德勤供应链咨询：构建高效协同的销售与采购供应链战略丨供应链管理

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1 2. 采购现状 销售与采购供应链转型项目诊断总述汇报 2 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 3 目前已经完成第一阶段的现状评估，已经开始实施第二阶段的重点改进举措 项目进度计划回顾 第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 最佳实践分析 案例信息搜集与分析、专家访谈 改进方向确认  同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施  搭建市场洞察、开拓与规划体系  研究各业务客户价值定位  优化业务与产品发展策略  优化与规范报价体系 运营层能力改进举措实施  设计商机管理管理机制  梳理与优化销售流程体系  建立客户关系维护体系  搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了 30 场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 解和思考 现状理解阶段访谈工作进展 国际内部访谈 高级管 理层 部门 分部 访谈 人员 工作年限 工龄 1 年以内 工龄 1~3 年 工龄 3 年以上 领导班子 总经理 财务部 部长 太阳能 营销一部 副总经理 副部长 业务 经理 业务 经理 管理部 人 事 行 政 体 系 副部长 副总经理 太阳能 营销二部 副总经理 技术 支撑 电池 片业 务经 理 组件 业务 经理 半导体 营销部 材料 器件 副总经理 材料 副部长 业 务 经 理 业 务 经 理 器件 副部长 业务经 理 综合计划部 副部长 合同 管理 员 产品 调拨 员 产品 调拨 员 高级 统计 员 通过副总 经理管理 生产公司 访谈 专家 访谈 隆基 有研 半导体 金瑞泓 半导体 董事长 内蒙光伏 总经理 内蒙光伏综计 部长 半导体综计 部长助理 5 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 6 根据德勤“战略阶梯”的业务模型，一个优秀销售公司的永续内生增长必须对以下几个问题 有深入的剖析和研究 关于国际销售业务能力提升的几点思考 业务发展策略 能力成长规划  客户在想什么？  有什么？  如何满足客户？  是否做的到？  哪些能力不足？  如何提升？  提升的计划？  市场在哪里？  客户在哪里？  竞品在做什么？  未来去向哪里？ 需要怎样的能力 提升计划 ? 需要哪些能力 与支撑 ? 在哪里竞争 ? 如何取胜 ? 成功使用战略阶梯需靠“环环相扣”及“反复对证”的方式来增强业务设计的实际效益 品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 7 根据咨询团队的项目经验，结合对于国际销售业务的理解，项目组构建了国际销售业务 的体系框架 国际销售业务体系框架 愿景 品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 策略层 销售策略开发 客户价值分析 合作伙伴管理 市场策略研究 运营层 商机管理 销售支持 销售流程 销售组织与岗位 人员能力评估 组织 绩效 支持层 系统 工具 销售个人支持工具 业务系统支持 营销服务专业化 组织管控稳健化 组织内外协同化 精益制造弹性化 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K 关键改进方向 8 基于销售体系框架，匹配目前的现状，项目组对于销售业务的各个核心模块进行了成熟 度评估并识别了主要改进点 国际销售业务能力评估 市场策略研究 基本 平均 领先 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售部门的报价协同、数据管理体系及业务人员 科学报价能力尚有提升空间 改进点识别  对于合作伙伴的监督考核体系有待完善，相关制度文件有待补充  