 现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决 ， APQP 执行经常出现偏差导致客户投诉； ③ 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期； ④ 各部门依据自己的管控要求记录多套帐，重复录入多； ⑤ 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生； ⑥ 人事管理、薪资核算还依赖手工； ⑦ 职责不清、重叠，流程不规范，工作相互推诿，效率低、随意性大。 3、缺少精确的成本控制 ① 财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确； ② 成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理； ③ 工程部门对产品生命周期成本关注不够。  顺腾公司信息化总体需求： 业务需求是信息化规划的出发点。顺腾公司信息化还必须和企业业务相结合，业务战 略驱动下的信息化才能体现其价值，否则就是无源之水，丧失生命力。 1、要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快 速复制的需求； 2、要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工 作流和工程变更管理等功能； 3、要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率； 4、要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量 产品的低成本生产； 5、要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析 等； 6、要能够支撑全面质量管理体系，符合行业 QS9000/TS16949 要求，包括采购入库检 验、在制品检验、成品检验等； 7、要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行 预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。 三、 信息化现状评估 信息化现状评估是为了发现信息化现状与业务需求之间的差距，从而明确未来信息化 改进和发展的方向。近年来，顺腾公司业务突飞猛进，信息化水平却相当落后。目前公司 信息化的现状从以下几个方面进行描述： 1、企业特点：顺腾公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家非常有进取心 的企业。公司集汽车内外装饰件、铝合金铸锻件、精密机械加工的研发、生产于一体，现 为国内外众多著名汽车制造厂一级零部件配套供应商，同时也为众多知名系统零部件制造 商供货。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货 能 力 ， 交 货 准 时 性 等 方 面 都 有 严 格 要 求 。 公 司 秉 承 高 品 质 理 念 ， 先 后 通 过 ISO9001、QS9000、VDA6.1 和 ISO/TS16949 质量体系认证。顺腾公司产品工艺门类多，涉 及汽车行业 80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。经过近 几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸现。 目前，除工程部应用 PRO/E、UG、CATIA 和中望 CAD 软件，以及公司行政办公应用万户 OA 系统外，生产物流系统全是手工操作。由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率 低、出错多，部门间协调工作量大，沟通成本高。目前，公司处于转型期，未来几年有可 能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子 公司，设立海外分支机构。并且，在做精主业的基础上，逐步涉足航空等其他机加工行业。 这些要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展， 体现出柔性和前瞻性。 2、管理模式：顺腾公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、 需求变动频繁的特点，这需要顺腾公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适 应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。在销售方面，产品一般对应客户物料和使用 标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，我们需要 清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等；在工程方面，物料结构本身 不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程；在生产方面， 既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致， 灵活应变，对车间在制品管理要求高；在采购方面，对主要供应物资为保证质量一般采用 定点供应商进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算；在库存方面，满足生产需求下 尽可能降低库存；在质量方面，全面质量管理，严格按照行业 QS9000/TS16949 体系，要 求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期；在财务方面，日常大量业务的处理，精细的 零部件、产品成本核算以及成本控制等。 3、IT 基础设施：在公司发展之初出于应急需要，缺乏长远、整体规划，布线混乱。表 现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。