来的组织、运营、供应链风险等也将倒逼企业进行变革求生。 • 线下实体零售的扩张会趋于保守，甚至停滞。线上零售会继续寻求新的创意和突破口。社交电商的模式越来越多样，不 仅 仅有帮忙砍价模式，还会有团长拼团模式、更多的微商平台模式、短视频私域流量即时下定模式等等。 消费行业要应对外部环境巨大变化所带来的新机遇、新挑战， 需要加快数 字化、智能化转型，打造智能消费生态体系 消费选择差异化趋势更明显 市场细分已成为行业共识，不同消费群体 具有相应消费偏好，随着新一代消费者成 为主体，电子商务的便利性，信息的透明 化使得消费者具有更多选择空间，出现目 标导向型消费，即真正的“ 以顾客为中 心 ”。 u 生鲜类 APP 新增用户大部分 来自老年人 • “ 本 地生活 ”疫情期间 60 后线 上订单翻 4 倍 • 每日 直播带货、短视频、小程序 百花齐放 • 用户时间有限，营销突出亮点 • 用户口味多变，营销形式要完 善 u O2O+ 社区成为疫情线下门 店自救手段 • 以社区营销为中心的团购、直 播、短视频 • 社区零售的未来，经营的不是 商品，而是用户，供应链、物 流、服务能力是关键 消费习惯线上化 消费时间碎片化 消费场景无人化

在数字经济时代的定位与普及发 展 12 价值 HRSSC 数字化图景及提质降本的主要方 式 24 落地 HRSSC 规划建设蓝图及实施中的重点问 题 结语 32 Contents 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 人力资源数字化转型是继“三支柱”转型之后，人力资源 地点选址、数据存储方案、运营成本承担、 HR 团队内部分工、引入外部合作方等重点问题。 前言 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 概况 HRSSC 在数字经济时代的定位与普及发 展 02 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 目标、任务路径、工作重心。 阶 段 2 数字化支持人力资源服务和管理 阶 段 3 数字化引领人力资源服务和管理创新 阶 段 1 人力资源服务和管理数字化 03 工作重心 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 数字化是人力资源领域意义重大的转型 人力资源“三支柱”转

/ 到店 体检评估 术后留观 医美 特殊接待 门店 考勤 申请 公告 集团人力资源管理集 团管理 集团供应链管理 核心人力 薪酬绩效 集中采购 浏览器 线上预约 乐园 头条 美容资讯 门店 / 项目 积分商城 团购 / 优惠 审批中心 … 应急预案 智能库管 咨询 收银 咨询 / 反 馈 会员消费者 PC 客户 端 会员充值 帮助中心、 站点信息、 友情链接设置） 会员交易场景： 提供线下无法达成的多维度促销方式及支付手段 ， 促进交易 整单促销 微信支付 包邮活动 秒杀活动 商品促销 赠品促销 组合促销 畅捷支付 团购活动 优惠券 支付宝 储值卡 礼品卡 会员为会员提供贴心服务： 在线客户、 预约服务 会员的 区域特征 会员 会员分析： 会员多维度综合分析助力精准营销 会员的 转化率 会员的 复购率

新目标的过程非常相似： ① 识别 ② VRT 接收 ③ 初步所有者团队审查 ④ 升级为待办列表候选 ⑤ 放置到 LVT 上 一旦做出将投注移到树上 （或不移动）的决定，目 标所有者就可以决定何时 创建投注所有者团队并执 行更详细的任务。 增加新的投注或举措 投注 基于优先级的待办列表 P50 资金分配（从愿景流向目标，再到投注，最后到举措） EDGE 思维的主要转变之一：从批准特定 客户价值 MOS 应尽可能强调客户价值 更好 外部价值取向 内部价值取向 P55 目 标：在同学聚会中光彩照人（价值目标） 度量标准：体重减轻（滞后指标） 指 标： 4 周内减掉 5 磅 投注 1 ：吃得更少 度量标准：每天消耗的热量（领先指标） 指标：每天摄入的热量从 3000 卡路里减至 2000 卡 路 里 度量标准：每天吃的甜甜圈数量（领先指标） 指 标：每天吃半个甜甜圈 举措 2.1 ： CrossFit 健身课 度量标准：每周上 CrossFit 健身课次数（领先指标） 指标：每周上 CrossFit 健身课的次数从 1 次增至 3 次 举措 1.2 ：少摄入酒精 度量标准：每天摄入的酒精量（领先指标） 指 标：每周不超过 2 杯 举措 2.2 ：开始跑步 度量标准：每天跑步的距离

