目标确定后，供应链系统，高效协同，对目标进 行有效的承接和分解，在合理的成本下，保障目 标的快速实现 10 体系建设——良品 S&OP 体系现状 & 诊断 预 算 预 测 订 单 发 货 公司年度战略 目标 公司年度战略 目标 年度上市计划 年度上市计划 一致性经营计划 一致性经营计划 三月滚动上市 计划 三月滚动上市 计划 三月大宗原料采 购订单（锁价） 三月大宗原料采 购订单（锁价） 月度销售预测 包材和大宗原料采购无依据 7 缺供应链计划体系、库容拆解计 划，部分承担供应链计划作用 10 无中长期产能校核和调整机制 8 只做到供应商产能盘点，无再深层运 用，无供应商产能年度规划 4 缺物流匹配和年度物流规划 3 预测准确率不高，且 没有和目标挂钩 9 以订单驱动物流工作，整个物流 工作无法有更高视野。 15 缺少更深入 供应商协同 13 没有到 SKU ，只有总数；用金额拆 整个体系缺常规产销协同会议体制 11 体系建设——良品 S&OP 体系规划总图 供应链计划 主计划 预算（战略目标） 预测 自上而下分解 自上而下分解 可 行 性 论 证 供应能力评估 年度 S&OP 会议 一致性经营计划 RTF 三月滚动销售预测 4 周滚动销售预测 预预显差、关差 市场洞察 采购 大宗原料采购订单 商品采购订单 月度 S&OP 会议 RTF 包材采购订单审批

交易事项或合同事项 ; 2 、组织制定集团公司内部组织机构设置方案和基本管理制度，向董事会、执行委员会提请副总经理、 总监和总工等级别人员的任免； 3 、根据董事会下达的公司战略规划，组织制定和实施集团公司年度经营计划与投资方案； 4 、督促相关职能部门建立健全经营计划、财务管理、企业文化、人力资源、市场营销、生产运营、 安全环保和基础支撑等方面的规章制度，审批权限内集团公司的各类费用支出、人事决策、行政后勤 保和人员管理等方面工作； 2 、负责组织召集制造部生产调度会，分析生产、安全、环保形势，及时解决生产、安全、环保等方 面存在的问题，对生产中的重大问题作出决策，保证生产顺利进行； 3 、审批企业年度、季度、月度生产计划并督促检查各车间落实情况，做好生产过程的组织管理工作， 掌握生产进度，确保完成各项生产任务和指标； 4 、建立健全生产指挥系统，做好指挥调度，充分发挥指挥调度的作用； 5 、 制度 * 审议公司组织结构一、 二级部门设置和职责分配 * 审议公司职能部门定编、 定岗 核心职能： * 审议集团年度人力资源 需求 * 审议总监（ 12~14 级） 的招聘、任免、解聘、晋 升和调配 核心职能： * 审议公司薪酬管理制度 \ 绩效考核管理制度 * 审议集团高管年度经营 绩效合同（含考评激励方 案） * 审议总监（ 12~14 级） 的薪酬福利和奖惩 核心职能： * 审议总监（

分解 是源头 是基础 战略规划 （ SP ） 战略执行（ BP ） 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理 6 组织结构 关键流程 组织绩效 1 愿景 / 使命 战略目标 关键路标 2 市场五看 立体思考树 activity) ，包括业务增长举措和能力建设举措 可以从以下几个方而思考 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 服务 ; 风险管理和能力建设 ( 含重要运营流程的变革与优化 ) 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等 战略意图 价值主张 + 战略控制点 差距分析和竟争分析 平衡积分卡 关键任务列表 VOC/VOB 规模增长 执行层 个人绩效 分 层 分 级 人才发展体系应用 晋升体系的应用 荣誉体系应用 绩效链接接口设计 计划 评价 改 进 辅 导 激励体系应用 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核目标 围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性 的又切实可行的目标值 绩效计划 1 建立组织绩效辅导机制：经营分析会 健全个人绩效辅导机制：个人绩效管理赋 能 绩效辅导 2

