H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

物料需 求评审 物料编码 发放 ( 遵 循可互换 标准 ) 物料选型 (RFQ/I) 物料认定 ( 共通认 证 )/ 供 应商开发 物料变 更 / 生命 周期管 理 物料管理指标度量 满足差异 化需求 监控物料 风险 推广物料 重用 控制成 本 / 保证效 率 供应商评价 物料质 量管理 MCD PLM BI 需求管理 成本管理 合规管理 国际标准 2 物料的生命周期管控 发布 生命周期 退市 产品开发流程标准化 ( 项目模板 + 自动化执行流程 ) 管理层获得更多的可见性 组合管理 追踪 , 状态报表与分析 小结：统一平台集中管理产品研发数据和流程 , 应对差异化的业务需求 3 产品规划 组合管理 产品规划 技术管理 平台管理 资源管理 产品开发生命周期管理 设计控制管理 DCM 概念 计划 开发 工程控制管理 ECM 确认 生命周期 退市 原料采购 材料成本 关税等 发票价 格差异 汇率差 异 其他费 用 采 购 成 本 要 素 成本核算与 差异分摊 4 借：主营业务成本 贷：库存商品 借：生产成本 贷：原材料 借：原材料 借 / 贷：材料成本差异 贷：应付暂估 借：材料成本差异 借：应付暂估 贷：应付账款 借：库存商品 贷：生产成本 / 委托加工 费 借 / 贷：生产成本差异 流程驱动之四 — 销售到收款一体化

采购预付款 采购请求 采购请求 预留 预留 控制监督 控制监督 银行交易 银行交易 现金管理 现金管理 FICO - 资产全生命周期管理 • 总账手工处理，无资产明细账 • 资产明细账与总账存在差异，资产相 关流程未通过账务反应 • 资产折旧手工计算需手工计提 现状描述 • 资产明细账与总账保持一致 • 清晰资产管理相关流程 • 自动计算资产折旧及计提 • 固化资产分类规则减少资产记账工 超预算则增加 预算 需通过总经理审批 现状描述 • 根据线下编制费用预算模板导入 SAP 实时同步给 OA ，在 OA 进行费 用预算管控 • 通过 SAP 成本中心费用报表分析计 划与实际差异 未来价值提升 解决方案概览 计划版本 0 计划版本 1 计划版本 A 实际数据 VS 计划版本 B 序号 费用对比 1 计划 A VS 计划 B 2 计划 A VS 实际 3 采用标准成本体系核算，可对生产环节成 本进行实时把控，做到事前计划、事中控 制、事后分析 • 自制产品与受托加 工产 品分开核算成本， 解决特殊业务成本核算难点。 • 系统中反映按订单、产品维度进行成本结 构分析及差异分析，为企业财务、销售、 生产、技术提供数据支撑依据。 • 提供准确的成本结构分析报表，按料、 工、费明细对应预算成本、预测成本、实 际成本进行全面展现，方便财务人员对产 品成本进行综合细化分析。

数字化设备 线下络端设备 运营支撑 Page 28 . 服务体验提升 体现在用数字化方 法与工具满足不同类型客群全旅程 需求 ；同时，不△ TA 同的门店也应根据终端特点展现数字化体验的差异 消费者数字化体验 020 博物馆式 体验 店 · 数字化展示 · 数字化体验服务 · 数字化医馆 · 健康管理 .… 驱动新业 务 渠道数字化体验 宣 健康 Page 39 a / 问题项 研讨意见 品牌与客群 品类与产品 服务模 式 Page 40 问题研讨 2: 4 全渠道数字化 甲方未来全渠道设想：差异化产品 / 品类 / 品牌多渠道布局、统 一 的消费者直达触点；数字化驱动的创 新 渠道探索 线上电商 自营电商 第三方平台 B2C 第三方平台 B2B2C 新渠道 直 销 个人微商 门店微商 健康数字化社区店 其它 ( 机场店 / 院中 店 ) NKA RKA 其它二 产品销售 按照终端类型 差异化的服务 产品销售 消费者直接触达 02O 打通 订单 / 提货 / 数据等 按照门店类型精细化管理： 差异化定价 - 差异化品类 / 产 - 差异化门店 4P 品 / 品牌 消费品产品 / 品 牌的分销通路 一 级 分 销商 图例 产品流