华为、 海尔、 小米、 美团、 韩都衣舍、 趣头条、 uber 、金士顿、 square 【读书笔记】 NEW MANAGEMENT IN DIGITAL ERA 平台化管理 数 字 时 代 企 业 转 型 升 维 之 道 无论是寻求战略转型、 商业模式创新和组织变革的企业家 , 还是寻求思维突 破、 管理升级、 专业提升和自我实现的职业经理人 还成为价 值的载体 构建 多样化关系 多样化关系之践 04 能力数字化 第一节 传统企业的能力之困 第二节 平台化企业能力特点 第三节 平台化企业能力模型 标和个人目标 , 导致激励效果不 明显 , 员工执行力差 . 盲目追求市值最大化、 规模最大 化 , 着眼于短期能立竿见影的 项 目 , 忽略企业长期的内生增 长 , 导致增长不可持续。 , 以便根据具体表 现 有的放矢地帮助与指导。 绩效计划 绩效计划是根据公司整体目标按照岗位职责进行分解 , 明确 各 个岗位的具体考核指标与考核示准 , 并充分沟通 , 达成目 标共 识。 现有绩效管理之困（现有绩效管理体系及流程） 绩效考核 绩效反馈是把考核结果及时反反馈给被考核者 , 让团队成员了解自身的考核情况并以此反思 , 总 线结改进。 绩效考核

用中 的伦理法律风险， 如知情同意、隐私、歧视、不透明性等问题；构建包含应用场 景、伦 理 规 范 与 法 规 数 据 集 、 评 测 考 点 数 据 集 及 主 观 题 类 型 与 评 测 标 准 的 评 测框架。 最后， 对于大模型伦理与安全提升措施做出建议 。 从数据安全防控 、 伦 理合 规 建 设 、 技 术 可 靠 性 与 风 险 监 控 、 监 管 与 评 类 、命名实体识别（NER）、关系抽取等偏向于理解的任务，此类判别式模型也通常只能解决该场景 下的 特定任务 ， 迁移 性和 可扩 展性 较 为有 限 。 自 20 17 年 由 Google 团 队 提出的 Transformer[1] 模 型 架 构 以 来 ， 模 型 的 参 数 规 模 和 理 解 能 力 得 到 了 大 幅 度 的 提 升 ， 同 时 GPT（ Generative 健 康 内 容 。 其 主 要 创 新 在 于 融 合 医 学 知 识 图 谱和 生成 式对 话 能力， 结 合 大模 型与 智能 筛查 功 能， 还 成立 了夸 克 健 康专 家团 确 保内 容的 专业 性、 正确性和科学性。提供 更全面准确的健康信息， 支 持多轮提问和对话的交互方式， 以及用户可 勾选补充症状信息实现精准快速查找健康搜索结果并筛选常见病症问题。作为

集中核算实施效果：统一会计科目体系，夯实集团管控基础 集团科目表 科目表 1 科目表 2 科目表 3 科目表 4 科目表 5 集团 财务组织 1 财务组织 2 A 子集 团 B 子集 团 下属公司 财务组织 下属公司 财务组织 引用 引用 引用 引用 科目体系 组织体系 全局、集团科目表的定位更 多是会计政策！ 行业 1 控制 规则 1 行业 2 管控平台，满足多板块、多层级、跨区域、多模式 的 财务管理要求，实现集团财务信息化平台一本账、一体化、数字化管控平台的运营提供强有 力支 撑，提高核算效率、降低资金风险、提高工作效率、降低财务成本、服务成员单位，通过 增强集 团化管控创造增量效益。 2. 核算上线账套 1000+ ，对接系统 12 个，通过数据转换平台，对分布在全国 30 个数据采集点 共 18 种不同品牌财务系统版本软件进行了数据采集转换，转换凭证数量达到 “ 一体化” 首次在全集团范围 实现“ 一本账” 、 “ 一套标准” ， 满 足财务管理需 求， 提升工作效 率和质 量 实现共享业务可视 可审；提高效率和 质量；建设财务标 准化体系，构建快 速可复制的新财管 模式；推动业财融 合及财务转型 财务数智化是国投集团数字化转型的核心内容。基于国投集团财务数智化转型升级，利用数字化 + 智能 化 技术，更好的对财务进行赋能，打造“

