目标确定后，供应链系统，高效协同，对目标进 行有效的承接和分解，在合理的成本下，保障目 标的快速实现 10 体系建设——良品 S&OP 体系现状 & 诊断 预 算 预 测 订 单 发 货 公司年度战略 目标 公司年度战略 目标 年度上市计划 年度上市计划 一致性经营计划 一致性经营计划 三月滚动上市 计划 三月滚动上市 计划 三月大宗原料采 购订单（锁价） 三月大宗原料采 购订单（锁价） 月度销售预测 包材和大宗原料采购无依据 7 缺供应链计划体系、库容拆解计 划，部分承担供应链计划作用 10 无中长期产能校核和调整机制 8 只做到供应商产能盘点，无再深层运 用，无供应商产能年度规划 4 缺物流匹配和年度物流规划 3 预测准确率不高，且 没有和目标挂钩 9 以订单驱动物流工作，整个物流 工作无法有更高视野。 15 缺少更深入 供应商协同 13 没有到 SKU ，只有总数；用金额拆 整个体系缺常规产销协同会议体制 11 体系建设——良品 S&OP 体系规划总图 供应链计划 主计划 预算（战略目标） 预测 自上而下分解 自上而下分解 可 行 性 论 证 供应能力评估 年度 S&OP 会议 一致性经营计划 RTF 三月滚动销售预测 4 周滚动销售预测 预预显差、关差 市场洞察 采购 大宗原料采购订单 商品采购订单 月度 S&OP 会议 RTF 包材采购订单审批

交易事项或合同事项 ; 2 、组织制定集团公司内部组织机构设置方案和基本管理制度，向董事会、执行委员会提请副总经理、 总监和总工等级别人员的任免； 3 、根据董事会下达的公司战略规划，组织制定和实施集团公司年度经营计划与投资方案； 4 、督促相关职能部门建立健全经营计划、财务管理、企业文化、人力资源、市场营销、生产运营、 安全环保和基础支撑等方面的规章制度，审批权限内集团公司的各类费用支出、人事决策、行政后勤 保和人员管理等方面工作； 2 、负责组织召集制造部生产调度会，分析生产、安全、环保形势，及时解决生产、安全、环保等方 面存在的问题，对生产中的重大问题作出决策，保证生产顺利进行； 3 、审批企业年度、季度、月度生产计划并督促检查各车间落实情况，做好生产过程的组织管理工作， 掌握生产进度，确保完成各项生产任务和指标； 4 、建立健全生产指挥系统，做好指挥调度，充分发挥指挥调度的作用； 5 、 制度 * 审议公司组织结构一、 二级部门设置和职责分配 * 审议公司职能部门定编、 定岗 核心职能： * 审议集团年度人力资源 需求 * 审议总监（ 12~14 级） 的招聘、任免、解聘、晋 升和调配 核心职能： * 审议公司薪酬管理制度 \ 绩效考核管理制度 * 审议集团高管年度经营 绩效合同（含考评激励方 案） * 审议总监（ 12~14 级） 的薪酬福利和奖惩 核心职能： * 审议总监（

分解 是源头 是基础 战略规划 （ SP ） 战略执行（ BP ） 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理 6 组织结构 关键流程 组织绩效 1 愿景 / 使命 战略目标 关键路标 2 市场五看 立体思考树 activity) ，包括业务增长举措和能力建设举措 可以从以下几个方而思考 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 服务 ; 风险管理和能力建设 ( 含重要运营流程的变革与优化 ) 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等 战略意图 价值主张 + 战略控制点 差距分析和竟争分析 平衡积分卡 关键任务列表 VOC/VOB 规模增长 执行层 个人绩效 分 层 分 级 人才发展体系应用 晋升体系的应用 荣誉体系应用 绩效链接接口设计 计划 评价 改 进 辅 导 激励体系应用 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核目标 围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性 的又切实可行的目标值 绩效计划 1 建立组织绩效辅导机制：经营分析会 健全个人绩效辅导机制：个人绩效管理赋 能 绩效辅导 2

