是源头 是基础 战略规划 （ SP ） 战略执行（ BP ） 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理 6 组织结构 关键流程 组织绩效 1 愿景 / 使命 战略目标 关键路标 2 市场五看 立体思考树 竞争雷达 ，包括业务增长举措和能力建设举措 可以从以下几个方而思考 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 服务 ; 风险管理和能力建设 ( 含重要运营流程的变革与优化 ) 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等 战略意图 价值主张 + 战略控制点 差距分析和竟争分析 平衡积分卡 关键任务列表 VOC/VOB 规模增长 客满改善 由分管领导直接评价 • 年底绩效奖金系数与个人绩效、所在一级组织绩效直接相关 • 季度评价 + 年度评价；季度、年度应用 中层管理者 （ M4 ） • 采用“个人绩效承诺 PBC+ 重点工作任务”评价方式 • 由领导直接评价 • 年底绩效奖金系数与个人绩效、所在一级组织绩效直接相关 • 季度评价 + 年度评价；季度、年度应用 基层员工 SAMPLE 3.6 建立员工绩效管理体系，分层分类明确评价主体、方式、周期

员管理等方面工作； 2 、负责组织召集制造部生产调度会，分析生产、安全、环保形势，及时解决生产、安全、环保等方 面存在的问题，对生产中的重大问题作出决策，保证生产顺利进行； 3 、审批企业年度、季度、月度生产计划并督促检查各车间落实情况，做好生产过程的组织管理工作， 掌握生产进度，确保完成各项生产任务和指标； 4 、建立健全生产指挥系统，做好指挥调度，充分发挥指挥调度的作用； 5 、召集分 、环保和人员管理等方面工作； 2 、组织召集集团公司生产调度会，分析生产、环保形势，及时解决生产、环保等方面存在的问题，对生产中的重 大问题作出决策，保证生产顺利进行； 3 、审批集团公司年度、季度、月度生产计划并督促检查各下属制造部的落实情况，做好生产过程的组织管理工作， 掌握生产进度，确保完成各项生产任务和指标； 4 、建立健全生产指挥系统，做好指挥调度，充分发挥指挥调度的作用； 5 常务委员承担上述委员职责，同时由专业委员会主任担任。 • 除履行委员职责权限外，常务委员在日常决策中参与行使表决权。 8.2 执行委员会成员的职责权限 定期会议 临时会议 会议材料准备 定期会议每季度召开，原则上为每季度首月上旬，由主席委托委员会秘书长提前五个工作日发出通知。会 议由主席主持，若主席因故无法出席，可委托秘书长或一名常务委员代为主持。 临时会议的召开出于以下情形： 1 、主席提议召开；

预预显差、关差 市场洞察 采购 大宗原料采购订单 商品采购订单 月度 S&OP 会议 RTF 包材采购订单审批 年供应商产能规 划 大宗原料采购计 划 月度滚动采购计 划 季度采购计划 供应商 协同生产 协同备货 协同研发 物流 收货单 发货单 调拨单 3PL 协同调度 协同发运 协同送货 销售 库存管理 月度滚动调拨计 划 年物流产能规划 月度产销协同 会议 年度产销协同 会议 周产销协同 会议 商品目预差 销售目预差 预预实差 供应链目预差 月度上市计划 月度上市计划 四周滚动销售 预测 四周滚动销售 预测 季度产销协同 会议 同时召开 三月滚动开发 计划 三月滚动开发 计划 月度开发计划 月度开发计划 开发目预差 13 体系建设——对销售的供应资源匹配诊断 预 算 预 测 公司年度战略 年度门店开发 计划 订单及交付 月度产销协同 会议 年度产销协同 会议 周产销协同 会议 商品目预差 销售目预差 预预实差 供应链目预差 月度上市计划 四周滚动销售 预测 季度产销协同 会议 同时召开 三月滚动开发 计划 月度开发计划 开发目预差 14 体系建设——对销售的供应资源匹配诊断 对销售的供应资源匹配 规划  建立完整对销售的供应资源的匹配维度，增加物流产能

招聘成本（元） 财务数据 5000 5500 +500 候选人质量评分 面试评估表 85 80 -5 新员工留任率 （%） HR 系统 90 85 -5 最后，招聘效果评估应定期进行，建议每季度或每半年进行一 次全面分析。通过持续监测和优化，企业可以不断提升招聘效率和 质量，确保人才引进与组织发展战略保持一致。同时，评估结果应 及时与招聘团队共享，以便快速调整招聘策略和流程，提升整体招 致性。 为了提高绩效反馈的及时性，系统将支持实时绩效跟踪功能。 员工和管理层可以通过仪表盘查看当前的绩效表现，并根据预设的 目标进行动态调整。此外，系统还支持周期性的绩效回顾，设定为 每季度一次，确保员工能够及时了解自己的表现，并在需要时进行 改进。 对于绩效评估的标准化，系统将引入多维度评估模型，涵盖以 下几个方面：  工作质量：通过任务完成情况和项目反馈来衡量。  工 应具备具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性 （Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time- bound “ ）。例如，销售部门的绩效指标可以设定为 在 2023 年第四 季度实现销售额同比增长 15%”，这样的指标既具体又可衡量，并 且与企业的财务目标直接相关。 为了确保指标的合理性和可执行性，建议采用以下步骤： 1. 明确目标：根据企业战略和部门职责，明确各岗位的关键绩效