缺乏系统化的商机管理（客户资源开拓、转化、成交）的制度和方法  各业务部门缺乏规范化的销售流程指引，对于业务人员的销售过程管理以及业务 能力评估提升有较大提升空间  未能形成有效的客户服务以及以客户信息管理为驱动的客户价值管理和业务驱动  缺少体系化的数据、文档管理机制，对于历史信息没有科学的留存机制  缺少工作说明书、流程清单及销售工具包  业务系统支持不足，信息透明度不足、分享效率和准确度有待提升  现有的绩效考核体系未能充分考量业务特性和层级工作重点的差异，导向性有限  缺乏体系化的人员能力评估和提升机制  售前技术环节及售后商务支持环节中规范的工作制度流程和执行规范欠缺，且客 户需求为导向、服务销售为导向的跨部门协作机制欠缺 9 基于对多家成熟的销售公司的调研数据积累、专家意见、最佳实践并结合销售的现状进 行的构建 销售策略能力成熟度模型评估细则（ 1/2 ） 模块 成熟度 评估 模块 平均水平 基本构成 领先水平 策略层 销售策略开发 合作伙伴管理  销售策略的设计初步对应市 场、客户、竞品对手的方向 和举措  对销售策略有初步理解，缺 乏对于策略制定的原因和目 地的认知  与渠道建立合作关系  跨渠道沟通机制较为随机  合作方案及管理规则设定有 临时性  销售策略的部分举措反应在 生产研发、定价机制和收入 表现上，但反映相对滞后  销售策略的设计方法和逻辑 有延续性，与商业愿景协同  体系化的合作伙伴选择标准  持续监控合作关系及业绩表 现，及评估业绩达成情况  建立差异化的合作机制  销售策略的制定与生产研发、 定价机制和业务合作上具备 充分的关联性  销售策略的执行能够持续反 应在收入水平和利润增长上  通过合作协议建立正式合作 关系，并提出业绩要求  为客户提供整合的解决方案  积极拓展战略合作联盟，通 过固定长期的方式分享收益 客户价值分析  对客户价值有所了解但缺乏 体系化的判断标准，主要基 于地理位置、业务模式等指 标划分客户类型  能够基于定性模型评估客户 价值、区分客户类型  客户类型与服务策略有规范 和初步对应  能够全面、准确量化每个客 户的价值  明确理解不同类型客户的需 求，从而准确指导不同类型 客户的服务策略，甚至引导 客户价值取向 市场策略研究  配备专业人员作为市场业务 的对接窗口  具备基础的市场信息收集、 分析和传播能力  及时搜集市场重要信息并形 成粗略预判，参与策略制定 并提供信息输入  建立品牌规划并加以推广， 但是品牌形象的差异性和推 广的精准性有待提升  能够有前瞻性的制定契合市 场供需趋势和企业自我能力 的规划 / 策略  能够建立差异化、符合客户 需求的品牌形象规划并实现 精准传播  能够有效引导政策及市场趋 势，拓展市场整体规模 10 基于对多家成熟的销售公司的调研数据积累、专家意见、最佳实践并结合销售的现状进 行的构建 销售运营能力成熟度模型评估细则（ 2/2 ） 模块 成熟度 评估 模块 平均水平 基本构成 领先水平 运营 / 支撑层 商机管理  具备一定销售资源， 但不够全面  目标达成为导向的销 售行为认知较为有限  职责分工不清，工作 推动不足  定期进行市场潜力评 估，并进行初略销售 预测，结合战略需求 分配资源  销售人员自我能力认 知不清晰  规范的销售管理流程 和评估标准  能够进行周期性销售 预测和业绩提升方案 拟定  做到跨部门信息共享 与工作协同 销售支持  销售管理系统及支持 工具欠缺  公司高层负责销售预 测，支持部门分析和 报告能力较弱  销售、支持沟通机 制初步建立  销售信息管理系统 导入期，开始进行 关键指标的监控、 分析、共享和销售 预测  良好的销售、支持 沟通反馈机制  具备完善的销售信 息管理系统，实现 整体销售表现及时 分析、共享 / 预警 及预测 销售流程  销售流程及工作规范 缺失  销售团队职责分工不 够清晰  信息搜集分析、客户 开拓跟进等工作能力 较弱  销售流程及培训体 系初步建立  完成组织架构及职 责分工设计  开始完善信息搜集、 商业需求甄别和客 户计划设定等工作 能力  全面且系统的信息 搜集、分析、策略 设计及客户计划设 定机制  具备标准化的销售 流程，并与支持部 门协同 工具系统  销售流程缺乏有效的 工具和整合信息系统 支持，数据储存和读 取碎片低效  支持部门信息化程度 