采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速 度和创新所带来的竞争优势。 • 对采购有效性的持续提升充满紧迫感。 18 7. 我司采购（业务）体系价值观 三、中长期战略规划 & （分项）年度行动计划  明确采购业务体系管理范畴  初步梳理和建立我司公司采购体 系管理范畴  初步建立我司各采购品类基于采 购金额和风险程度的品类分类规 则。  基于 2019 年 /2020 建立持续的采购管理品类刷新机 制。  全面实现采购品类按整体金额和 风险程度的策略管理机制。 2019Q3 2020Q3 2021Q3/Q4 我司公司采购业务管理范畴定义，未来由集团采购中心运作支持部门按年度进行维护，报集团采购委员会批准。 1.1 持续明确我司采购业务体系管理范围和品类并优化管理—中长期规划  采购范畴：根据公司授权，除员工性费用以外，所有向供应商购买物品和服务的承诺，必须经过采

2024年度 全球计算产业 应用案例汇编（ＧMVPS) Case Collection of 2024 Global Most Valuable Practice Solutions 全球计算联盟编制 Foreword 序 言 当时代的列车全速驶入数字化的轨道，计算产业正以前所未有的速度深刻改变着世界的运行方式与 发展格局。从现代化都市高效运转的智能交通体系，到充满活力的智慧城市建设实践；从高深莫测的科 与发展的巨轮滚滚向前。 为全方位呈现计算产业年度发展风貌，全球计算联盟（GCC）于今年9月重磅发起“2024年度全球计 算产业应用案例汇编征集2024 Global Most Valuable Practice Solutions（GMVPS）”活动，得到了飞腾 开发者平台、极术社区、鲲鹏创新中心、昇腾社区的鼎力支持。 案例征集锚定三大核心方向，深度覆盖产业生态关键构建要素——年度技术创新类、智慧行业应用 类、可持续发展类，共收集到来自会员单位及产业伙伴累计近50份案例的积极申报。经由全球计算联 盟理事会以及来自通信、政务、制造业、分析机构、媒体等领域权威专家组成的编委会编审，最终集结 成册。 本册《2024年度全球计算产业应用案例汇编》汇集年度众多极具代表性的应用实例而成。这些实例 融合了云计算、边缘计算、机密计算等一系列计算技术，展现了在智慧金融、智能制造、智慧交通等多 个关键行业的开创性实践和绿色可持续发展的应用经验，为产业提供极具价值的参考与借鉴。

商 管 理 寻 源 管 理 SM001- 集团级供应商认证准入流程 SM002- 集团级供应商季度 / 半年度评估流程 SM003- 集团级供应商年度评估流程 SM004- 集团级供应商评估结果汇总与分级管理流程 SM005- 集团级供应商信息更新流程 SO001- 集团级材料年度公开 / 邀请招标流程 SO002- 集团级材料询比价流程 SO003- 集团级材料竞争性谈判流程 SO004- 供应商入围流程 SO006- 评审专家库维护管理流程； SO007- 集团级材料价格管理流程 SM201- 利润中心级供应商认证准入流程 SM202- 利润中心级供应商季度 / 半年度评估流程 SM203- 利润中心级供应商年度评估流程 SM204- 利润中心级供应商评估结果汇总与分级管理流程 SM205- 利润中心级级供应商信息更新流程 PC001- 合同模板 / 条款维护流程； PC002- 合同审批流程； 理 PR001- 集团级需求计划提报流程 PR002- 集团级需求计划审核流程 PR001- 利润中心级需求计划提报流程 PR002- 利润中心级需求计划审核流程 SO001- 利润中心级级材料年度公开 / 邀请招标流程 SO002- 利润中心级材料询比价流程 SO003- 利润中心级材料竞争性谈判流程 SO004- 供应商资格预审流程 SO005- 供应商入围流程 SO006- 评审专家库维护管理流程；

向，从而提高薪酬的激励性。 42 薪酬激励性 - 激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差 别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化 的激励 年总薪酬 变动薪酬 绩效奖（季度 、 年度 ） 满 意 度 奖 固定薪酬 基本工 资 福利性津补贴 固定津补贴 薪酬构成比例 （占年总薪酬比 例） 固定薪酬比例 浮动薪酬比例 福利津贴比例 基本工 资 固定津贴 绩效奖金 上对 奖金分配加以规范， 缺乏有效约束，易产生黑箱操作或平均化 、大 锅饭问 题，同时访谈中也验证了部门发放奖金时存在一定平 均化； • 目前奖金计算与支付存在集中兑现，主要集中于季度 、 半年度和年终，涉及薪酬项目包括季度奖、半年奖、 导致当月薪酬大幅上升、缴税金额较高，影响实际可 支配收入。 薪酬管理 - 兑现管理：奖金发放缺少明确的分配标准，缺乏有效的约束机制 ， 大多数员 工 对薪酬不满 作 态度 、精神 面貌及心理素 质 人力资源部 工 作 任务、工 作 质 量、工 作 规范有 序、 团队管理实效 工 作 创新精神、职务技能水平、用户满 意 度 55 月度 季度 半年度 年度 其他 0% 20% 40% 60% 48.4% 36.3% 11.7% 2.7% 0.9% 您认为本岗位最合适的绩效考核 周期为 内容体系 - 考核 周期：在长期考核 与 短期考核

