IDC观点 第一章 三大变量驱动，企业云战略向“创造业务价值”方向演进 �.� 新技术、新环境、新业务，催生企业高质量发展新需求 �.� 从“获取资源”到“创造价值”，企业云战略与业务目标协同演进 第二章 多云发展战略，持续扩展企业未来高质量增长空间 �.� 多云战略落地的应用场景 �.� 多云战略为企业带来显著实践价值 第三章 智能时代，企业多云战略面临的挑战 �.� 多云是企业开展智能化升级的重要策略 升客户体验；同时，一些企业还坚定地贯彻“走出去”战略，向外追求增量 空间。未来，数字化创新业务和数字化商业模式将成为企业发展的新动力源 泉，让企业能够始终保持积极的竞争姿态，在数字化新环境中打造可持续发 展格局。IDC预测，到����年，已经建立数字业务平台的组织将拥有比竞争 对手高出��%的数字化市场份额，并拥有更强的追踪投资回报率和执行数字 收入举措的能力。 一系列的变革将给企业的云战略演进带来强劲冲击。企业应努力思考如何构 划、建设新的云环境，利用技术的更新和IT架构的迭代，获得新的发展动 力，并通过引入新的合作对象，解决企业当前云环境下存在的问题。多云策 略已经在企业众多应用场景中实现了深度普及与广泛应用，成为企业重要的 云发展战略组成部分。IDC多云战略调研发现：目前，��%的中国企业已经构 建多云/混合云环境，被访企业平均拥有�个公有云服务商，�个私有云服务 商；��%的中国企业将在当前和未来�-�年持续选择多云部署模式，有意识地

前言 《2025 智能移动机器人电机与减速机产品发展蓝皮书》是新战略移动机器人产业研究所 根据 CMR 产业联盟统计数据研究的最新成果，蓝皮书调研统计了国内外超 30 家电机及减速 机企业相关业务数据，同时结合移动机器人本体企业应用现状进行了综合分析。 根据新战略移动机器人产业研究所统计，2024 年中国智能移动机器人电机市场规模约为 11.6 亿元，销售数量约 105 万台（不含家用扫地机器人

力的重塑。在这场变革中，人才既是 AI 的使用者，更是推动企业转型的核心引擎。唯有将 人才置于 AI 转型的核心，构建组织和人才系统化应用 AI 的能力，才能实现 AI 与企业运 营的深度融合，把握智能时代的战略先机。 AI 引言 AI 力，即与 AI 协作、驾驭 AI 的综合能力，正在成为继智商 (IQ)、情商 (EQ)、团队合作力、领导力之后，影响组织和个人发展的关键指标。 面对 AI 的快速发展，企业对 在企业内部的推广和应用。 无论是处于 AI 探索阶段还是已经开展 AI 应用的企业，最突出的痛点 是组织缺乏 AI 专业知识或技能。这一问题正成为制约企业 AI 应用落 地和战略转型的主要瓶颈。 虽然 89% 的受访 CEO 认可 AI 的战略重要性，超半数的 CEO 表 示正面临来自企业内部推动 AI 转型的迫切压力，但只有四分之一的 CEO 表示其组织已经为全面整合 AI 做好充分准备。 大模型正从“能用”迈向“好用”和“实用 蓬 勃活力，更凸显出中国 AI 产业发展的活力和韧性，未来发展前景值得期待。 06 为了充分把握大模型带来的商业机遇，越来越多的企业正积极探索 AI 与业务深度融合的 创新模式，打造符合自身发展战略的 AI 应用实践。 企业应用 AI 往往是点到面、循序渐进的过程，通常遵循从低风险、高价值的领域开始，逐 渐向更复杂、容错率低的领域扩展。这一路径不仅降低了初期投入的风险，也为后续的全 面推广积累了经验和信心。

领域砥砺深耕、前瞻 II 布局。作为科技领域的先锋企业, 企业凭借对 AI 技术的深度应用, 将其巧妙转 化为自身降本增效的强大生产力工具,也带领众多合作伙伴开启了全新的发展篇 通过 "全栈 AI" 的战略布局, 企业从智能终端领域的 "一体多端" , 到智能 基础设施领域的 "一横五纵" ,再到面向不同客群的智能解决方案领域的 "一擎 三箭" , 全方位勾勒出人工智能蓬勃发展的壮丽画卷, 为新质生产力的茁壮成长 .......................................................................... 25 3.1 企业运营价值仍是第一诉求, 同时战略价值日益凸显................................................................... 27 3.2 企业在短暂回调中积极酝酿加速的力量 ............................................................................. 63 5.2 产业实践者: 重塑 AI 战略, 升级核心竞争力 ................................................................................. 64 结语:

实施这一重大转型变革，以充分挖掘人工智能的潜力。 对于银行而言，把握人工智能带来的重大机遇实际需要的 不仅仅是技术投资，还要求对战略、文化、运营方式和道 德框架进行全面重构，为人工智能的部署提供支持。 对于银行而言，人工智能不仅是一项技术投 资，也将成为重新定义战略、运营和文化的 催化剂。为充分挖掘人工智能的潜力，银行 必须以开放的心态拥抱变革，并将人工智能 融入成为推动以客户为中心实现可持续发展 可能有助提升人工智能应用速度并创造长期价值的四个关键考虑因素： 设计符合核心竞争力并能够创造价 值的人工智能战略 银行应制定与其核心竞争力相一致的人工 智能宏伟愿景。应围绕这一愿景规划转型 路线图，以重新定义人工智能推动增长和 创新的方式，并在团队中落实成果责任 制。将人工智能部署与战略目标相结合， 如改进欺诈检测、简化业务流程和增强客 户个性化体验，可有助于最大限度地提高 投资回报。 为人工智能应用打造可持续的技术和 数据基础设施 数据是一项重要的战略资产，也是所有人 工智能举措的基础。银行应建立强大的数 据治理框架，重点关注质量、集成和安 全，为长期可扩展性奠定基础。这就要求 对可以为大量交易、复杂风险模型和实时 决策提供支持的企业级人工智能基础设施 进行投资。 培养利用人工智能提升人类潜能的文 化氛围 采用综合人才战略以留住人才及提升人才 技能是关键要务之一。学术机构、金融科

和技能相关的挑战。 人工智能的使用可以导致生产力提高并增加某些工人的收入，但可能对其他人造成失 业，重塑工作场所动态和劳动力需求。迄今为止，技术进步往往推动自动化，使价值 转向资本。然而，如果得到有效的政策和战略实施的支撑，人工智能的使用提供了增 强工人能力的巨大潜力。 人工智能的全面 影响可能需要许 多年才能显现， 其长期经济结果 仍然高度不确定 。 来源 联合国贸易和发展会议（UNCTAD）的计算， 解决方案；利用和结合新的数据来源；通过简单的界 面降低AI的技能障碍；以及建立战略合作伙伴关系， 以获取AI的必要资源，可以在发展中国家加速AI的采 用。 复杂的劳动力市场动态——人工智能对工作场所的影 响取决于自动化、增能和创造新角色的复杂互动。政 策制定者应当理解这些动态，以确保人工智能益处的 公平分配，并支持劳动力平稳过渡。 财务驱动力——研发资金、战略公共采购和有针对性 的税收激励可以用来促进人机互补人工智能技术。改 意 义的人类角色的AI工具。 包容性人工智能关 注于赋能工人，为 新的角色进行再培 训，并让他们参与 设计旨在保护有意 义工作的AI工具。 适应本地基础设施 ，利用新数据，减 少技能障碍和建立 战略伙伴关系可以 加快发展中国家人 工智能的采用速度 。 政策焦点 11 3 准备抓住人工智能机遇 12 2024 1 1 = 4 17 2 17 2 2 2 = 17 2 15

及的技术。这意味着要实现决策民主化，并为员工提供成功所需的工具和培训。人才是利用 AI 制胜的秘诀，但如果没有战略性再培训、安全护栏和决策支持，仅凭人才是无法取得成功的。 2025 年五大趋势：人智共创未来 点燃创新纪元 4 本研究是 IBM 商业价值研究院 “五大趋势” 系列报告的第六期，旨在分享战略性洞察， 帮助组织领导者规划未来。 本报告基于过去 12 个月进行的全面研究，借 鉴了 55 个行业（包括银行、政府和电信）和 6 个地 区（美国、英国、德国、印度、澳大利亚和 新加坡）的 400 名全球领导者进行了问卷调 查，以各种题型（选择题、数值和李克特量 表）向受访者提出了一系列前瞻性业务和技 术战略问题。除非另有说明，否则所有引用 数据均来源于本次 2025 年五大趋势全球脉 动调查。由于样本量太小，无法对这次的受 访进行分组比较。 每一期的五大趋势报告都会重点介绍在来年 有望对业务产生重大影响的关键挑战和机 打破各自为政的思维模式，建立协作沙盒， 在沙盒中对 AI 工作流程进行严格测试和完 善，鼓励员工大胆实验，不必担心失败。让 业务部门、IT 和人力资源部门的领导者共同 对 AI 成果负责，凸显在整个企业内采用 AI 的战略重要性。让治理成为协同创新成果的 关键要素，重新构想运营模式，确保有效、 负责任地整合智能体 AI。 让员工为未来做好准备。 设立流程协调者和数字资源管理员等新角色 来管理组织内 AI 助手、模型和治理准则的使