低 • 部分关键销售环节有 工具和信息系统支撑， 但未能实现联动，数 据分享效率低 • 市场开拓、订单管理、 客户关系维护等全流 程均有自动高效销售 工具和系统支持 • 能够达成支持与销售 有效联动 组织人员  存在职责缺失及多线 汇报等问题  绩效考核体系维度单 一，对销售行为驱动 性不足  能力评估体系缺乏  职责分工全面覆盖， 但有所重叠  具备简单的绩效考核 体系，结果导向，缺 乏过程考核指标  完善清晰的组织架构 和人员分工，有效支 持业务  绩效考核对工作有正 向驱动性  实现人员能力的量化 评估 11 会议议程 会议事项 时长 国际销售项目诊断阶段工作开展简述 5 分钟 关于国际销售业务能力提升的几点思考与总结 10 分钟 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 核心销售模块改进举措总览与整体优化实施路线 5 分钟 下一阶段工作安排 5 分钟 12 会议议程 会议事项 时长 核心销售模块现状理解与改进方向探讨 35 分钟 - 销售策略层 - 销售运营层 - 销售支撑层 客户价值 分析 市场策略 研究 K1 K2 合作伙伴 管理 销售策略 开发 K3 K5 K4 13 目前在市场信息搜集 / 分析能力、策略规划能力和市场开拓能力均存在较大的短板 市场策略研究现状评估  高度依赖高层，缺乏自下而上的市场信息 / 策略输入体系  缺乏体系化的策略规划能力  未明确区分市场开拓和销售职能，品牌建设、政府 / 公共关系管理、客户营销 等职能承担主体不清晰，导致职能履行程度有限  人员投入：由销售人员兼任，最多仅占到其 10% 的工作时间  信息渠道：依赖销售人员搜集的碎片化信息，部分业务缺乏专业 的第三方渠道  搜集意识：主要按需或基于可得性发生，缺乏定期搜集机制和主 动搜集意识  覆盖内容：集中于行业趋势分析，对同业动向略有关注，信息搜 集分析的全面性有限且深度不足  储存方式：储存内容随机化，储存地点碎片 市场信息搜集 - 分析能力 策略规划能力 市场开拓能力 客户价值 定位 市场策略 研究 合作伙伴 管理 销售策略 开发 14 市场职能的定位需具备成熟的市场信息搜集 / 分析、准确的策略规划能力和有效的市场 开拓能力于一体 改进方向一：构建国际体系化的市场洞察、开拓与规划能力 市场职能的三个定位 市场信息中心 策略规划中心 市场开拓中心  能够及时、全面地收集市 场信息，理解市场现状并 准确预判未来趋势  能够有前瞻性地制定 契合市场供需趋势和 企业自我能力的市场 规划与销售策略  能够建立差异化、符合客 户需求的长期品牌形象规 划，并实现精准传播  能够有效引导政策及市场 趋势，拓展市场整体规模 K1 15 分享渠道的有效性、分析范围的全面性和分析内容的深入性是一个成熟的市场信息中心 的重要标志 市场信息中心的能力构建  宏观经济环境  市场容量 / 潜力、结构、未来变化与趋势  政府政策…  渠道 / 合作伙伴结构：主要参与者及份额变化  各主要渠道 / 合作伙伴的合作策略、运营能力变化 情况…  竞争结构：主要竞争对手及份额变化  主要竞争对手的战略方向、产品组合、渠道策略、 定价策略、销售量信息、组织架构与人才管理…  市场整体需求结构、发展趋势及影响  主要客户的基本特征及需求特征、购买行为、消费 潜力、运营情况… 公开信息 客户洞察 渠道 / 合作 伙伴洞察 同业洞察 行业洞察 市场调查公司 客户沟通 行业展会 / 研讨会 …     自我洞察       业务结构及盈利能力  竞争能力分析：研发能力、生产能力、营销能力…   信息渠道      信息覆盖面 现有覆盖 未来覆盖 16 需要在拓宽市场基盘的同时，加强品牌和竞争优势传播，提升市场认知度和熟悉度 市场开拓中心的能力构建 区域 多晶 扩大市场基盘 单晶 在既有市场加强营销，提升竞争力  政府关系管理：加强与政府相关机构的沟通， 引导政府出具有利政策扶持所在的市场细分 以 光 伏 市 场 为 例 ：  公共关系管理： – 加强与媒体的沟通，加强媒体对所在市场细 分的宣传 – 在行业会议上加强对所在市场细分的研讨  客户关系管理：基于产品宣讲会、工程师技术 交流等方式，引导大客户理解并选择所在市场 细分 忠 诚 购 买 考 虑 熟 悉 认 