向，从而提高薪酬的激励性。 42 薪酬激励性 - 激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差 别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化 的激励 年总薪酬 变动薪酬 绩效奖（季度 、 年度 ） 满 意 度 奖 固定薪酬 基本工 资 福利性津补贴 固定津补贴 薪酬构成比例 （占年总薪酬比 例） 固定薪酬比例 浮动薪酬比例 福利津贴比例 基本工 资 固定津贴 绩效奖金 上对 奖金分配加以规范， 缺乏有效约束，易产生黑箱操作或平均化 、大 锅饭问 题，同时访谈中也验证了部门发放奖金时存在一定平 均化； • 目前奖金计算与支付存在集中兑现，主要集中于季度 、 半年度和年终，涉及薪酬项目包括季度奖、半年奖、 导致当月薪酬大幅上升、缴税金额较高，影响实际可 支配收入。 薪酬管理 - 兑现管理：奖金发放缺少明确的分配标准，缺乏有效的约束机制 ， 大多数员 工 对薪酬不满 作 态度 、精神 面貌及心理素 质 人力资源部 工 作 任务、工 作 质 量、工 作 规范有 序、 团队管理实效 工 作 创新精神、职务技能水平、用户满 意 度 55 月度 季度 半年度 年度 其他 0% 20% 40% 60% 48.4% 36.3% 11.7% 2.7% 0.9% 您认为本岗位最合适的绩效考核 周期为 内容体系 - 考核 周期：在长期考核 与 短期考核

战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 • 战略业务单元的财务预算和控制 • 人力资源发展、绩效评定和激励机 制 • 集团战略规划的实施和控制 • 子公司 / 分支机 构运作的管理和控制 • 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机 制设计 管理重点 集团人力资源管控影响要素 分工明确 以及不同层级的人力资源能力素质定位 高端组织 责二级公司的薪酬 制度的设计 由总部负责二级公 司的薪酬制度的设 , 计 二级公司贯彻 执行，自主进行管 理 人工 总成 本预算 总部员工 二级公司年度人工 预算报总部人力资 源部门备 案 预算执行情况按季 报总部人力资源部 备 案 总部员工 二级公司年度人工 预算报总部人力资 源部门审核 预算执行情况按季 报总部人力资源部 备 案 薪酬计算 与发放 总部员工 二级公司员工 总部员工 及二级公 营班子以下级员工 总部机 构及 员工， 二级公司部门经理 以上级员工 二级公司机 构及部 门经理以下级员工 顾问服务中心 政策监控中心 操作管理中心 采用集团统一的信息系统平台 总部控制；二级公司年度人工预算报 总部人力资源部门审批；预算执行情 况及发放明细按月报总部人力资源部 门备 案 人力 资源 信息 薪酬 激励 采用集团统一的信息系统平台 机 构层级 管控模式 集团人力资源管控权责划分

点相 点 a 点 黎数 单位 最小值 最大 22 的湖 范 质量异常 年度 24 24 当天 30 30 月腔 20 20 年度 19 19 机压力 MPa 24 30 能识异常 月度 24 24 护压力 MPa 隐披的压 力 MPa 20 20 19 19 年度 30 30 当天 20 20 生产概览 通过生产概览，让生产管理人员 实时掌握当日的产品产量、能源消耗、 > 关键参数趋势； > 异常情况； > 主要生产情况； > 主要设备运行情况； 晴 温度 21℃~28℃ 湿度 79 关键指标 24 小时 天 24 2 4 月度 30 30 年度 20 20 当天 19 19 18 4 点 2 6 4 运择 □ 压辖 □ 高压 汽化 口 数字化生产一生产概览 NH₃