大型企业采购体系 战略规划方案 看行业 / 趋势 机会点 战略洞察 （环境分析） 采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 KPI （数据支持） 2 采购业务规划模型 & 基本逻辑 一、环境和需求分析  涉及的主要行业：智能安防、轨道交通、通信增值、服务与集成 ( 含网络及云计算产品和服务、 IT 综合服 务 ) 、工程、多种服务。 1. 行业特性：前端销售行为中，客户关系是基础，解决方案 1. 行业特点对采购的要求 一、集成产品解决方案型： IBM/HW 1.1 集中采购，分散到货。采购执行集中到数个采购中心，物料 / 服务的寻源、定价、合同、绩效、战略合作 100% 由采购部门主 导。 1.2 采购战略、采购控制对公司负责，采购绩效对各需求部门负责。 1.3 品类细分、需求、财务独立，质量、技术参与采购业务程度较深 1.4 分类别的采购管理系统，生产、物流、快速消耗通用物料。

力的核心要素 自我实现 造生态经济 Page 24 行业趋势及领先案例对甲方 健康数字化的 启示： 甲方 健康数字化战略基于零售 4.0 战略及行业 研 究输入，形 成从数字化愿景至数字化运营，即从战略至落地的逐层分解 甲方 健康零售 4.0 战略 体 现 提 升 资 源 协 同 新 业 务 驱 动 全渠道数字化升 级 运营保障 数字化组织□ 例 分 析 核心 目 标 云店打造 (Online) 数字化愿景 Page 26 020 项目组通过前期内部访谈与研讨，对甲方 健康零售 4.0 战略进行了全面解读 甲方 健康零售 4.0 战略 零售 4. 0 战略的核心是基于企 业 大健康 转型诉求，以 全 渠 道 建 立 为 重 点 ，逐步 孵化健康服务产 业 ，以最终 打造形成 开放化生态 平台为 目标的整体转型规划 门店升 级 远期 生态化平台 口联合甲方 和社会多 方 参与 , 建构产、学、研一体化 态 圈，打造开放生态平台 者 生 Page 27 甲方 健康零售 4.0 业 务战略 背景下的数字化战略 数字化愿景 以消费者体验提升 为核心目标，通过 数字化工具的 应用，强化内部 资源协同并创 新业 务模 式 ，全面助力企 业 实现大健康服务 转型 实现体验提升 · 不同消费者群体的体验需求满足

应用架构工作成果 • 数据架构工作成果 • 技术架构工作成果 • 一体化平台设计方法和成果汇报 目录 企业架构解决什么？ 企业架构不仅是一个变革管理项目群，也是一套文档化方法论，用以为一个企业提 供包括企业战略方向、业务服务、信息流与资源匹配在内的可执行和有效整合的全 视图。 EA is both a management program and a documentation method, that 设计未来数据 集成平台 技术架构 设计 6  技术架构总 方案  SOA 集成设 计和 ESB 部 署概要设计 架构设计工作内容 业务架构 设计 企业业务 发展目标 企业战略 发展目标 企业架构方法论 指 导 企业 业务分析 从上至下 应用架构设计 数据架构设计 技术架构 设计 从上至下 行业最佳实践经验 信息化系统现状 至 下 而 上 借 鉴 流程集成可行性分析 理解数据集成平台技术需求 设计数据集成平台方案 制定管控内容 制定管控组织 制定管控制度流程 制定架构管控原则 制定数据管控原则 实施企业架构 方法论 分析分析型数据 需求 业务战略 目标分析 • 企业架构解决什么？ • 本项目的架构工作内容 • 企业架构方法论 • EA 管控下的 SAP 实施 • 企业架构的工具实现 • 业务架构工作成果 • 应用架构工作成果 • 数据架构工作成果

组织结构设计 • 集团与下属企 业 责 / 权划分 • 集团管控模式 • 集团职能定位 • 集团核心管控 权限 • 集团总体战略定位 • 业务战略定位 • 集团与下属企业关 系 • 治理结构设计 集团战略 定位 集团战略 定位 一级框架 二级框架 • 管控效果评估 管 控 目 标 输 出 结 果 三级框架 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落 地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控设计的前端 • 需要进行战略梳理与集 团企业关系梳理 • 同时进行治理层结构的 设计 管控设计的前端 • 需要进行战略梳理与集 团企业关系梳理 • 同时进行治理层结构的 设计 管控设计的后端 • 需要评估是否达成管控的目标 ; 同时 , 对管控效果进行评估 • 集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型 : 财务 ( 投资 ) 管理 型、战略管理型以及操作型 财务管理型 财务管理型 战略管理型 战略管理型 操作管理型 操作管理型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 • 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属

人力资源数字化转型 顶层设计方案 Part 1 • 六化原则 • 战略领导力模型 • 4A 架构分解 • 流程体系支撑 数字化转型顶设规划思路 数字经济 数字经济框架，是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体， 以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化重要推进力的一系统经济活动，包括产业数 字化和数字产业化两大部分。 传统产业核心生产场景：传统产业应 产业务、管理模块与数字技术结 合，实现各环节平台化、协同化、 体系化、整体化 研 发 生 产 采 购 运 营 物 流 售 后 财 务 人 力 工 具 / 兵器 流程 / 教练 战略 / 军师 生态 / 同盟 军 流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上， 目标设定牵引能力建设，市场洞察决定目标设定。 企业数字化是实现数字经济腾飞的基石 固化 优化 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 差距分析 市场洞察 战略意图 创新业务设计 关键任务 支撑体系 差距引发对问题的 思考，引发求变的 动机 因为存在不足，所 以想要改进 环境洞察，寻 找突破的机会 点 包括宏观、行 业、客户、竞 争、自身等因 素分析 明确突破可以达 到的目标与定位 组织的使命、愿 景、战略目标是 什么 创新性业务设计