知  广泛传播，提高品牌知名度： – 品牌形象规划及传播 – 关键亮点宣传（例如供货能力）  精准传播竞争优势，吸引关注：在专业场合宣讲产品和技术优势 17 立足于现有的品牌元素，洞察行业趋势洞察并结合竞品品牌元素突出差异点，规划出适 合发展的品牌形象 市场开拓能力构建的后期，需要依托于品牌力的承载 充分理解股 份现有品牌 定位 通过行业趋 势洞察找到 未来元素 研究竞品品 牌的定位， 提出差异化 产品陈述 品牌文化 企业文化 客户需求 客户群体 行业环境 智能 … 高效 分布式 基于面向未来的品牌元素 研究方向 品牌元素 品牌定位筛选过程 核心品牌元素 差异点 突出 全球化 … 低碳光伏 创新 过滤、添加 品牌元素 国有企业 … 绿色环保 科技引领 竞品品牌元素 汇总 汇总 品牌定位核心元素 模 型 分 析 模 型 分 析 • 隆基 • … 1958 年建厂， 1989 遍组建 半导体公司 “ 环境友好、员工爱戴、政府 尊重、客户信赖” “ 绿色低碳、可持续发展”，发 展半导体节能和新能源产业 整合（大客户）、分布式、 全球化… 高转化率、低成本… 补贴减少、贸易保护… 产品陈述 品牌文化 企业文化 单晶制造龙头企业，现有业务 覆盖光伏全产业链 “ 可靠、增值、愉悦” “ 善用太阳光芒，创造绿能世界” 高效 专注 信赖 … 分享 18 关键是完善市场信息 / 洞察传导机制，采用体系化的规划方法为不同层级提供价值输入 成熟的策略规划中心机制构建 信息分享会议 … 信息共享系统 完善信息传导机制， 实现知识共享 制定企业战略，为不同层级提供价值输入 决策层 运营管理层 一线业务员  深度分析市场趋势和自身能力，为高管提供决策支持 – 公司愿景和经营目标 – 公司战略 – …  统一市场视图，共同制定销售策略  组织讨论销售瓶颈和解决方式  基于对市场和竞争对手的理解，积极参与一线 业务，指导销售人员执行在具体情境下执行销 售策略 19 短期内应加强市场信息搜集能力建设，中期需要建立运营策略和业务指导能力，长期则 要建立市场需求引导的能力 国际的市场能力建设的短中长期规划  完善信息传递机制，为经营目 标和策略规划输入信息  建立信息深度分析与预判能力  建立政府 / 公共关系管理能力， 参与大客户维护，实现政策及 市场需求引导  持续跟踪品牌健康度、竞品品 牌和市场趋势，及时修正品牌 形象规划和传播效果  提升对业务的全方位理解：市 场、客户、竞品、产品、技术 等  建立与运营管理层就中短期销 售 / 运营管理策略进行沟通建议 的机制与能力  建立对一线业务人员在销售策 略执行方面的指导机制与能力  建立与高管决策层就长期企业 战略规划进行沟通建议的机制 与能力  明确市场业务岗位职责  形成市场信息收集、分析的模 板和方法  建立市场信息分享和反馈机制  梳理自我定位、竞品定位及市 场趋势，明确品牌形象目标  规划并实施品牌形象传播方案  持续优化市场预判的提前性和 准确性 市 场 信 息 中 心 策 略 规 划 中 心 市 场 开 拓 中 心 短期 长期 中期 能力建设优先级： 市场策略研究能力建设路径建议 高 低 初步建议 20 市场部与销售部合并或并行的方式各有利弊，前者更适用于规模有限的公司，后者更适 用于规模较大、工作机制和流程更为成熟的公司 市场策略研究的组织职能案例分享 市场部与销售部合并 以有研半导体为例： 市场部与销售部平行 以隆基为例： 适用性 总部管理层 硅片事业部 电池片组件 事业部 … 事业部 支持部门 技术 研发 生产 部门 销售 部门 市场 宣传 市场 研究 后台 支持  适用于销售和人员规模有限、产品类型相对单一的 公司  适用于销售和人员规模较大、产品类型较为多样、 工作机制和流程成熟的公司 总部管理层 技 术 研 发 采 购 部 质 量 部 计 划 调 度 部 单 晶 营 销 部 硅 片 营 销 部 支 持 部 门 … 主要 评价 资源分配  主要着眼于销售，其他领域的调研需求需要额外 资源，调研资源、方法、人员等资源难以协同  能够吸纳多方调研需求，实现调研资源、方法、 人员等方面的资源协调 市场信息搜集能力  能够直接、快速接触第一手资料  直接的客户、竞品接触渠道有限，信息搜集更多 依赖第二手资料 市场开拓能力  市场人员的业务开拓能力能够得到