采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速 度和创新所带来的竞争优势。 • 对采购有效性的持续提升充满紧迫感。 18 7. 我司采购（业务）体系价值观 三、中长期战略规划 & （分项）年度行动计划  明确采购业务体系管理范畴  初步梳理和建立我司公司采购体 系管理范畴  初步建立我司各采购品类基于采 购金额和风险程度的品类分类规 则。  基于 2019 年 /2020 建立持续的采购管理品类刷新机 制。  全面实现采购品类按整体金额和 风险程度的策略管理机制。 2019Q3 2020Q3 2021Q3/Q4 我司公司采购业务管理范畴定义，未来由集团采购中心运作支持部门按年度进行维护，报集团采购委员会批准。 1.1 持续明确我司采购业务体系管理范围和品类并优化管理—中长期规划  采购范畴：根据公司授权，除员工性费用以外，所有向供应商购买物品和服务的承诺，必须经过采

2024年度 全球计算产业 应用案例汇编（ＧMVPS) Case Collection of 2024 Global Most Valuable Practice Solutions 全球计算联盟编制 Foreword 序 言 当时代的列车全速驶入数字化的轨道，计算产业正以前所未有的速度深刻改变着世界的运行方式与 发展格局。从现代化都市高效运转的智能交通体系，到充满活力的智慧城市建设实践；从高深莫测的科 与发展的巨轮滚滚向前。 为全方位呈现计算产业年度发展风貌，全球计算联盟（GCC）于今年9月重磅发起“2024年度全球计 算产业应用案例汇编征集2024 Global Most Valuable Practice Solutions（GMVPS）”活动，得到了飞腾 开发者平台、极术社区、鲲鹏创新中心、昇腾社区的鼎力支持。 案例征集锚定三大核心方向，深度覆盖产业生态关键构建要素——年度技术创新类、智慧行业应用 类、可持续发展类，共收集到来自会员单位及产业伙伴累计近50份案例的积极申报。经由全球计算联 盟理事会以及来自通信、政务、制造业、分析机构、媒体等领域权威专家组成的编委会编审，最终集结 成册。 本册《2024年度全球计算产业应用案例汇编》汇集年度众多极具代表性的应用实例而成。这些实例 融合了云计算、边缘计算、机密计算等一系列计算技术，展现了在智慧金融、智能制造、智慧交通等多 个关键行业的开创性实践和绿色可持续发展的应用经验，为产业提供极具价值的参考与借鉴。

商 管 理 寻 源 管 理 SM001- 集团级供应商认证准入流程 SM002- 集团级供应商季度 / 半年度评估流程 SM003- 集团级供应商年度评估流程 SM004- 集团级供应商评估结果汇总与分级管理流程 SM005- 集团级供应商信息更新流程 SO001- 集团级材料年度公开 / 邀请招标流程 SO002- 集团级材料询比价流程 SO003- 集团级材料竞争性谈判流程 SO004- 供应商入围流程 SO006- 评审专家库维护管理流程； SO007- 集团级材料价格管理流程 SM201- 利润中心级供应商认证准入流程 SM202- 利润中心级供应商季度 / 半年度评估流程 SM203- 利润中心级供应商年度评估流程 SM204- 利润中心级供应商评估结果汇总与分级管理流程 SM205- 利润中心级级供应商信息更新流程 PC001- 合同模板 / 条款维护流程； PC002- 合同审批流程； 理 PR001- 集团级需求计划提报流程 PR002- 集团级需求计划审核流程 PR001- 利润中心级需求计划提报流程 PR002- 利润中心级需求计划审核流程 SO001- 利润中心级级材料年度公开 / 邀请招标流程 SO002- 利润中心级材料询比价流程 SO003- 利润中心级材料竞争性谈判流程 SO004- 供应商资格预审流程 SO005- 供应商入围流程 SO006- 评审专家库维护管理流程；

