培训体系资料

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【人力资源】it 公司的培训体系资料 IT 公司培训体系 1 总则 1.1 员工培训的目的 1.1.1 使员工深切体会本公司对社会所负的使命，并激发其求知欲、 创新精神， 使其能充实自己、不断努力向上，奠定公司竞争与发展的基础， 推动公司发展战略。 1.1.2 提高员工的素质，培养其丰富的知识与技能，提高质量意识 及业务能力、 同时养成良好的职业道德和敬业精神，符合职位现实和发展的要 求，成为自强不息的知识型员工。 1.2 培训主要遵循一般制度原则，辅以奖励性培训原则。 1.3 培训分类 1.3.1 培训按对象分 1.3.1.1 软件人员培训：针对软件事业部和各分公司员工所设计的 培训，主 要内容是与这些人员工作关系紧密的软件开发、设计、测试、安 装等方面的知识。 1.3.1.2 制造人员培训：针对制造事业部员工所设计的培训，主要 内容是与 偏转线圈生产有关的技能、技巧等方面的内容。 1.3.1.3 职能支持人员培训：针对各职能部门员工所设计的培训， 主要内容 是与其所在岗位相关的技能培训及进一步提高。 1.3.2 培训按性质分 1.3. 2.1 制度性培训：公司规定员工必须参加的培训，视同工作时间进 行考 勤。按参加人员范围分为 公司培训：人力资源部组织实施的培训，内容为公司战略、新文 化、新思想等。 部门培训：各部门自行组织实施的培训，内容主要为专业技能， 将公司分为四大部门，分别为软件产品事业部、DY 事业部、分公司和 职能支持部； 1.3. 2.2 奖励性培训：为奖励业绩优良，职位价值高的员工，并激励其 更好 工作而为其提供的培训。 1.4 责任 1.4.1 人力资源部负责制订和执行全公司范围的员工培训计划，包 括制度性培训 和奖励性培训； 1.4.2 各经理、部长对下属的培训负有责任并保证其下属有一定时 间参加培训； 1.4.3 人力资源部负责组织实施制度性公司培训，各部门予以配合； 1.4.4 人力资源部负责组织实施奖励性培训，各部门予以配合； 1.4.5 人力资源部负责对新员工进行“入司教育”的计划和实施，其 他部门予以 配合； 1.4.6 各部门负责本部门员工的上岗和转岗培训，人力资源部予以 协助和支持； 1.4.7 对于职能支持部人员的部门培训，由其下属的各个分部门自 行组织实施， 人力资源部予以协助和支持； 1.5 人力资源部和各部门之间须定期通报培训信息 1.5.1 各部门须每季度以书面或电子邮件向人力资源部通报其自行 组织实施的 培训,如本季度无自行组织实施的培训则在表中予以注明； 1.5.2 人力资源部每季度公布全公司员工参加培训的信息； 1.6 特别鼓励 鼓励自学 鼓励互助的非正式培训 鼓励资源共享、成果共享 1.7 人力资源部为每个员工建立培训记录档案；（见附件 1-1《员 工培训档案》）1.8 员工个人培训情况与绩效考评、薪金、晋升挂钩。 1.9 培训的基本配套制度 1.9.1“先培训，后上岗”制度 “先培训，后上岗”指的是新员工上岗前的培训；员工转岗前的培训； 新技术、新工艺推广应用前的培训等。新录用的员工、转岗的工 作人员、晋升到新职位的人员和新设备操作人员必须先经过培训，具 备职位需要的基本条件，方可上岗。 1.9.2 评估制度 评估是检验培训成果的手段，也是搞好培训工作的关键。培训评 估分为对培训组织的评估和对受训者学习效果评估两方面。 1.9.3 费用控制制度 对培训的费用进行有效地控制，有计划地、合理地投入培训费用， 有效地控 制培训中的各项成本，保证培训投入与产出的合理比例。 1.10 本制度适用范围：成都福地全体员工。 