从实践到实效——数字化转型中的人力资源共享服务中心（HRSSC）规划建设研究（37页PPT）

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数字化转型中的人力资源共享服务中心 （ HRSSC ）规划建设研究 从实践到实效 前言 01 02 概况 HRSSC 在数字经济时代的定位与普及发 展 12 价值 HRSSC 数字化图景及提质降本的主要方 式 24 落地 HRSSC 规划建设蓝图及实施中的重点问 题 结语 32 Contents 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 人力资源数字化转型是继“三支柱”转型之后，人力资源领域又一次意义重大的转型。对于员工规模大、 工作地点分布广的大型企业，适合将人力资源共享服务中心（ HRSSC ）作为人力资源数字化转型的 重要支柱，从而更好地服务员工和支持管理者。 生成式 AI 进入应用爆发期，为数字化 HRSSC 带来新的想象空间。佩信行业研究院联合佩信集团旗 下 专注人力资源数字化解决方案的高新技术企业佩企信息，对数字化 HRSSC 规划建设进行了专题研 究， 调研访谈了 HR 群体和广大职场人士，结合我们为大型集团客户的 HRSSC 设计开发 IT 系统及 提供业务 流程咨询的经验，愿为大型企业集团推进人力资源数字化转型提供有价值的参考。 结合调研访谈与公开信息，我们发现，大型央国企、民企、外企对 HRSSC 的期待既有共性也有特性。 央国企注重发挥多元业务带来的优势及应对相关挑战，民企注重及时响应市场环境和业务需求的动 态变化，外企则注重标准和流程在全球各工作地点的可控性和一致性。至 2022 年末， HRSSC 在央 企 范围内普及率超过 40% ，在世界 500 强中国民企和美国企业中普及率达到约 70% 。 基于调研访谈，本报告提出员工角色视角和管理者角色视角的 HRSSC 数字化图景、 HRSSC 评价 体 系和参考的衡量指标，讨论提高服务质量，控制和降低运营成本，以及 HRSSC 规划建设涉及的 办公 地点选址、数据存储方案、运营成本承担、 HR 团队内部分工、引入外部合作方等重点问题。 前言 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 01 概况 HRSSC 在数字经济时代的定位与普及发 展 02 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 大型企业人力资源数字化转型一般性规划蓝 图 发展阶段 方向目标  实现流程线上化、自动化  实现数据结构化、关联化  提升员工服务需求洞察  实现数据驱动人力资源管理  提高服务质量，降低运营成本  创新解决方案和运营模式  对外输出 HRSSC 的服务能 力 任务路径  设计 HRSSC 的服务和功能  建设数字化 HR 团队、 IT 系统和组 织  建立服务标准、业务流程和评价体系  形成敏捷开发能力  强化数据中台能力  提升 HRSSC 的数字化水 平  创新产品和服务  组织和文化变革 IT 服务 项目管理 技术研发 产品创新 基于实践经验，企业推进人力资源数字化转型的过程可以分为 3 个阶段，依次是人力资源服务和管理数字化，数字化支持人力资源服务和管理，数字化引领人 力 资源服务和管理创新。企业的数字化转型办公室及 HR 、技术、业务团队在 3 个阶段关注点有所侧重，阶段一主要关注建设和交付，阶段二主要关注质量和成 本， 阶段三主要关注数据和创新，从而形成各阶段不同的方向目标、任务路径、工作重心。 阶 段 2 数字化支持人力资源服务和管理 阶 段 3 数字化引领人力资源服务和管理创新 阶 段 1 人力资源服务和管理数字化 03 工作重心 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 数字化是人力资源领域意义重大的转型 人力资源“三支柱”转型降低了事务性的员工服务工作占人力资源全部 工作的比重，使企业的 HR 团队可以在人力资源战略和内部服务及咨 询 工作上分配更多时间和资源。 人力资源数字化转型使数字技术渗透到人力资源服务和管理的方方面面， 增强了人力数据分析工作对管理者的支持作用，使人力数据成为另一类 值得强调的事务性工作。 “ 三支柱”转型使 HR 团队在 3 类 工 作上 的时 间分配由三 角形 结构转变为菱形结构 数字化转型使人力数据与员 工服务共同成为最主要的人 力资源事务性工作 战略性工作 来源：佩信行业研究院自主研究绘制 人力资源“三支柱”转型与数字化转型 事务性工作 人力资源战略 内部客户服务及咨询 员工服务 人力资源战略 内部客户服务及咨询 员工 人力 服务 数据 人力资 源战略 内部客户 服务及咨询 员工服务 04 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 必要性 可行性 人力资源数字化转型顺应宏观环境和劳动力市场新趋 势 企业高管普遍的数字化意识进一步增强，更有意愿在 数字化人才团队和数字化组织发展方面进行战略规划 并投入资源 各类人力资源数字化解决方案更加成熟，包括数字化 人才的多样化用工形式进一步普及，降低了资源获取 难度和成本 企业普遍对客户和运营等方面的数据运用更加成熟， 更有利于关联人力数据并进行联动分析，实现数据驱 动人力资源管理 1 2 3 宏观经济形势和市场环境为企业普遍带来降本增效压 力，通过数字化转型实现人才团队和组织发展的降本 增效不可或缺 劳动力供给下降和代际差异特点对企业提出多元化激 励要求和人才竞争的新挑战，人力资源数字化转型是 重要解决路径 灵活用工、数字员工等新趋势增加了人力资源管理的 复杂度，人力资源规划、招聘、培训等都需要更先进 的数字技术支撑 1 2 3 近年来，中国数字经济占 GDP 的比重持续上升，各行各业越来越多的企业加入数字化转型大潮。在这个背景下，企业推进人力资源数字化转型的可行性和必要 性 持续增强。 05 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 HRSSC 是人力资源数字化转型的重要支 柱 来源：佩信行业研究院自主研究绘制 21% 26% 32% 47% 50% 53% 63% 68% 82% 降低用工合规风险 把控人力资源服务质量 提高人力资源服务的专业性 支持集团对各业务单元的管控 支持战略性人力资源管理 优化员工体验和提高满意度 优化人力资源服务和管理流程 降低人力资源服务成本 推进人力资源数字化转型 我们结合对多位 HR 的访谈与文献研究，将各行各业不同性质的大型企业共同 的 关注点设置为问题的选项，随后通过调研问卷确定每个要点被普遍看重的程 度。 总体来看， HRSSC 可以在降本增效、优化体验、高效管理 3 方面体现作 用 和价值。不论从股东、员工，还是管理者角色视角来看， HRSSC 都 可以 作为人力资源数字化转型的重要支柱，支持企业应对宏观环境带 来的降 本增效压力，以及劳动力市场新趋势带来的人才竞争和管理挑战。 HRSSC 对企业的作用和价 值 HRSSC 的 3 方面作用和价 值 来源：佩信行业研究院自主研究绘制 股东角色视角 员工角色视角 管理者角色视 角 高效管理 优化体验 降本增效 06 对已经建立和计划建立 HRSSC 的大型企业 HR 的调研结果显示，在 HRSSC 的作用和价值体现中，推进人力资源数字化转型已经成为最被 普遍看重 的选项（ 82% ），这是此次比较意外的结果，反映数字化转 型 提 升 人 力 资 源 效 能 的 作 用 在 HR 群 体 中 得 到 了 普 遍 认 同 ； 同 时， HRSSC 支持战略性 人力资源管理也被一半的 HR 看重。 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 HRSSC 的发展主线是提升数字化水 平 基于大型企业共同的关注点， HRSSC 的发展目标可以表述为： 来源：佩信行业研究院自主研究绘制 对于实现目标的路径，多位 HR 提到了 9 个要点。从调研的总体样 本 来看，最被普遍看重的前 3 点都涉及优化服务流程和采用新技 术， 第 6 点涉及提升人员技术应用能力。因此，提升数字化水平 可以作 为 HRSSC 的发展主线。 考虑企业的性质、行业、收入和员工规模、用工形式等方面的差异， HRSSC 侧重的发展路径会有明显不同。例如，企业重点关注数字化 干部管理和团队建设，相应的发展路径包括采用更多自动化和数据 处理相关技术、提升自动化水平、扩展服务内容和功能（以收集更 多员工数据）、提升人员对技术的应用能力、提升人员的数据分析 相关业务能力等。 