绩效管理演示 - 模版定义 考评指标体系：支持多级自定义，灵活分配权重占比，手工评分 & 系统自动 算分 一级指标 二级指标 三级指标 二、供应商生命周期管理 - 绩效管理演示 - 绩效计算 考评指标体系：支持多级自定义，灵活分配权重占比，手工评分 & 系统自动 算分 二、供应商生命周期管理 - 绩效管理演示 - 考核结果 考评结果：系统智能分析考评结果 二、供应商生命周期管理 -

升和调配 核心职能： * 审议公司薪酬管理制度 \ 绩效考核管理制度 * 审议集团高管年度经营 绩效合同（含考评激励方 案） * 审议总监（ 12~14 级） 的薪酬福利和奖惩 核心职能： * 审议总监（ 12~14 级） 的考评 * 对总经理、副总经理、 总监、总工和业务专家年 度述职考评 4.6 我司人力委员会核心职能 部门名称 岗位名称 岗位职责 人力资源中 心 人力资源 总监 集团年度社会责任、安全和环保责任书 ① 生产管理 中心 ② ③ H 备 案 2. 集团高管年度经营绩效合同（含考评激励方 案） ① 组织发展 部 ② ③ H 备 案 3. 总经理、副总经理、总监、总工和业务专家年 度述职考评 ① 组织发展 部 ② ③ H 备 案 9.6 审批权责划分示例（具体见《授权管理运作机制》）

1. 基本指标 3.5.1.1. A 类指标 定义：A 类——服务基本指标：由营业厅考评（100 分）、客户服务中心考评（100 分）、大客户服务考评（70 分）、其它项考评（30 分）构成。 单位： 数据来源：客服 3.5.1.2. B 类指标 定义：服务管理：由客户投诉考评、月报告考评、其他管理考评构成。B 类指标采用 扣分方式，理指标基准分 100 分，不合乎要求的扣分 单位： 单位： 数据来源：客服 3.5.1.3. C 类指标 定义：服务专项指标：由客户满意度、忠诚度调查，重大服务事项考评构成。C 类指 标占绩效考核 2 分 单位： 数据来源：客服 3.5.1.4. 查询人数 定义：指定统计周期内，通过各种途径至少发出一次查询请求以上的客户数 单位：人 数据来源：客服 3.5.1.5. 服务差异弹性 定义：指客户由于服务质量的变化而产生变动的灵敏程度 单位：

渠道管理 / 评估优化 招聘计划 招聘执行 薪酬 / 福利规划 薪酬 / 福利执行 考评方案制定 绩效结果应用 培训计划 培训实施 劳资关系 用工风险管理 员工满意度调研与改善 人事信息管理 规章制度制定 岗位规划 人工成本管理 培训资源管理 异动 / 离职管理 人力规划 员工绩效考评执行 入职管理 招聘过程评估 员工关怀管理 售后 服务 供应链 服务规划 供应链规划 供应布局规划 服务渠道规划 服务战略规划 服务模式细分 服务管理 服务技术支持 服务零部件物流 服务执行 工厂物流布局规划 生产基地布局规划 供应商战略规划 采购执行 采购质量管理 供应商考评 内销 服务网点管理 服务热线管理 技术指导 零部件存储管理 零部件采购 零部件流通管理 服务费用结算 产品安维保养 服务接入操作 零部件规划 零部件需求预测 服务质量管理 投诉处理

60% 非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意 您的直接上级可以公正地评价您所做的工作 55.6% 37.7% 4.9% 1.8% 0% 20% 40% 60% 直接领导 专门的考评小组 公司领导 其他 您认为应由谁来实施绩效评价 管理体系 - 考核 组织：多数人 认同直接负责人评价的方式并表现出对直接上级 的信任，同时对直接上级提出了更高的要求，人力资源部在绩效执行过程 46% 100% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 生产操作类 职能类 业务类 专业服务类 技术类 一线管理类 管理类 高层 直接上级 公司领导 专门的考评小组 其他 58 管理体系 - 绩效组织：但是，在目前的绩效管理开展过程 中，人力资源部对部 门直线主管的指导与支持还不是很到位，在人力资源管理工 作 中存在 缺位现象 绩效管 理环节 管理角色 训 等多个方 面。 • 绩效优异的人员可以获得培 训 发展机 会，并具备入选后备人员 的资 格。 • 公司对人员 发展的关 注，助力组织发展及组织目标的实现。 60 • 绩效管理的效果和上级考评方式得到了员 工 肯定，但是，在公司人力资源工 作 方 面仍然存在 缺位现象。人力资源部对直线主管在绩效考核 方 面的指导、培 训 和支持功能需要加强。 • 在设计导向方面，绩效体系搭建中重点关