2 培训需求的建立 2.1 培训需求的来源主要有四个 2.1.1 组织需求：公司发展完善的要求，如公司发展战略，以及相 关质量文件的 要求，如 ISO9000 质量文件的要求； 2.1.2 职位需求：某一职位工作的内容、责任、性质要求员工具备 相应的知识、 能力、责任感，员工实际素质与职位要求间的差距即形成培训的 需求；2.1.3 个人需求：个人希望提高自身素质，并为个人职业生涯发 展打基础，如考 外语等级等； 2.1.4 突发需求：经营管理中临时出现问题，如客户投诉、士气低 落、质量问题、 效率下降等。 2.2 确定培训需求的途径 2.2.1 组织需求由公司高级管理层从公司的战略目标和战略计划出 发来分析，是 自上而下的，具体做法为：年终时系统衡量公司目标的实现程度， 从中找出目标与现状的差距，形成培训需求。同时制订下一阶段经营 计划时，也要考察人员的培训开发需求，作为制订下年度培训计划的 依据。 2.2.2 职位需求和个人需求确定的途径主要有以下几种 2.2.2.1 员工培训需求调查表：人力资源部在绩效考评之后将书面 的《员工培训 需求调查表》（见附件 2-1）发放到各部门，各部门汇总本部门所 有成员培训需求情况后填写该表，并于规定时间内交到人力资源部。 在一年一次的绩效考评中，由一个主管与员工交谈反馈的环节，这时 员工可向主管提出自己的培训需求，主管也提出其认为该员工下一年 度所需的培训。这些需求均反映在《员工培训需求调查表》中。 2.2.2.2 面谈：根据公司工作重点、出现的临时问题等，人力资源 部人员与相关 部门经理、部长、主管面谈，讨论培训需求。 2.2.2.3 个人培训需求调查表：员工个人可以随时通过公司内部网 填写电子版的 《个人培训需求调查表》（见附件 2-2）。 2.2.3 突发需求是在出现问题后，由相关部门提出要求，报人力资 源部审批，通 过后由本部门或人力资源部门组织实施。 2.2.4 其他临时的、特殊的或年度培训计划中未能满足的各类培训 需求，各部门、 个人可直接与人力资源部联系并提出。 2.3 人力资源部把收集的需求信息转化成可操作的目标 2.3.1 对需求按下列标准进行必要性排序 与工作关联性越大，必要性越大； 需求人数越大，必要性越大； 近期需求比远期必要性大。 2.3.2 对可行性的证实 内容及形式 时间 经费 组织力量（精力、能力） 教学资源（师资、教学资料、场所、教具等） 2.3.3 在对必要性和可行性进行比较和证实后，人力资源部根据需 求制订或调整 相应的培训计划 2.3.3.1 制订年度计划前集中需求调查后，编制《需求汇总表》 （见附件 2-3）。 人力资源部根据《需求汇总表》制订相应的计划并组织实施。 2.3.3.2 其他的需求信息作为调整培训计划的依据。 3 培训计划的制订 3.1 培训计划按计划期分类 3.1.1 年度培训计划 3.1.1.1 年度培训计划是为公司一个培训年度的培训工作制订的年 度总体实施方 案。 3.1.1.2 培训年度周期为上年 12 月到下年 11 月。 3.1.1.3 年度计划制订期为 12 月至 2 月，2 月底予以公布。 3.1.2 季度培训计划 3.1.2.1 季度培训计划是为公司一个培训季度的培训工作制订的季 度总体实施方 案。 3.1.2.2 一个培训年度有三个培训季度 3、4、5 月为第一培训季度； 6、7、8 月为第二培训季度； 9、10、11 月为第三培训季度。 3.1.2.3 季度计划制订时间 第一培训季度计划制订时间为 2 月至 3 月，3 月初予以公布； 第二培训季度计划制订时间为 4 月至 5 月，5 月底予以公布； 第三培训季度计划制订时间为 7 月至 8 月，8 月底予以公布。 