17% 22% 37% 43% 优化对 HRSSC 技术和服务供应商的管 理 优化对 HRSSC 内部人员的管 理 提升 HRSSC 人员的业务能 力 提升 HRSSC 人员对技术的应用能 力 优化人力资源服务流程 61% 积极尝试和采用更多新技术 59% 提升 HRSSC 的自动化水平，降低错误 率 59% 扩展服务内容和功能 50% 强化服务意识，更主动了解员工需求 50% 在总成本不变的情况 下进一步优化员工服 务和人力数据支持 以更低的成本提供 同等水平的员工服 务和人力数据支持 或者 未来 3-5 年， HRSSC 发展提升的路径 07 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 招聘和培训是 HRSSC 功能待扩展的重要方 向 关于 HRSSC 的服务内容和功能，调研结果显示，最基础的服务和功能 普 及率最高，所有已经全面运行的 HRSSC 都包括管理考勤和办理员工 各类 手续；超过 80% 的 HRSSC 在运行初期试点的功能都包括管理考 勤、社保 公积金、公司福利，以及算薪发薪。 超过一半全面运行的 HRSSC 包括了人力数据分析功能； 1/3 至一半在 全 面运行或试点运行阶段的 HRSSC 包括了员工咨询、招聘、培训方面 的服 务和功能。这些功能的复杂度和实现自动化的难度远高于基础功能。 来源：佩信行业研究院自主研究绘制 08 HRSSC 包括的服务内容和功 能 佩信集团人力资源数字化解决方案的 业务负责人史会斌介绍，现阶段从人 力资源“六模块”来看， HRSSC 承担 的 招聘工作主要是批量招聘形式， 承担 培训工作也相对少见，绩效管 理工作 由于难以标准化， HRSSC 涉及也较少。 央国企干部管理是常见的 HRSSC 功 能 需求，包括数字化人才库、继任 选拔 和评估、关键岗位继任地图等。 史会斌 佩企信息负责人 43% 48% 57% 67% 81% 81% 76% 81% 44% 33% 44% 33% 50% 56% 83% 83% 81% 89% 89% 89% 100% 100% 基础培训实施 招聘实施 员工咨询服务 人力数据分析 商业保险管理 算薪发薪 档案管理 公司福利管理 社保公积金管理 员工各类手续办理 考勤、加班、休假管理 全面运行阶段 试点运行阶段 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 央国企、民企、外企对 HRSSC 各有不同的关注 点 来源：佩信行业研究院自主研究绘制 大型民企  增强组织敏捷性和团队韧性  支持人力数据可视化  数据驱动人力资源管理 大型外企  统一人力资源服务标准流程  员工培养  企业文化建设 大型央国企  支持多元业务管理协同  满足国资监管要求  数字化干部管理 不同性质的大型企业对 HRSSC 作用和价值特有的关注 点 对于 HRSSC 的作用和价值，不同性质的大型企业 HR 既有共同的关注点，也提到了体现各自特性的主要关注点。可以看出，央国企注重发 挥 多元业务带来的优势及应对相关挑战，民企注重及时响应市场环境和业务需求的动态变化，外企则注重标准和流程在全球各工作地点的 可 控性和一致性；央国企和民企特有的关注点偏重管理者角色视角，外企则偏重员工角色视角。 09 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 HRSSC 在央企范围内普及率达到约 44% 央企普遍具备建立 HRSSC 的条件，在全面推 进 数字化转型的过程中对 HRSSC 需求有所增 强。 初步统计，截至 2022 年末，国资委名录中的 98 家 央 企 有 40 余 家 已 经 建 立 或 者 正 在 规 划建设 HRSSC （普及率约 44% ），这个统 计 结 果 基 于 搜 索 公 开 信 息 获 得 。 可 见， HRSSC 的作用和价 值在国资体系已经得 到比较广泛的认同。 偏向劳动密集型的产业，包括能源、交通运输、 汽 车 和 高 端 装 备 制 造 、 钢 铁 矿 业 ， 央 企 HRSSC 的普及率相对更高。特别是石油行业 和汽车制造 业央企有更多公开分享的 HRSSC 建设运营成熟 经验。 适合 HRSSC 的企业通常有 4 个特点，即员工规模大、业务单元多、倚重人力资本、 集团统一管控。 