原因大致有：公司办公人员位 置不断变动；公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施，维护不方便；网络连接设 备没有集中管理，没有专门存放各网络设备的机柜；公司布线时没有专业施工人员，许多 线路没有相应保护措施，布线产品质量和安装都不规范；许多网线已经没有网线标号，或 者已经脱落；随着公司发展，信息点急剧增加造成了网络速度下降等等。将来上 ERP 等信 息化系统，都需要高稳定性的网络，目前的网络情况显然不能满足要求。另外，目前有财 务部专用服务器、工程部专用服务器、OA 服务器、监控服务器、电子邮件服务器、数据 库服务器、主域控服务器、备份服务器，将来上 ERP 等系统还会增加新的服务器。由于各 项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。所以，对于 IT 基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。 4、人才团队：表现在缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。 管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。由于缺乏统一的信息共享平台，部门 间壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。管理层疲于救火，应付评审 和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。缺少专业的项目团队，加大了信息化建设的风 险，这需要重新配置公司 IT 人力资源，强化信息化职能建设。员工流失率偏高直接影响系 统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的、既熟悉企业管理和业务流程，又熟悉信 息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。 四、 信息化整体规划 信息化整体规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提 与依据。顺腾公司信息化建设要有一个整体规划，不能凭感觉要上一套什么系统，到最后 还是要东补一下，西补一下。而要根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势 和最佳实践，制定顺腾公司未来 3-5 年的信息化蓝图，以及项目实施规划和投资计划，全 面系统地指导公司信息化的进程，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需 要。 顺腾公司信息化建设的目标：建立一个适合顺腾公司实业有限公司在财务、销售、生 产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一的信息管理平台， 实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成；通过信息化系统的实施，实现规范化、 科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量， 全面提高公司核心竞争力。 顺腾公司信息化蓝图定义为：“以 ERP 企业资源规划系统为主线，以 PDM 产品数据管 理系统为重点，以 BI 商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化 SCM+LEAN 系统 为目标，建设顺腾公司特色的集成信息平台，把顺腾公司打造成为精益思想下的按需生产、 精益制造、柔性企业。” 顺腾公司的信息化蓝图如下： 首先，统一 IT 硬件网络平台。未来，顺腾公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到 桌面；100M 宽带连接到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，网络布 线遍及所有车间、班组；采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全；多个摄像 头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。 从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，某个系统不能解决所有问题，只有协 同运作，才能更好地发挥作用，最大限度地帮助企业获得效益回报。 需要说明的是，当今世界，科技日新月异，IT 技术、企业管理模式与业务都经常发生 变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。以上信息化规划不应成为顺 腾公司信息化的死框框，而是要能根据新的情况不断调整信息化规划。 五、各信息系统集成策略 顺腾公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式： • 基于 API+XML 的方式实现系统间无缝集成； • 用户可方便自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高； • 更改管理的集成控制，支持双向的数据传递； • 以设计中心的 PDM 系统和以生产中心的 ERP 系统的结合，是顺腾公司整体信息化 的核心任务； • SOA 的出现可以使得我们在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。 六、信息化推进策略： 1、一把手工程； 2、突出重点、效益驱动、总体规划、分步实施 OA 办公自动化 BI MES ERP CAPP PDM CAD 、CAM 、CAE 设计信息 产品及模具基本信息 （属性、结构） 设备信息 工艺信息 （工时、定额等） 工艺 工艺信息 制造信息 生产计划 链接 设计 BOM HR 物料数据 员工信息 工种类别 员工绩效 制造信息 工艺信息 （工时、定额等） 实施计划： 顺腾公司信息化必须建立在先进管理模式上，树立“软件是工具，管理是核心，实施是 关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的 重要程度和紧急程度两个纬度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施 周期，排出各个信息化项目的实施计划。 信息化推进策略其实就是先解决什么，后解决什么，然后再解决什么的问题。 