3.2 培训计划的制订 3.2.1 年度培训计划的制订 3.2.1.1 年度培训计划的构成 年度制度性培训计划 年度奖励性培训计划 年度新员工培训计划 3.2.1.2 年度制度性培训计划的制订 人力资源部根据培训需求汇总表，优选本年度制度性培训项目； 人力资源部在优选项目的基础上，为各部门制订《部门年度制度 性培训计划》（见附件 3-1）； 人力资源部在优选项目的基础上，结合公司发展目标，制订《公 司年度制度性培训计划》（见附件 3-2）。 3.2.1.3 年度奖励性培训计划的制订 人力资源部根据接受奖励性培训评判标准，计算并确定受奖人员， 并于每年的三月初公布受奖人员名单； 制订《公司年度奖励性培训计划》（见附件 3-2）。 3.2.1.4 新员工培训计划的制订 人力资源部根据年度人员招聘计划，制订《新员工年度培训计 划》（见附件 3-3）； 3.2.1.5 公司年度培训计划的汇总 人力资源部在汇总上述三类计划后，制订“公司年度培训计划”。 3.2.1.6 估算年度培训费用 人力资源部根据《公司年度培训计划》，估算年度培训费用，并 提交总裁批准。 3.2.1.7 计划的审批 人力资源部向总裁提交“公司年度培训计划”，经总裁批准后，年度 计划生效。 3.2.1.8“公司年度培训计划”在公司内部网上公布，接受员工质询。 3.2.2 季度培训计划的制订 3.2.2.1 季度培训计划的构成 季度制度性培训计划 新员工培训和奖励性培训不纳入季度计划 3.2.2.2 季度制度性培训计划的制订 人力资源部根据年度培训计划及特殊的计划外培训需求，优选本 季度制度性培训项目； 人力资源部根据优选的培训项目，确定培训的内容、时间、方式 等（参见本制度第五、六部分）； 人力资源部为各部门制订《部门季度制度性培训计划》（见附件 3-4）； 人力资源部制订《公司季度制度性培训计划》（见附件 3- 5）。 3.2.2.3《公司季度培训计划》在公司内部网上公布，接受员工质 询。 4 培训对象的确定 4.1 制度性培训对象的确定 4.1.1 凡是由人力资源部组织的培训，人力资源部确定培训对象。 4.1.2 由各个部门自己组织的培训，由各个部门的经理、部长及直 接主管确定培 训对象。 4.2 奖励性培训对象的确定： 4.2.1 按以下公式计算出年度参加奖励性培训的人数 参加奖励性培训的人数=员工总数×5% 4.2.2 将参加奖励性培训的总人数平均分配到公司的四大部门，各 部门根据员工 绩效考评成绩先后排序，确定该部门接受奖励性培训的人员名单； 4.2.3 不同档次奖励性培训的人员确定，根据 5.1.2 计算各档次人数，然后按绩 效考评成绩确定各档次受奖人员名单。 4.3 新员工培训对象，即为新进入公司的所有员工。 （本部分内容参见附件 4-1） 5 培训内容的制定 5.1 制度性培训 按人员特点不同分为 软件人员：培训内容主要是与医院管理信息系统开发有关的各类 软硬件专业知识，及与软件销售、售后服务等有关的各类知识和技能。 制造人员：培训内容主要是与偏转线圈生产有关、岗位要求的各 项专业技能。 职能支持人员：培训内容主要是与这些人员所在职能部门、岗位 特点相符合的专业技能。 按职位级别不同分为 ① 管理人员：其中又分为 高层管理人员，包括管理特级、管理高级、管理一级，培训内容 除了与 其所属部门特点相符的知识外，还包括管理的各种相关知识，这 类知识 在此类人员的所有培训中所占比重为 70%； 中层管理人员，包括管理二级、管理三级、管理四级，除了接受 与所在 部门特点相关的专业技能培训外，也要接受有关的管理知识、管 理技巧 的培训，这些管理类培训在此类人员所有培训中所占比例为 60%； 一般管理人员，包括管理五级、管理六级，这类人员接受专业技 能的培 训和管理的基本知识的培训，这两类培训在该类人员所有培训内 容中所 占比重相当。 ② 技术人员：着重于专业技术方面的培训。属于软件人员的，接 受与 此相关的专业技能的进一步提高的培训；属于制造人员的，主要 接受新 产品开发技术及岗位培训。 ③ 操作人员：均是 DY 事业部人员，主要接受岗位培训。 5.2 奖励性培训 主要是一些专业培训机构举办的培训课程，与受训人员的职位有 一定联系但更主要的是为了满足受训人员在知识结构、专业技能方面 的进一步提 高和个人全方位的发展。 奖励性培训在奖励程度上具有区别，主要分为 A、B、C 三个档次： A 类：占所有获奖励性培训人员的 5%，是在所有受奖人员中享受个人 培 训费用最高的一类，主要接受一些国内外著名的培训机构的专业 培训课 程学习或由公司提供一定费用及时间，允许其根据个人的需要在 企外进 一步进修； B 类：占所有获奖励性培训人员的 65%，相对于 A 类，接受 B 类 奖励性培 训的人员个人所享受的培训费用较少，主要接受一些企外的临时 的、短 期的培训，培训内容可以由受训者在时间、费用等限定条件下自 行选择； C 类：占所有获奖励性培训人员的 30%，相对于 B 类，接受 C 类 奖励性培 训的人员个人所享受的培训费用更少，主要也是接受一些企外的 临时培 训，具体培训内容也可以由受训者在时间、费用等限定条件下自 行选择。 5.3 新员工培训 5.3.1 新员工“入司教育”，主要包括企业文化、公司发展战略的介 绍，同时让 新员工学习公司的主要规章制度。 5.3.2 新员工“上岗培训”，对新员工进行 1~4 周的上岗培训，使其 充分了解并 掌握与本职工作直接相关的技能。 5.4 培训课程代码设计（参见附件 5-1） 5.4.1 培训性质代码 制度性——ZD 奖励性——JL 5.4.2 职级代码 高级管理——S 中级管理——M 一般管理——G 技术——T 操作——O 5.4.3 人员特点代码 软件——s 制造——m 职能支持——f 5.5 培训的主要方式 5.6.1 公司自己组织的培训，主要采用以下方式 5.6.1.1 个体学习方式 学徒和见习：新员工的培训采用此方式。 5.6.1.2 小组学习方式 讲座：企业文化、企业发展战略等人员涉及面广、理解难度相对 低的课程采用此方式授课。 研讨班：管理类课程，以及人际交往、沟通技巧等课程采用此方 式授课。 一般人数控制在 20–30 人，分组时，一般为 8–10 人一组。 角色扮演：在一个逼真而没有实际风险的环境中去体验、练习各 种技能，而且能得到及时的反馈。是适用于相互熟悉的群体进行培训 的方式。 5.6.1.3 其他培训方式 互助式：计划外的员工间的学习与交流。 轮岗：适用于新员工培训，以及对一些晋升员工的培训。 职业指导：对新员工（包括普通员工）或工作压力大的员工，没 有倾诉渠道、倾诉者，提供这种方式的培训。 内部网络：目前，将现有网络作为发布培训信息、进行培训交流 的媒介，长远目标是，开设一些网上教学课程，进行网上培训。 5.6.2 公司外部培训机构组织的培训，主要采用以下几种方式 封闭式的团队训练、拓展训练、敏感性训练 角色扮演 模拟（经营模拟等） 研讨班（案例讨论） 参观 6 培训的时间 6.1 原则上安排在每年的 3 月-11 月，该时间段为公司的培训期。 6.2 在培训期内基本保证一月一次的培训频度，无论是人力资源部 组织或部门 组织均可。 7 培训实施程序 7.1 人力资源部负责的制度性培训实施流程（参见附件 7-1） 7.1.1 制订年度培训计划：参照本制度第三部分。 7.1.2 培训课程设置 根据年度计划设置培训课程。对于课程需求人数少于 30 人的，该 课程不予开设。 7.1.3 联系师资 7.1.3.1 内部师资 聘请师资。根据课程内容，邀请公司有关部门在该领域有丰富经 验、显著特长、突出成绩的人员来负责此项课程； 安排时间。人力资源部根据计划，于计划课程开始前一个月，与 兼职师资所在部门联系，要求其对相关人员做好工作任务及工作时间 的合理安排，保证内部师资能按时授课。 