60% 非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意 您的直接上级可以公正地评价您所做的工作 55.6% 37.7% 4.9% 1.8% 0% 20% 40% 60% 直接领导 专门的考评小组 公司领导 其他 您认为应由谁来实施绩效评价 管理体系 - 考核 组织：多数人 认同直接负责人评价的方式并表现出对直接上级 的信任，同时对直接上级提出了更高的要求，人力资源部在绩效执行过程 46% 100% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 生产操作类 职能类 业务类 专业服务类 技术类 一线管理类 管理类 高层 直接上级 公司领导 专门的考评小组 其他 58 管理体系 - 绩效组织：但是，在目前的绩效管理开展过程 中，人力资源部对部 门直线主管的指导与支持还不是很到位，在人力资源管理工 作 中存在 缺位现象 绩效管 理环节 管理角色 训 等多个方 面。 • 绩效优异的人员可以获得培 训 发展机 会，并具备入选后备人员 的资 格。 • 公司对人员 发展的关 注，助力组织发展及组织目标的实现。 60 • 绩效管理的效果和上级考评方式得到了员 工 肯定，但是，在公司人力资源工 作 方 面仍然存在 缺位现象。人力资源部对直线主管在绩效考核 方 面的指导、培 训 和支持功能需要加强。 • 在设计导向方面，绩效体系搭建中重点关

划和标准，规范质量检验工作 • 使采购原材料的检验工作尽量前置 • 将质量信息集中在一个平台上管理，各原材料、中间体及成品的入库或者退货 等质量信息在公司共享 • 对供应商的交检合格率进行查询与分析，对制程过程提供考评依据 • 为索赔和考核及时提供了有力的质量问题记录，为质量改善提供参考 材料采购入库检验 外部送检报告 生产过程检验 成品入库退货检验 QM - 质量管理的主要目标和内容 QM - 质量追溯分析

信息收集与统计 各渠道库存信息实时更新 物流信息追踪查询 数据透明 & 产销协同 销售、订单、库存信息透明化 基于销售数据实时反馈，分析市场、 预测商品过剩 / 欠货等，支持生产 分销管理 制定分销商考评机制；实现日常经 营活动报表分析 建立标准化管理体系，通过 应用程 序 / 智能终端，实现分销商日常管 理 数 字 化 基础建设 多渠道客户忠诚度平台

2. 明确流程不遵从特别是采购流程绕过的负面考核绩效机制 3. 确定能力、资格符合要求的流程负责人； 4. 流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作； 5. 流程的工作质量应与执行人的绩效考评相结合； 6. 建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准 等，明确流程每个环节的操作； 7. 监督并保证业务流程的贯彻实施； 8. 定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；

电费管理 中心 计量管理 中心 区域客服 中心 服务交易关系 服务交易关系 隶属关系 服务关系 全口径的政策与标准、 IT 管控、内部 审计、税收、投融资、法律、战略规 划、薪酬计划、绩效考评等 专注于权限内 xx 调度、设备安全运行 共享服 务平台 共享服务 专业化 xx 运行 专业化 组织机构 扁平化 资源配置 集约化 常规的事务性工作 服务平台，提高效 率，降低成本，规 财务数据管理 • 核算 • 固定资产 • 总账和财务报表 • 应收应付 • 报销服务 • 资金结算服务 公司 全口径的政策与标准、 IT 管控、内部审计、税收、投融资、法律、战略规划、薪酬计划、绩效考评等 下属公司 专注于权限内 xx 调度、设备安全运行、营销服务 企业营运中心 xx 运行单元 一体化信息平台 一体化信息平台 物资采购服务 • 物资采购计划执 行 • 物资采购框架协