Ltd. 4. 多账簿  国际化：跨国企业多会计准则、多本币、多会计 期间可应用多账簿建立面向不同报告要求的核算 账簿。  常见的模式包括“所有账簿都是完整核算账”及“一 套完整账一套差异账”模式 关键应用清单 1. 多级集团大集中 2. 分布式部署 3. 二级核算 4. 多账簿 5. 财务业务一体化 6. 多组织费用管理 7. 账表一体化 8. 共享服务 9. 收付款合同 国内版核算账 香港版核算账 无差异账 （ 1 ） 差异账 （ 2 ） 差异账 （ 3 ） 国内版报表 (1)+(2) 香港版报表 (3)+(4) 无差异账 （ 3 ） 香港版报表的 取数公式与国 内版报表相同 完整账簿方案：适用于数量小，差异大的多账簿应用。 优点： 1 ）从报表可追溯到总账明细 2 ）报表 公司设置简单 缺点：无法提供准则差异调整数，不符合有些境外审计的要求 software Co., Ltd. 总账多账簿方案二：差异账簿 【香港版账簿】主要记录差异数据 原差异账簿方案：适用于数量大，差异小的多账簿应用。 优点：在总账中可追溯到明细的被调整账，可以直接从总账中获得准则调整 数 缺点：两个准则报表的取数公式不同 国内版核算账 香港版核算账 无差异账 （ 1 ） 差异账 （ 2 ） 差异账 （ 3 ） 国内版报表 (1)+(2) 香港版报表

（1）薪酬与激励模块分析：  外部竞争性： 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化； 参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 您对公司 /部门规章制 度 和业务流 程 在工 作 中 执行情况的满 意 程 度 组织定位与功能：对于公司较为成熟业务，大部分员 工 对现有部 门分工 界定 较 为认同，而对于新业务，各部门理解存在差异 9% 52% 30% 9% 1% 公司各部门之间职能分工清晰，业务权限、责任明确 非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意 非常优秀 优秀 一般 不完善 非常不完善 0% 20%

（1）薪酬与激励模块分析：  外部竞争性： 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化； 参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 您对公司 /部门规章制 度 和业务流 程 在工 作 中 执行情况的满 意 程 度 组织定位与功能：对于公司较为成熟业务，大部分员 工 对现有部 门分工 界定 较 为认同，而对于新业务，各部门理解存在差异 9% 52% 30% 9% 1% 公司各部门之间职能分工清晰，业务权限、责任明确 非常同意 同意 不确定 不同意 非常不同意 非常优秀 优秀 一般 不完善 非常不完善 0% 20%

10 业务场景模式 销售路径 客户细分 销售模式 产品类别 业务场景模式 业 务 价 值 链 核心业务能力 业 务 价 值 链 业务流程框架 梳理业务场景模式 甄别核心业务能力 搭建差异化的流程框架 ▪ 从客户细分、销售路径、销售模式 与产品类型等关键业务维度分析独 特业务场景和模式 ▪ 综合各业务场景，搭建核心业务流程框 架，到 3 级流程模块（即业务能力 / 活 动级） 维度 公司 战略 人力资源 战略 行业人才特点 关键点 1 ：未来企业的付薪理念 •企业需要为什么进行付薪？ •更注重同岗同酬 vs. 更鼓励体现人才能力差异？ •更强调一致性 vs. 岗位之间价值差异，或业务线差异？ •更倡导内部和谐氛围 vs. 更奖优罚懒，让优秀的人才有机会跑得 更快？ 关键点 2 ：未来企业的薪酬体系重构 •强调外部竞争力 / 市场驱动 vs. 强调公司内部公平性 统一公司薪酬结构设置，分族分类进行职位结构规 划； • 优化固浮比，提升绩效工资占比； • 建立薪酬与岗位价值的关联，以岗位价值评估为依 据，以岗定级，推动实现内部均衡； • 建立薪酬与能力差异的关联，优化双通道，同级进 行宽带薪酬设计，为员工能力的差异付薪； • 建立薪酬与绩效的接口关系，落实绩效与薪酬联动 的调薪机制，强调绩效的激励性、及时性，实现优 升劣降。 • 对核心人才采取中长期激励方式； • 经营管理层参与本经营单元增量利润分享；

本报告旨在构建“技术栈-工程域-行业线”三维一体的智能化 标准实施矩阵，通过夯实智能工程基础底座、覆盖全生命周期的核 心能力建设、强化人机协同保障体系，推动技术全流程工程化落地。 聚焦垂直领域差异化需求，建立行业适配路径，为破解发展瓶颈提 供标准化方法论，赋能产业智能化升级。 本报告分为五个章节，第一章从战略布局、市场规模、技术发 展等方面梳理数字化浪潮下软件工程智能化的变革背景；第二章聚 智能基础底座：构建技术赋能可控的数字化基石 ..............12 （二） 核心能力建设：覆盖全生命周期的智能化能力矩阵 ............14 （三） 行业线标准适配：建立垂直领域差异化实施路径 ..............30 五、 趋势展望：软件工程智能化技术演进与产业升级驱动​ ............. 30 （一） 技术拐点：从“问答”到“智能驱动” ....... 发展人工智能等战略性新兴产业、建设数字政府与智慧社会等战略， 强力驱动对智能操作平台、数据分析软件、AI 算法模型及行业解决 方案的庞大迫切需求。同时，垂直行业智能化转型催生差异化需求爆 发，既反映技术成熟度差异，又体现行业数字化转型的阶段性特征， 共同推动智能软件市场向垂直化、场景化深入发展。 软件工程智能化标准体系建设指南（2025 年） 6 数据来源：中国信息通信研究院 图