PDM、ERP、CAPP、MES 等系统都可以立即实施并发挥效果，但是不同的实施顺序给实 施人员带来的工作量和实施成本是不同的。对先上 ERP 还是先上 PDM 的问题，其实先上 哪个都可以，业界都有成功的例子。如果同时上 ERP 和 PDM，势必牵涉更大的人力和财 力，这是需要注意的。主张先上 ERP 的理由是，ERP 也是集成系统框架的核心，纵向从研 发管理向生产管理深化，横向从客户管理到供应商和供应链协同计划管理的拓展，其他系 统都需要与之接驳，所以企业应该首先考虑。主张先上 PDM 的理由是，PDM 系统是后续 CAPP、ERP、MES 系统地数据源头，按照数据流转的方向逐步推进，可以大大减少各系 统之间数据接口的开发，项目更容易成功。顺腾公司作为生产型企业，建议先把生产物流 理顺，况且目前 ERP 的业务需求整理得远比 PDM 详细。今年福特 MMOG/Q1 评审迫在眉 睫，没有 ERP 系统则一票否决。另外，通过 ERP 实施过程中咨询顾问的辅导，对内部供应 链进行梳理和优化，也就是说 ERP 的工程变更、BOM 配置模块和流程管理优化双管齐下 可以部分解决工程研发和项目管理中的问题，项目二期再视情况决定是否上、如何上 PDM。 兵贵胜，不贵久。一个项目经历长时间的鏖战，必日久力衰，高质量、快速交付时确 保项目成功的关键。风险控制至关重要，项目成功才是硬道理。规避风险一是要及时组织 方案的学习、讨论、确认、培训；二是要采用试点的做法，以点带面、以试点带全部。通 过试点实施确定管理模式和解决方案作为模板，在全公司的实施中统一和推广，以全面降 低未来管理难度和实施推广的复杂程度。顺腾公司信息化基础薄弱，建议初次上大的系统， 不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个， 再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。 值得一提的是：信息系统功能之间都有交叉和重叠的部分。有的信息化厂家虽然没有 PDM 软件，但实施工作流、项目管理、质量管理系统，配合 ERP 中工程变更、BOM 配置 模块，同样能解决工程研发和项目管理中的问题。软件叫什么名字不重要，重要的是要能 够解决问题。不同的信息化厂家会给出不同的解决方案。 实施计划： 1、信息化一期项目，奠定基础阶段（2009．4—2010．4） 建 设 方 向 构建及巩固企业网络基础设施 OA、企业网站、电子邮件、单项业务管理 对企业资源的整合优化管理：ERP 电子商务的直接增值 SCM BI LEAN 电子商务社区 企业资源规划 信息化基础管理 上线模块：ERP（订单、计划、采购、库存、生产、财务、成本）、EDI、条形码系统。 同时，深化办公自动化应用，以提高管理和知识共享效率，并对网络基础建设进行优 化，提高网络运行质量。 2、 信息化二期项目，管理提升阶段（2010．5—2010．12） 上线模块：PDM（APQP 项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理）、质量管理 QM、设备资产管理 EAM、人力资源 HR（人力资源规划、人事管理、招聘管理、培 训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等）。 同时，一期项目持续优化和改善。 3、 信息化三期项目，高级应用阶段（2011．1—2011．12） 上线模块：商业智能 BI（财务管理、采购管理、销售管理和 KPI 分析等）、机床 DNC 联网和车间数据采集系统、客户关系管理 CRM、高级计划排程 APS 和精益管理 LEAN。 同时，二期项目持续优化和改善。 4、未来 3-5 年：以顺腾公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子 商务平台，实现汽车行业供应链 B2B 业务系统管理，打造精益自动化企业。 七、选型与投资： 成功的选型是项目迈向成功的第一步。我们应该把信息化投入看成投资，而不是消费。 选择软件厂家其实就是选择长期的合作伙伴，顺腾公司的发展现状和目标规划决定了我们 要选用什么样的厂商及系统。 信息化选型过程一般要经过招标、面谈、业务需求调研、产品功能演示、典型客户参 观、实施服务陈述、商务谈判等环节，重点考察其四个方面：公司（背景和实力）、产品 （软件）、顾问（咨询和服务）、价格。没有完美的产品，只有相对更合适的产品。考察 软件时，重点考察软件功能与业务需求的匹配度和满足度，对于成熟的商品化软件，要考 察其在同行业客户中是否有大量成功的应用案例。同样的软件用不同的人来实施，效果可 能完全不同，这关键取决于实施顾问，业界也都在讲“三分软件、七分实施”。所以选择实施 顾问、实施公司比产品更重要。在顾问的选择上重点考察其专业素质和稳定性。有的供应 商是原厂去实施，有的是合作伙伴去实施。不管谁实施，关键看我们对其可控度有多大。 另外实施周期要双方评估，控制在合理之内，否则资金投入和精力、热情等都受到影响。 对于价格，国内的不一定便宜，国外的不一定就贵。有的厂家在卖软件，有的厂家在卖管 理思想，境界不同，客户认可的价值不同，自然价格不同。选择实用的、性价比高的信息 化产品才是作为民营企业的顺腾公司应该坚持的原则。 投资预算： 1、 网络硬件投资  30 万（两台服务器、分厂之间的光纤） 2、 软件投资  一期 120 万  二期 50 万  三期 50 万 3、 实施  80 万 4、 二次开发  20 万 5、 维护服务  40 万 6、培训  10 万 合计：400 万元 八、信息化项目组织架构： 项目领导小组  总经办组成项目领导小组  总经理或常务副总任项目领导小组组长 项目实施小组  各部门业务骨干组成项目实施小组  项目经理为项目实施小组组长  各业务部一把手作为部门 ERP 推进负责人 企业负责人 项目经理 顾问委员会 业务主管 专题组长 业务主管 业务主管 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 领导小组 实 施 小 组 操作使用人员 软件公司 项目负责人 专 业 顾 问 技术支持 企业负责人 企业负责人 项目经理 项目经理 顾问委员会 顾问委员会 业务主管 业务主管 专题组长 专题组长 业务主管 业务主管 业务主管 业务主管 专题组员 专题组员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 相关副总裁