目标项目级规划实施方法-四视角法 括了数据模型、规则、标准、算法等。仍然以智慧城市为 例，作为城市运营中心（IOC），重要任务之一就是实现 多部门的协同，因此多个部门之间需要哪些数据、数据标 准是什么、建立什么样的知识模型、紧急事件的数据报送 上来后需要依据什么规则进行数据流转，这些都和数据价 值的实现息息相关。 数据分析：人工智能 数字化转型中，数据进一步的提升就是由原先的专家系 从业务 战略，业务架构，业务现场，业务支撑和实施等几个方面 开始。 作为数字化解决方案领导者，新华三集团进行了自身的数 字化转型实践。通过顶层设计，持续的组合工程项目实 施，优化新华三的业务模式，提升员工投入产出比。 下面分别从数字化转型涉及的五个层面进行简介。 战略业务级 新华三集团根据时代发展特征，公司战略层进行了调 整，公司战略由“新IT解决方案领导者”调整为“数字 化解决方案领导者”，并以“融汇数字未来，共享美好 经过分析，未来几年主要的数字化转型工程概览如下： 按照“可组合式企业工程”及“优先级排序”的思路，新华三集团近两年实施的数字化转型工程如下图 所示，其中绿色字体代表完工工程，黑色字体代表正在实施的工程。通过一年多的努力，新华三累计完 成了25项数字化转型工程。这些项目带来了巨大的回报：新华三集团的业务量年增长率达到30%，同时 集团的平台支持部门基本上不增加新资源，整个公司的生产效率大大提升。

未来，如果 5G RedCap 能够实现广泛的网络覆盖、稳定性能以及价格下探（接近 Cat.4 水平），可能会对 4G Cat.4 的出货规模产生一定影响。 • 5G eRedCap 是 5G 领域对标 Cat.1 的技术，但由于目前仍处于标准制定阶段，预计到 2026 年或 2027 年才能看到商 业成果。除了在价格上尽量接近 Cat.1 外，我们还期待 5G eRedCap 能够开拓更多需要 5G 这种最低能力配置下，峰值速率依然能够达到 80Mbps 以上。 为此在 2024 年新冻结的 3GPP R18 标准中，5G eRedCap 技术被提出，上下行速率降低为 10Mbps，性能上更与 Cat.1 接近。事实上，对标 Cat.1 且更适合物联网广泛应用的 5G eRedCap 也大概率在下一个阶段规模壮大，相应地研发门 槛也更低，例如法国蜂窝物联网芯片设计公司 Sequans 2024 年宣布将开发 5G eRedCap 售价有所降低。但 RedCap 意向对标 Cat.4，意味着 RedCap 模组还需持续降价：例如第一阶段通过运营商补贴价格快速 下降至 100 元以下；第二阶段价格进一步接近 Cat.4 市场价，比如降低到 60-70 元。至于 RedCap 取代 Cat.1 的可能性则 更加渺小，因 Cat.1 模组的价格基本落在 10 元左右。同理可推，真正对标 Cat.1 的 eRedCap，在后续商业化过程中也会面

理— > 线下整体制度化运营管理— > 线 上数字化运营管理— > 智能化管理。 主要业务 目 标：质量 、 效率 、 成本 、服务 ◇ 人： 总结提炼规律 , 形成制度 ◇ 机： 软件 固 化，控制管理按制度运营。 前 言 ◆ 数据当目 标 ◆ 技术做主 导 ◆ 工具当稻 草 ◆ 战略无支 撑 ◆ 运营多体 系 ◆ 要素缺整 合 ◆ 流程无骨 数字化目标 体系整合控品质 流程贯通提效率 自动化管理降成本 快速响应强服务 自顶向下的体系化建设与管理迭代改进 ， 自底向上的点状发现问题与解决问题 数 字 化 转 型 目 标 支持可持续 发展 提升经营管 理水平 建设一体化 数智工厂 支撑 集成供应链管理 支持内部 一体化运营管 理 支持集团级 战略与计划管 控 支撑 智能制造 企业战略 临时重大决策 月工作计划 例会 四级成员 单位 集 团 管 控 三级公司 数字化运营平台 二级公司 数字化运营平台 四级成员单位 数字化运营平台 一级集团 数字化运营平台 集团重点任务 XX 战略 临时重大决策