运营规划：目标落地卓越运营体系 2 目录 S&OP 业务规划 2 组织规划及 KPI 3 场景及策略运用 4 IT 规划 5 背景及意义 1 规划路线 6 3 规划框架 S&OP 变革背景及意义 S&OP 变革背景及意义 S&OP 业务规划 S&OP 业务规划 诊断结论回顾 诊断结论回顾 S&OP 变革驱动力分析 S&OP 变革驱动力分析 17-19 S&OP 变革目标设定 17-19 17-19 S&OP 变革目标设定 体系现状 体系现状 体系诊断 体系诊断 体系规划总图 体系规划总图 计划流程规划 计划流程规划 销售的供应资源匹 配诊断 销售的供应资源匹 配诊断 供应商产能管理体 系规划 供应商产能管理体 系规划 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 供应链计划体系及 组织诊断 供应链计划体系及 组织诊断 有及时有效信息支撑，从而做到精细化管理 规划与策略 对于公司战略目标的承接，供应链的工作基础工作扎实，执行能力较强，但因为缺乏长周期的计划和分解，在采购规 划和采购策略上职能略显缺乏，采购部门应从执行职能上升到规划职能，提高供应链管理的柔性和敏捷。 目标论证 S&OP 体系的建立和执行，取决于公司战略目标的可靠论证。准确的目标指导， S&OP 成功了一大半。而 体系问题 从整体上来看， S&OP

战略 / 军师 生态 / 同盟 军 流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上， 目标设定牵引能力建设，市场洞察决定目标设定。 企业数字化是实现数字经济腾飞的基石 固化 优化 僵化 标准化 流程化 知识化 市场洞察决定目标设定 目标设定牵引能力建设 能力建在组织上 组织服务于流程 流程赋能业务 业务驱动系统建设 系统应用生成数据 思考，引发求变的 动机 因为存在不足，所 以想要改进 环境洞察，寻 找突破的机会 点 包括宏观、行 业、客户、竞 争、自身等因 素分析 明确突破可以达 到的目标与定位 组织的使命、愿 景、战略目标是 什么 创新性业务设计 以支持战略目标 达成 我们的客户、产 品、盈利模式、 价值链环节定位、 风险管理等 支持业务设计、尤 其是价值主张的实 现 围绕整个业务流程， 要做什么，如市场 开拓、实施、回款 开拓、实施、回款 等 提供坚实后盾保障， 支撑关键任务达成 在组织、机制支撑、 人才、文化、领导 力等方面的要求 WHAT ：战略规划 HOW ：战略执行 WHY ：激发紧迫 差距 使命 愿景 战略目标 决定爬到什么位置 宏观方向趋势分析 中观行业格局：五力分析，尤 其是客户与竞争分析； 微观自身组织能力 登山可行性分析 客户 价值主张 盈利模式 价值链定位范围 经营举措 - 跟随调整 的变化策略

感知节点数量少、无线传感能力 有限、非结构化数据分析能力不足等问题。 本文首先分析了国内外的研究现状，通过需求分析确定了满足绿色环保需求、 高效快捷需求、安全防范需求和智慧人文需求为系统的开发目标，并做出了以下工 作：1）进行了信息平台的总体设计，提出了园区的整体技术架构和功能架构，并对 传输网络、传感系统等组成部分进行了设计；2）针对园区海量数据采集和传输的需 求，采用了组网方式多、节点增删灵活、能耗低、节点容量大的 能监测的采集层和传输层的各项功能；3）针对安保功能、环境灾害救援功能、智慧 物流功能等对于视频的需求，采用了以光流场分析技术为基础的智慧视频用于目标 检测、目标识别和行为预判，为提高行为检测和分析的准确程度，设计了基于卷积 神经网络的学习机用于系统的深度学习和在线升级，完成了智慧视频为多项功能服 务的目标，实现信息的互联互通。 文章所采用的 ZigBee 技术很好地解决了智慧园区对于海量无线传感数据的采集 和传输问 智慧视频监控技术的目标检测···········································································46 5.2.1 基于背景建模的目标检测法········································································47 5.2.2 基于目标建模的目标检测法·