质量与技术管理 • 销售网络 • 人事管理 • 绩效监督 • 业务运营 财务管理模式 战略管理模式 运营管理模式 管理模式 功能和人员配置 总部业务单元角色 纯粹的决策中心 战略业务单元 / 利润中心 经营单元 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理 • 生产经营 • 接受总部监督管理 制造部 核 心 功 能 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 1.1 集团管控三种模式选择 • 不区分业务领域的收 益最大化 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 运营导向 ( 运营管理控股 ) 类型 目标 • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操作 效果最大化 • 操作控制、功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 中央 部门 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 运营管控型集团 财务管控型集团 战略管控型集团 产业领域 组织特征 维系纽带 直接目标 总部职能

Experience Appendix 议程 摘要 3 执行摘要 现状与目标： • 在最近的甲方转型之后，甲方集团采购正在寻求阐明其数字采购战略，以提高内部效率和用户体验，同时利用采购分析来支持有效的决 策。 • 该数字化蓝图应能降低运营成本，使公司转型为高价值、战略聚焦型组织，并提升甲方的竞争优势 我们将推动的成果： • 凭借我们在能源及其他全球行业数字化采购领域的丰富经验，我们将通过以下方式支持甲方集团采购部门的转型： 在前三周内，根据我们对数字化对采购意义的清晰观点，塑造数字化蓝图愿景，拓宽视野，想象“可能的艺术”。 – 采用务实的 12 周方法，进一步细化蓝图，利用我们的数字资产和经验丰富的团队“将愿景变为现实” – 通过涵盖战略采购和交易采购领域的两个原型展示“数字的力量”，以证明数字技术可以在几周内带来成果，而不是几个月 • 我们具有独特优势，可推动与 XX 国家石油公司其他相关利益方的联合开发，以确保与并行数字化举措的整合。 * 有关咨询公司数字资产，请参见附录 1 (F) 5 数字视角 数字采购蓝图的核心主题 我们对数字化对采购的影响有明确的看法  处于商业和技术的交叉点——“ biz-tech”  战略性地整合当前和新兴 / 趋势中的颠覆 性技术  端到端采购和供应链 这 8 个数字平台 ... 6 变革方法 我们的数字化转型方法基于关键原则，这些原则将有助于以敏捷的方式快速取得成果，并符合甲方

数据分析步骤 2.1 经分系统的演进过程 2.2 经分系统的两级架构 2.3 经分系统的主要内容 2.4 经分系统的使用对象 2.5 经分系统应用全景图 3.1 市场健康度分析 3.2 流量战略地图 3.3 量化薪酬系统 5 何谓数据分析 数据分析是指用适当的统计分析方法对收集来的大量数据进行分析，将 它们加以汇总和理解并消化，以求最大化开发数据的功能，发挥数据作用。 数据分析步骤 2.1 经分系统的演进过程 2.2 经分系统的两级架构 2.3 经分系统的主要内容 2.4 经分系统的使用对象 2.5 经分系统应用全景图 3.1 市场健康度分析 3.2 流量战略地图系统 3.3 量化薪酬系统 7 案 例 案例：请阅读案例“数据分析师不是数羊的”，然后分组讨论，分析下数据分析的 价值有什么，最大价值体现在什么方面？（时间 5 分钟） 8 数据分析步骤 2.1 经分系统的演进过程 2.2 经分系统的两级架构 2.3 经分系统的主要内容 2.4 经分系统的使用对象 2.5 经分系统应用全景图 3.1 市场健康度分析 3.2 流量战略地图系统 3.3 量化薪酬系统 10 案 例 案例：请阅读案例“你发现异常了吗”，然后分组讨论，分析下数据分析的步骤应 该包括哪些？（时间 10 分钟） 11 数据分析的步骤

明确职能分工 ，以及改 善合作 关系 可改善推诿扯皮现象 16 基于战略发展的现状分析 17 公司发展历程 初创 与成长 快速提升 未来发展 初创与成长： 2004-2008 年，定 位单一，采取“生产线延伸” 快速提升： 2009-2012 ，企业奋 斗目标明确，依托上海大众，形成 多种业务共同发展，成效显著 战略转型： 2013-2015 年期间， 推进业务转型和组织转型，实现结 市场拓展和业务结构优化 • 拓展试制 业外业 务 • 拓展个人用户市场 • 集成式产品及服务 18 公司战略梳理：未来三年总体发展方向与目标表明，未来增长趋于平稳，由快 速增长向提升整体效益转变，实现市场转型，做大、做强、做长 战 略 目 标 体 系 总体 定位 3 年战略 目标 经济 目标 • 依托大众，服务大众 • 成为具有品牌优势的专注于乘用车改装市场的产品和服务集成商。 2015 年 16,281.19 2,264.48 13.91% 5.00% 72.96% 资料来源：上海大众联合汽车改装有限公司 2013-2015 发展规划 19 组织策略和功能定位：公司战略目标决定了组织策略和组织功能定位，并强调 了组织各功能模块的重点职能建设 组织功能定位： 五大功能模块的确定 组织发展方向 产品开发与技术创新 品牌与营销体系建设 一体化 运 营与管理平台建设