7.1.3.2 外部师资 确定聘请对象。可以联系有关学术领域的教授，也可以聘请非学 术领域的本行业的资深专家。综合考虑，确定聘请对象； 发聘书。给聘请对象发聘书（样本见附件 7-2），聘书中应列明以 下内容：培训时间、时长、内容、主题、报酬、要求其提交的材料 （包括培训计划、内容安排、讲义等）。 7.1.4 确定培训地点 原则上培训地点安排在成都福地总部； 特殊需要则可选择其他合适的地点。 7.1.5 确定培训时间 根据培训计划，结合师资联系情况、培训地点联系情况等，综合 考虑确定培训时间。 7.1.6 公布季度培训计划 计划中列出人力资源部、各部门本季度课程的清单，张贴于公司 内部网上； 将季度计划张贴于公告栏。 7.1.7 确定培训对象 根据 4.1“培训对象的确定”执行。 7.1.8 通知培训对象 在确定了培训地点与培训时间后，于培训课程开始前一周由人力 资源部通知培训对象。 7.1.9 申请费用、提款 到财务部申请相关的培训费用，提取相应款项。 7.1.10 培训准备工作 布置教室：根据授课教授的要求，培训组织机构，于培训前将教 室布置妥当； 教具的安排：根据课程要求，培训组织机构，于培训前，将培训 所需的所有教具配备齐全； 教材的准备：根据培训内容要求，培训组织机构配合授课老师将 教材准备妥当，包括影印、购买、外借等，并于课程开始前一周将教 学计划在公司内部网上公布； 外聘师资的，要将教师的住宿、饮食、行程安排好，确保师资按 时到达。 7.1.11 进行培训 在规定的时间、地点进行培训。培训当天，培训组织机构的有关 人员一定要到场，负责以下工作： 对受训者考勤（参见附件 7-3《学员签到表》）； 发放培训资料，必要时发放评估表； 介绍培训目的、培训师资； 处理培训中的一些突发情况。 7.1.12 培训评估：对培训组织和受训者进行评估。 7.1.13 备案：将此次培训的各方面情况进行备案，并将各员工的 受训情况记录 在“员工培训档案”中。 7.2 部门组织的制度性培训实施流程 7.2.1 在每年二月底之前，根据 2.2 的要求完成部门人员的培训需 求调查，并将 结果汇总后于三月之前上交人力资源部。 7.2.2 根据人力资源部为各部门确定的培训计划实施培训，按计划 中确定的培训 时间、地点、方式等执行，具体步骤类似于 7.1.2 至 7.1.13 实施 过程，此处区别主要在于实施主体是各个部门而不是人力资源部。 7.2.3 各部门在实施完培训后一周内应将此次培训的情况汇总反馈 给人力资源 部。 7.3 奖励性培训实施流程（参见附件 7-4） 7.3.1 公布受奖对象：根据 4.2 确定对象，于每年三月初公布受奖 名单及受奖档 次分布。 7.3.2 选择培训资源：由申请人及人力资源部共同选择培训资源。 7.3.3 受训人员向部门提出申请：主要就培训时间安排向部门申请。 7.3.4 受训人员向人力资源部提出申请：主要就培训资源向人力资 源部申请批 准。 7.3.5 提款、缴费：经人力资源部批准后，到财务部提款，根据外 部培训机构规 定，缴纳培训费用。 7.3.6 受训：受训者按规定，在指定时间、指定地点接受培训。 7.3.7 培训评估：对受训者的受训情况及培训机构进行评估。 7.3.8 备案：对此次培训的各类有关情况进行备案。 7.4 新员工培训实施流程 7.4.1 制定新员工培训计划 人力资源部根据 3.2.1.4 的有关规定制定新员工的培训计划 7.4.2 培训课程设置 根据 5.3 规定，于培训时间开始前三周，将新员工培训内容落实到 具体培训课程。 7.4.3 联系师资 7.4.3.1 入司教育 主要是内部师资。于培训前二周，人力资源部根据培训课程设置 情况在公司内部物色适当的师资，通知本人及其所在部门，保证其能 在指定