整的同时业务流 程 未同步调整。 14 2.2% 2.7% 9.4% 13.9% 17.5% 25.1% 29.1% 0% 20% 40% 优化员工考核体系，进一步明确员工的工作目标 加强工作计划合理性，提高计划的执行力 优化薪酬激励体系，提高员工工作积极性 技术手段（IT系统、管理软件等）的改善 加强人员能力建设，提高专业能力 改善工作程序、优化流程效率 职责体系的完善，明确职责减少推诿 基于战略发展的现状分析 17 公司发展历程 初创 与成长 快速提升 未来发展 初创与成长： 2004-2008 年，定 位单一，采取“生产线延伸” 快速提升： 2009-2012 ，企业奋 斗目标明确，依托上海大众，形成 多种业务共同发展，成效显著 战略转型： 2013-2015 年期间， 推进业务转型和组织转型，实现结 构优化 ，实现改 装产业链整合 组织 特征 • 以单一功能为主 拓展试制 业外业 务 • 拓展个人用户市场 • 集成式产品及服务 18 公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快 速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长 战 略 目 标 体 系 总体 定位 3 年战略 目标 经济 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业；

整的同时业务流 程 未同步调整。 14 2.2% 2.7% 9.4% 13.9% 17.5% 25.1% 29.1% 0% 20% 40% 优化员工考核体系，进一步明确员工的工作目标 加强工作计划合理性，提高计划的执行力 优化薪酬激励体系，提高员工工作积极性 技术手段（IT系统、管理软件等）的改善 加强人员能力建设，提高专业能力 改善工作程序、优化流程效率 职责体系的完善，明确职责减少推诿 基于战略发展的现状分析 17 公司发展历程 初创 与成长 快速提升 未来发展 初创与成长： 2004-2008 年，定 位单一，采取“生产线延伸” 快速提升： 2009-2012 ，企业奋 斗目标明确，依托上海大众，形成 多种业务共同发展，成效显著 战略转型： 2013-2015 年期间， 推进业务转型和组织转型，实现结 构优化 ，实现改 装产业链整合 组织 特征 • 以单一功能为主 拓展试制 业外业 务 • 拓展个人用户市场 • 集成式产品及服务 18 公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快 速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长 战 略 目 标 体 系 总体 定位 3 年战略 目标 经济 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业；

项目编号： 基于 DeepSeek AI 大模型人力资源应用 场景 设 计 方 案 目 录 1. 项目背景与目标.................................................................................................................................... ..........................................................................................7 1.2 项目目标与预期成果.............................................................................................. ......................................................................................148 1. 项目背景与目标 在当前快速变化的市场环境中，企业人力资源管理面临着前所 未有的挑战。随着技术的不断进步，特别是人工智能和大数据技术 的应用，传统的 HR 管理模式已难以满足现代企业对高效、精准和 个性化人才管理的需求。DeepSeek

集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 1.1 集团管控三种模式选择 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 1.3 不同管理模式的具体特征描述 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议我司采用 ** 集团母公司 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 各业务策略 运营管理控股 ) 类型 目标 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制、功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 中央 部门 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 运营管控型集团 财务管控型集团 战略管控型集团 产业领域 组织特征 维系纽带 直接目标 总部职能 产业很少关联性 本部、龙门、内蒙三 大生产基地，从事单 一焦化产业或者紧密 联系的煤化工产业， 比较适合于运营管控 型的集团作业模式 1.3 不同管理模式的具体特征描述 战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 重组成功 重组的可实现性及难易程度 协同效应的实现 该模式是否适合实现协同效应？ 管理结构成本 多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 汇报系统 该模式的汇报系统是否简洁？ 经营决策高效性