向，从而提高薪酬的激励性。 42 薪酬激励性 - 激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差 别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化 的激励 年总薪酬 变动薪酬 绩效奖（季度 、 年度 ） 满 意 度 奖 固定薪酬 基本工 资 福利性津补贴 固定津补贴 薪酬构成比例 （占年总薪酬比 例） 固定薪酬比例 浮动薪酬比例 福利津贴比例 基本工 资 固定津贴 绩效奖金 上对 奖金分配加以规范， 缺乏有效约束，易产生黑箱操作或平均化 、大 锅饭问 题，同时访谈中也验证了部门发放奖金时存在一定平 均化； • 目前奖金计算与支付存在集中兑现，主要集中于季度 、 半年度和年终，涉及薪酬项目包括季度奖、半年奖、 导致当月薪酬大幅上升、缴税金额较高，影响实际可 支配收入。 薪酬管理 - 兑现管理：奖金发放缺少明确的分配标准，缺乏有效的约束机制 ， 大多数员 工 对薪酬不满 作 态度 、精神 面貌及心理素 质 人力资源部 工 作 任务、工 作 质 量、工 作 规范有 序、 团队管理实效 工 作 创新精神、职务技能水平、用户满 意 度 55 月度 季度 半年度 年度 其他 0% 20% 40% 60% 48.4% 36.3% 11.7% 2.7% 0.9% 您认为本岗位最合适的绩效考核 周期为 内容体系 - 考核 周期：在长期考核 与 短期考核

向，从而提高薪酬的激励性。 42 薪酬激励性 - 激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差 别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化 的激励 年总薪酬 变动薪酬 绩效奖（季度 、 年度 ） 满 意 度 奖 固定薪酬 基本工 资 福利性津补贴 固定津补贴 薪酬构成比例 （占年总薪酬比 例） 固定薪酬比例 浮动薪酬比例 福利津贴比例 基本工 资 固定津贴 绩效奖金 上对 奖金分配加以规范， 缺乏有效约束，易产生黑箱操作或平均化 、大 锅饭问 题，同时访谈中也验证了部门发放奖金时存在一定平 均化； • 目前奖金计算与支付存在集中兑现，主要集中于季度 、 半年度和年终，涉及薪酬项目包括季度奖、半年奖、 导致当月薪酬大幅上升、缴税金额较高，影响实际可 支配收入。 薪酬管理 - 兑现管理：奖金发放缺少明确的分配标准，缺乏有效的约束机制 ， 大多数员 工 对薪酬不满 作 态度 、精神 面貌及心理素 质 人力资源部 工 作 任务、工 作 质 量、工 作 规范有 序、 团队管理实效 工 作 创新精神、职务技能水平、用户满 意 度 55 月度 季度 半年度 年度 其他 0% 20% 40% 60% 48.4% 36.3% 11.7% 2.7% 0.9% 您认为本岗位最合适的绩效考核 周期为 内容体系 - 考核 周期：在长期考核 与 短期考核

战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 • 战略业务单元的财务预算和控制 • 人力资源发展、绩效评定和激励机 制 • 集团战略规划的实施和控制 • 子公司 / 分支机 构运作的管理和控制 • 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机 制设计 管理重点 集团人力资源管控影响要素 分工明确 以及不同层级的人力资源能力素质定位 高端组织 责二级公司的薪酬 制度的设计 由总部负责二级公 司的薪酬制度的设 , 计 二级公司贯彻 执行，自主进行管 理 人工 总成 本预算 总部员工 二级公司年度人工 预算报总部人力资 源部门备 案 预算执行情况按季 报总部人力资源部 备 案 总部员工 二级公司年度人工 预算报总部人力资 源部门审核 预算执行情况按季 报总部人力资源部 备 案 薪酬计算 与发放 总部员工 二级公司员工 总部员工 及二级公 营班子以下级员工 总部机 构及 员工， 二级公司部门经理 以上级员工 二级公司机 构及部 门经理以下级员工 顾问服务中心 政策监控中心 操作管理中心 采用集团统一的信息系统平台 总部控制；二级公司年度人工预算报 总部人力资源部门审批；预算执行情 况及发放明细按月报总部人力资源部 门备 案 人力 资源 信息 薪酬 激励 采用集团统一的信息系统平台 机 构层级 管控模式 集团人力资源管控权责划分

预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管 理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 招聘计 划管理 内部招 聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 员工发展 素质体 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 招聘计 划管理 内部招 聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 员工发展 素质体 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 招聘计 划管理 内部招 聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 员工发展 素质体