see www.pwc.com/structure for further details. 本演示文稿由 Strategy& 团队、普华永道（PwC）全球战略智库以及我们的 PwC 行业和职能专家共同开发。我们携手合作，通过制定可 执行的战略来推动组织变革，实现可持续的结果。 人工智能在汽车领域的机遇 Strategy& 4 5 3 关于汽车领域的AI假设 —— 如果认真对待的话。 3 人工智能应用案例在价值链的各个阶段出现，但时间跨度不同。 人工智能如果能够有效地在整个公司范围内协调，将带来显著的成本效益机会。 我们的分析表明，全面的人工智能转型战略可以实现40-60%的潜在利润提升。 人工智能在汽车领域的机遇 Strategy& 2 人工智能将推动汽车和移动领域的关键转型领域。 价值将在软件定义、自主和电动汽车等由技术驱动的创新领域尤为突出。 2月） … … … … … 6 … 摘自Strategy&专有AI用例库 AI在汽车行业中的应用案例示例 人工智能在汽车产业链中的应用具有潜在价值。 总体和支持功能（例如：战略、规划、并购、IT、财务、人力资源） 价值 链 研究和 发展 生产和 供应链 销售，营销 售后服务 移动性和 金融服务 连接和 自动化服务 数据 资产 产品360° 植物/供应链 360°

| 2025 爱分析 · 流程智能化实践报告 9 2. 落地实践 流程智能化实践本质上是企业运营范式的结构性变革。其实践落地过程中遵循场景锚定、技术整合 的方法论。其成功要素取决于高层战略支持与深入的流程梳理。本章将阐述实践落地方法论与关键 成功要素。 实践方法论 1，需求诊断与场景锚定 流程智能化的实施必须始于精准的业务需求识别与场景选择。首先，企业需通过对于内部流程的抽 流程智能化实践报告 10 关键成功要素 1，战略对齐 流程智能化必须纳入企业战略级议程。高层需通过战略解码机制，将流程智能目标拆解为可量化的 业务指标，并基于流程价值贡献度模型明确资源投入优先级。 同时，企业需建立跨职能变革管理委员会，通过战略对齐度看板实时监控部门协同状态，确保组织 变革与流程重构同步演进。这种系统化治理模式能够突破传统机制下的决策迟滞，在战略层构建起 “目标-资源-行动”强关联的敏捷响应体系。 要体现在五个维度。 首先，企业需构建结构化流程库。通过流程分类、分级与分段形成全景图谱，为 AI 提供可解析的语 义基础，确保机器可理解与执行。其次，企业需要实现战略与执行的动态映射。基于业务架构与流 程架构的贯通，将战略目标拆解为可执行的流程组件，确保 AI 与价值创造路径精准对齐。第三，企 业需要建立数据治理底层规则。通过明确数据采集点、流转路径及质量标准，形成"数据-流程-决策

6%，增速高于数字化转型全球整体增速。 第 4 页 2.政策环境 | 中央及地方积极出台数字化转型及人才培养政策 国家一直高度重视数字化转型，采取多项措施推动企业数字化转型及数字化人才培养，助 力国家数字经济发展战略。2024 年，《政府工作报告》不仅三次提到“人工智能”，并且首 次提出了开展“人工智能+”行动，鼓励数字基础设施“适度超前”发展。 发布时间 发布单位及政策名称 主要内容 2024 年 3 因此，企业需果断加大员工培训投入，聚焦数据分析、云计算、物联网等数字化转型核心 领域，定制系统培训规划，提升员工专业素养。同时，挖掘内部潜力人才，培育变革型领导骨 干，使其能精准洞察转型趋势，带领团队攻克难关，推动企业战略目标达成。此外，营造人才 多元化发展生态，打破部门与领域壁垒，搭建跨部门交流协作平台，激发员工创新思维与活力。 第 9 页 四、人才赋能：数字化转型的核心驱动力 在数字化转型大环境下，诸多企 基础技 能、ICT 专业技术以及 ICT 辅助技能三大范畴。同时，从产品与服务的价值链数字化转型视角 出发，他们进一步将数字人才细分为数字战略管理、深度数据分析、产品研发、先进制造、数 字化运营和数字营销六大类别，这些类别紧密对应于数字产品与服务价值链供应端的战略规划、 研发创新、生产制造、运营管理和市场营销等关键环节。 然而，随着数字化工具和 AI 大模型的迅猛进步，企业与组织正加速采纳数字技术和手段，