关键指标 的展开和分析 股份公司层 战略管控 计划 预测 预算 报表 采购管理 收入管理 金融投资 在建工程 / 资产管理 预算编制 战略驱动的 全面预算管理 绩效管理 费用 / 成本管理 资金计划 报表分析 财务预测 业务计划 公司 成员单位层 执行管理 绩效考核 预算管理 财务管控总体目标： • 管控一体化 • 资金集中化 • 核算标准化 • 财务业务一体化 财务管理 生产管理 设备管理 FICO/BPC/BCS/FM – “ 纵横一体化集中型”的财务管某著名企业） 业 务 财 务 股份财务 合并报表 风险防范 决策支持 财务核算 成本控制 会计核算 决策支持 预算控制 生产管理 设备管理 物资管理 销售管理 财务控制 自动记帐 目标 规范 计划 绩效 全面预算 资金管理 资金申请 财务报表 • 两条主线：过程风险控 有效监督 • 统一的会计管理制度 • 统一会计核算规范 • 统一的会计科目体系 • 统一的预算管理体系 • 统一的主数据管理 • 统一的业务流程配置 • 统一的单据和报表格式 • 统一的成本核算模式 • 统一的考核体系 • 责任明确权限分层 • 核心要素精细化管理 • …… 下属企业 财务业务一体化 股份财务一体化 • 财务核算标准化、股份财务对下 属企业的管控等依靠制度贯彻执

供应链业务规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方 向 明确向战略采购智 慧采购管理转型： 采办职能向供需 两 端延展 打造以品类管理为 核心的一体化运作 机制： 实现总成本最低 以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级 • 通过对标，明确战略发展目标及路 径 5 敏捷的 需求管理 前瞻性的 战略寻源 可预测的 供应商管理 自动化的 Forecast Tier 1 Supplier “A” 供应管 理平台 OEM/Plant Purchase Order Tier 1 Sub- component Supplier 优化成本，价值采 办 提升效率，服务采 办 以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源

集团数字化转型采购供应链业务 规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 通过从至上而下的管理体系梳理 ( 从战略定 位 , 业务模式到信息系统 ) ，识别提升方 向 明确向战略采购智 慧采购管理转型： 采办职能向供需 两 端延展 打造以品类管理为 核心的一体化运作 机制： 实现总成本最低 以目标导向，向战略采购智慧采购管理升级 • 通过对标，明确战略发展目标及路 径 5 敏捷的 需求管理 前瞻性的 战略寻源 可预测的 供应商管理 自动化的 Forecast Tier 1 Supplier “A” 供应管 理平台 OEM/Plant Purchase Order Tier 1 Sub- component Supplier 优化成本，价值采 办 提升效率，服务采 办 以合法合规为基准，以降本增效为目标规划深化采购平台建设和应用 以客户为中心， 一体化， 智慧化采购管理 客户 业务部门 供应商 合作伙伴资源

发挥物业最大的使用价值物业应为人们的工作、生活提供全面的服务，这是物业 管理规划的核心内容。 1.使物业尽可能保值、增值优秀的物业管理可使物业保值、增值。物业管理通过对资 源的维护、保养，以及对服务的不断扩充，降低运行成本，延长设备和资源的使用年限， 必然会提高物业管理公司及所管理的物业的市场竞争力。 2.创造安全、舒适、和谐的人居环境对物业进行专业化管理，就是为了克服传统的非 专业化房屋管理的弊端，为物业的使用者创造良好的工作、生活环境。 第 24 页 共 32 页 智慧 节能 环保 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 1 性。以及公司还提供项目的后期维护及更新。 第 8 章 项目预算 8.1 概述 根据“西夏公铁物流城智慧物业管理系统”的功能性能需求进行认真细致的任务分解，画 出结构清晰的任务分解结构图后，开始对项目进行规模成本估计。 1）签订合同之前 开始签订合同的时候，根据项目组以往类似项目的经验，采用类比估算方法，进行粗 略的估算：根据该用户的要求，采用 B/S 结构，采用 JavaWeb 及 MySQL 开发技术，以前

求提高 • 如何加速产品市场化？ • 如何确保产品满足不断提高 的法规要求？ • 如何减少产品在设计上的缺 陷？ 利润下降 • 如何将服务运作建立为一个 利润中心？ • 如何有效地利用外包在减低 成本的同事保持核心竞争 力？ • 并购和整合后，如何优化资 产 供应网络 分销零售渠道 OEM/ODM/EMS 自上而下，管理驱动 核心先行、外围跟上 流程贯通、业务整合 规则统一，数据统一 高层关注什么？ 业务流程如何做到？ 系统方案怎样实现？ 绩效 指标 财务 指标 销售 数据 合同执 行情况 领导查询界面 • 年度利润 • 资金费用 • …… • 营业收入 • 销售成本 • 总资产 • …… • 金额 • 均价 • …… • 总金额 • 执行情况 • 已付款 • …… 科学 决策 高效 可控 灵活 先进 1 以战略导向梳理的指标体系切实 投融资管理 人力资本管理 知识管理 全面预算 库存管理 销售订单流程 客户开票 人力资源管理 绩效考核 人事和组织管理 薪酬管理 招聘培训管理 财务管理 管理会计 会计核算 资金管理 预算管理 成本管理 采购执行 战略招投标 物资库存管理 供应 商关 系管 理 客户 关系 管理 价格管理 客户服务 合同管理 产品管理 供应网络管理 仓储及产成品管理 异地物流管理 运输管理

.......................................................................................26 3.2.1 人力成本................................................................................................... .........................................................................................39 4.2.1 成本分析................................................................................................. ...........................................................................................52 5.3 成本降低.................................................................................................