数字化建设采购平台规划方案 2 目录 1. 采购的本质和痛点 2. 平台的价值和目标 3. 平台的建设方案 3 采购管理的本质是满足业务对物资和服务的需求与供给匹配，达到多快好省稳 寻配货源 履约交付 结算记账 确定需求 入口 出口 本质要素 • 真实 • 合理 • 规范 • 合规 • 适配 • 高效 • 物美 • 价廉 • 满意 合理明确的 采购需求 可执行的供需 可执行的供需 匹配标准 合格的物资 服务供应 11 22 33 核心活动 本质目标 • 满足更多用户需求 • 满足更多样的需求 • 满足业务变化需求 多 多 • 需求响应快 • 采购交付快 • 签约结算快 快 快 • 符合用户需求 • 商品质量好 • 服务体验好 好 好 • 需求合理 • 成本合理 • 节省人力 省 省 • 需求合法合规 • 招采阳光公正 • 供应能力稳定 稳 稳 2. 平台的价值和目标 3. 平台的建设方案 8 愿景价值：采购管理从作业型转为价值型，成为业务转型升级的价值贡献者 极少 高价值 少量 事务 处理 数字化 转型 价值型 作业型 大量低价值事务 聚焦高价值贡献 采购部门陷入操作事务 为业务搭平台，供资源 被动响应需求 主动干预配置 关注过程执行 关注采购效益 靠人推 数智化 模式转变 理念转变 目标转变 方法转变

零碳产业园区的时代 使命与意义 应对气候变化与实现双碳目标 气候变化与全球碳减排行动 全球气候变暖导致极端天气频发，国际社 会达成广泛共识，纷纷制定碳减排目标。 中国作为全球最大的发展中国家，提出“双 碳” 目标，体现了应对气候变化的决心和大 国担当。 产业园区碳排放占全国总量的 31% 左右， 推动产业园区向零碳转型，对于实现“双碳” 目标具有重要意义，是实现经济绿色转型 和可持续发展的关键路径。 业发展，创造更多就业机会，促进社会和 谐稳定。 应对气候变化与实现双碳目标 零碳产业园区的定义与目标 零碳产业园区是为适应产业绿色高质量发展和区域碳 中和需要而诞生的新型产业园区。它致力于在边界范 围内，综合运用能源、生态、建筑、交通与管理等多 种手段，实现零碳发展目标，促进产业绿色化发展、 能源低碳化转型、设施集聚化共享、资源循环化利用。 零碳产业园区的目标是实现生产、生活、生态的深度 融 基准年的选取不早于 2015 年， 新建产业园区以运营开始的年份作为基准年。 基准年的确定为企业制定碳减排目标和计划提供了重要的参考依据。企业可以根据基准年的排放数据，结合自身的发展战略和减 排 目标，制定合理的减排计划，并通过定期监测和评估排放数据，及时调整减排措施，确保减排目标的实现。 温室气体与基准年 基准年的确定与作用 PA,RT03 零碳产业园区的“ 1+9+1” 实施路径

二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计 集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系 , 上级 输出是下一级的输入 , 最终实现管控目标 集团管控体系设计三级逻辑框架 集团管控模式与人力资源管控特征 • 集团与下属企 业 组织结构设计 • 集团与下属企 业 责 / 权划分 • 集团管控模式 • 集团职能定位 • 集团核心管控 管控设计的前端 • 需要进行战略梳理与集 团企业关系梳理 • 同时进行治理层结构的 设计 管控设计的后端 • 需要评估是否达成管控的目标 ; 同时 , 对管控效果进行评估 • 随着重大的影响管控的因素的 变化 , 改进管控体系 管控设计的后端 • 需要评估是否达成管控的目标 ; 同时 , 对管控效果进行评估 • 随着重大的影响管控的因素的 变化 , 改进管控体系 集团管控 模式设计 集团组织 集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型 : 财务 ( 投资 ) 管理 型、战略管理型以及操作型 财务管理型 财务管理型 战略管理型 战略管理型 操作管理型 操作管理型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 • 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属