员工规模大 企业现有和预期的员工服务需求在 5000 人以上，使平均服务每个员工的成本较 低 集团统一管控 各业务单元共同服务于集团战略，并非独立发展，因而具备提供统一服务的条件 业务单元多 企业包含多个业务单元，员工工作地点分布广、涉及多个行业或产业链多个环节 倚重人力资本 企业所属的行业、商业模式等因素使得人力资本对运营效率和战略成功至关重要 10 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 HRSSC 在世界 500 强中国民企中普及率达到约 71% 世界 500 强 中国民企约 71% 已建立 HRSSC 国资委名录 中国央企约 44% 已建立 HRSSC 通过搜索公开信息，我们进一步 统 计了世界 500 强范围内中国民 企和 美国企业 HRSSC 的普及率。 2022 年世 界 500 强有 145 家来 自中 国，就其中的 28 家民营企业 来看， 初步统计有 20 家已经建 立 HRSSC （约 71% ）。 2022 年世界 500 强有 124 家来自美国，初步统计， 其 中 有 80 余 家 已 经 建 立 HRSSC （ 约 69% ）。 HRSSC 是大型企业人 力 资源服务和管理体系的主流选项。 从入围世界 500 强的中国民企和 美 国企业样本来看， HRSSC 在 不同 行业的普及率没有显著差异， 对各 行各业都同样适用。 世界 500 强 美国企业约 69% 已建立 HRSSC 11 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 02 价值 HRSSC 数字化图景及提质降本的主要方 式 12 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 员工角色视角的 HRSSC 数字化图 景 对于数字化 HRSSC ，员工角色使用的服务可以分为 3 层。线上化、自动 化 的服务流程占到大多数，需要 HRSSC 内部人工参与的流程占少数， 还有 极少数员工服务流程仍然需要 HRBP 和 HRCOE 参与。 当数字化水平普遍较高时，线下体验和人工服务更能够为企业带来优势和差异化。 HRSSC 功能的全面化优先于线上化和自动化。例如，互联 网 行业多家大型民企都设置了线下企业文化体验空间，也设置了入职引导、户政办理等方面的人工咨询服务。 线上化 可以通过线上平台与员工交互从而完成的服务流程和 活动占比越来越高 全面化 HRSSC 功能越来越全面，需要 HRBP 和 HRCOE 参与 的服务流程越来越少 自动化 由 RPA （机器人流程自动化）等技术和工具自动 处 理的任务占比越来越高 从员工角色视角来看， HRSSC 数字化水平的关键评价维度包括全面化、线 上 化、自动化 3 方面。 HRSSC 的功能向全面化发展，可以为 HRBP 和 HRCOE 分担更多员工服务相 关 工作，线上化可以增强员工获得服务的便捷性，自动化则提高服务效率和 服务 质量的稳定性。 HRSSC 线上化、自动化的服务流 程 HRBP &HRCOE 参与的流程 HRSSC 内部人 工 参与的流程 极少数 大多数 少数 13 佩信集团 团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信集团 佩信 关联化 被纳入联动分析（关联财务、客户、运营等方面数据） 的人力数据占比越来越高 结构化 可以表达为二维表结构并进行深入分析的员工档案和 工作痕迹数据占比越来越高 可视化 可以在管理看板上以图形化方式呈现的人力数据及相 关分析结果占比越来越高 管理者角色视角的 HRSSC 数字化图 景 对于数字化 HRSSC ，支持管理决策的数据可以分为 3 层。可以结构化、 联 动分析并可视化呈现的人力数据及相关分析结果占到大部分，未纳入 联动 分析的人力数据占小部分，还有极小部分员工数据仍然是非结构化数 据。 当数字化水平普遍较高时，数据分析人员的洞察和创新更能够为企业带来价值。有一项研究分析了 3 万份客服代表的在线简历，希望了解与 员 工跳槽相关的因素，结果发现，使用 Chrome 这种第三方浏览器填写简历的员工比使用 Windows 或 Mac 自带浏览器的员工平均坚守一个 岗位的 时间要长 15% ，意味着“爱折腾”可能是一种好品质；员工过去 5 年跳槽的次数与未来一段时间跳槽的概率则没有显著相关性。 从管理者角色视角来看， HRSSC 数字化水平的关键评价维度包括结构化、 关 联化、可视化 3 方面。