市一线延伸， NG2-BASS4.0 •拓展和完善移动互联 网访问信息等业务数 据，为互联网分析等业 务支撑提供完善的数据 基础。扩展一经分析能 力 •探索云计算等新技 术，构建高效低成本的 支撑架构；分步引入导 航式分析，实现分析过 程的积淀和复用； •扩展并深化数据挖掘 模型建设及应用落地， 加强对流量经营、客户 维系等重点应用的支 撑。 •增强对业务指标梳 户给移动公司带来的收入有什么不同？（时间 10 分钟） 32 客户收入 客户成本 共性成本 •渠道奖励 •通信成本 •广告成本 个性成本 •结算成本 渠道酬金 •预存赠送成本 •SP 结算成本 积分成本 结算收入 •语音结算收入 •短信结算收入 •彩信结算收入 账单收入 •基本费 通话费 •新业务费 其它费 •… 32  客户价值由“客户收入－客户成本”构成，是企业价值的源泉，是企业一切生产经营活动的核 心。建立通信企业客户价值模型就是建立收入与成本分摊模型，评估各客户对企业的真实 贡献。  客户价值模型中收入主要包含 帐单收入与结算收入，帐单收 入可分解至每一个客户，结算 收入可根据用户的消费行为进 行计算得到；  用户成本包含个性成本与共性 成本，个性成本包含结算类成 本、预存赠送成本、实物类成 本、渠道酬金类成本等，可建 立相对应资源成本分摊模型计 算至每个用户。 ― =

（年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 KPI （数据支持） 2 采购业务规划模型 、工程、多种服务。 1. 行业特性：前端销售行为中，客户关系是基础，解决方案 （技术 + 成本），交付能力成为重要的竞争因素。 2. 采购是解决方案和交付能力的重要组成部分。 3. 业主 / 客户对质量和成本的要求同时变强，导致产业链后端 企业的利润压力变大。对项目经营和成本，特别是大型项目 的成本控制的要求变高。 4. 项目的行业特性、专业特性突出，区域的差异性较为明显。 5. 商业模式（轨交（变化，维保外包成为趋势。 未来将呈现强者恒强的趋势。整合加剧，两极分化。 7. 全球范围内贸易壁垒和贸易保护愈演愈烈。 8. 环境保护与企业社会责任的要求持续变高。  采购相关能力的要求： 1. 对（项目）各专业成本的控制力。 2. 对外部资源的整合和控制能力。 3. 对内部需求的管理和整合能力。 4. 为研发提供的稳定的器件资源和供应商资源。 5. 为区域交付提供的前瞻性、充足、区域化的供应资源储备。

订单管理 作业人员管理 成本管理 绩效监控 生产执行过程 物料追溯管理 生产过程监控 返工管理 生产异常管理 重点关注业务域 能源管理 设备维护管理 备品备件管理 原料质量检测 过程质量检测 能耗数据采集 能耗数据统计 出入库管理 原料库存管理 设备监控报警 成品质量检测 能耗数据分析 成品库存管理 设备档案 数据采集管理 质量损失成本 质量问题闭环 能耗优化 附件一：变压器研发数字化能力对标 • 附件二：变压器产业业务现状及痛点分析 • 附件三：变压器产业数字化项目卡片 总目录 10 战略举措 成本领先战略 效益优先、质量第一 战略目标 数字运营 数字基础 抢抓市场 科技创新 团队优化 质量提升 效率提升 风险防控 成本管控 管理提升 综合数据平台 （数据互融互通） 精益化 标准化 自动化 互联化 信息安全 数字化生产管控与优化 变压器产业战略解读 对研 发协同和产品研发标准化适配提出了要求 • 重视交期：关注整体生产管控、生产排产、物料的齐套性及采购配套（供应链在本次规划范围外） • 关注成本控制：重视通过设计数据标准化、模块化、配置化，实现系统化成本分析和成本最优决策，关注铁芯成本控制相关的 自动排程 变压器产业 数字化建设特点 客户订单 生产计划 采购供应 产品需求 产品设计 生产规划 产品支持 工艺设计 基于三维模型的设计

线上存储、在线查询等日常管理需求。如果没有相应的线上管理储存系统支持，电子发票仍需要打印 后归档，那么发票电子化将无法发挥其优势。 档案管理电子化 随着政策的更新，会计档案支持仅以电子资料进行保存，有利于减少企业的管理成本以及进一步挖掘档 案的数据价值。另一方面，政策也对电子会计档案提出了相应的前提要求： • 确保电子会计档案的真实：规定要求形成的电子会计资料来源真实有效，由计算机等电子设备形成和 传输，同时电子会 机会点评估等），研究 关键流程优化措施 准备研讨会材料 3 • 准备研讨会材料，以供会议讨论 研讨会 4 • 组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜 • 确定改进目标（执行力、效率、成本、满意度等） • 针对关键改进机会、关键流程优化措施进行研讨 流程标准化 — 分析业务流程改进机会 示例 38 详细步骤 工作内容 设计优化流程 1 • 设计流程（输入、流程活动及相互作用、输出） 提交审批 人工选择 确定成本 拆分 PDC 成 本拆分 审批完成 归档 人工选择及判 断是否进 EAS 结束 否 审核确认 拆分结果 调整 PDC 动 态成本 成本拆分 选择合约 规划 PDC 新 分期合同 按照新老分期将合 同金额拆分到新分 期和老分期合同 EAS 老 分期合同 导入到 EAS 合 同 EAS 合 同 EAS 动态 成本管理 是 选择已归