向，从而提高薪酬的激励性。 42 薪酬激励性 - 激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差 别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化 的激励 年总薪酬 变动薪酬 绩效奖（季度 、 年度 ） 满 意 度 奖 固定薪酬 基本工 资 福利性津补贴 固定津补贴 薪酬构成比例 （占年总薪酬比 例） 固定薪酬比例 浮动薪酬比例 福利津贴比例 基本工 资 固定津贴 奖金分配加以规范， 缺乏有效约束，易产生黑箱操作或平均化 、大 锅饭问 题，同时访谈中也验证了部门发放奖金时存在一定平 均化； • 目前奖金计算与支付存在集中兑现，主要集中于季度 、 半年度和年终，涉及薪酬项目包括季度奖、半年奖、 导致当月薪酬大幅上升、缴税金额较高，影响实际可 支配收入。 薪酬管理 - 兑现管理：奖金发放缺少明确的分配标准，缺乏有效的约束机制 ， 大多数员 工 对薪酬不满 55 月度 季度 半年度 年度 其他 0% 20% 40% 60% 48.4% 36.3% 11.7% 2.7% 0.9% 您认为本岗位最合适的绩效考核 周期为 内容体系 - 考核 周期：在长期考核 与 短期考核 的设定上，多数员 工 倾向于月度 和季度 为主的 短周期考核 ，不同岗位的人员 对考核 周期的 选择较为一致 • 公司目前的各项考核 方法，以 季度 考核 为主 ；问卷

向，从而提高薪酬的激励性。 42 薪酬激励性 - 激励导向：在薪酬结构的设计上，不同板块的固定、浮动比例差 别不大，没有针对特殊岗位、产品、业务类别等进行差异化 的激励 年总薪酬 变动薪酬 绩效奖（季度 、 年度 ） 满 意 度 奖 固定薪酬 基本工 资 福利性津补贴 固定津补贴 薪酬构成比例 （占年总薪酬比 例） 固定薪酬比例 浮动薪酬比例 福利津贴比例 基本工 资 固定津贴 奖金分配加以规范， 缺乏有效约束，易产生黑箱操作或平均化 、大 锅饭问 题，同时访谈中也验证了部门发放奖金时存在一定平 均化； • 目前奖金计算与支付存在集中兑现，主要集中于季度 、 半年度和年终，涉及薪酬项目包括季度奖、半年奖、 导致当月薪酬大幅上升、缴税金额较高，影响实际可 支配收入。 薪酬管理 - 兑现管理：奖金发放缺少明确的分配标准，缺乏有效的约束机制 ， 大多数员 工 对薪酬不满 55 月度 季度 半年度 年度 其他 0% 20% 40% 60% 48.4% 36.3% 11.7% 2.7% 0.9% 您认为本岗位最合适的绩效考核 周期为 内容体系 - 考核 周期：在长期考核 与 短期考核 的设定上，多数员 工 倾向于月度 和季度 为主的 短周期考核 ，不同岗位的人员 对考核 周期的 选择较为一致 • 公司目前的各项考核 方法，以 季度 考核 为主 ；问卷

3.2.4.2.7潜力客户管理（本地需求） 增加“潜力客户”模块，对潜在客户进行统一集中管理。根据系统痕迹考核客 户经理，方便与一万号做酬金结算。 [业务流程] 支持以下业务流程  政企每季度从中数购买“新客户”资料（中数以 EXCEL 表格形式（非接 口）提供政企资料表格）  政企部初步筛选出名单制客户发给一万号（外呼系统）  一万号根据系统名单制清单进行基本资料摸排、询问、营销并系统记 661 邮件方式发送到指定邮箱；提供针对每个业务系统的 Overview 报表，其中内 容应包括与该系统相关的主要性能指标的前一天的 TopN 排名，通过钻取可以 获取明细数据，并能够查看本周、本季度的性能数据历史变化曲线；提供日周 月等多种时间粒度的统计报表；提供多设备同一指标、同一时段的横向比对报 表，以及某设备上一个或多个指标在多个指定时段的纵向比对报表。 3.2.7.2.5新增资源管理 87(TB)；规划至 19 年 1 季度， 规划至 19 年 1 季度的业务发展率为 10%，即总量为 6.87 (TB)*11 0%=7.56(TB)  历史库 依据现网数据,当前 PPM 及产商品离线历史相关数据存储（含索 引）:7.5TB，其中索引占比约 40%，即纯数据约 4.5(TB)；规划至 1 9 年 1 季度，规划至 19 年 1 季度的业务发展率为 10%，即总量为 4

我们将建立一个 专门的优化团队，负责定期评估系统的性能和使用效果。该团队将 基于用户反馈、数据分析以及最新的技术发展趋势，制定优化计划 并分阶段实施。例如，每季度进行一次全面的系统评估，识别出性 能瓶颈和功能缺陷，并在下一季度进行相应的改进。 其次，我们将实施自动化监控和预警机制，确保系统在出现问 题时能够及时发现并解决。通过引入 AI 算法，系统能够自动检测 异常行为并生成预警报告，从而减少人工干预的频率并提高响应速 是确保系统持续高效运行的关键环节。首先，通过 DeepSeek 的数 据分析功能，定期收集并评估系统在各业务模块中的表现。核心评 估指标包括诊断准确率、用户满意度、运营效率提升、成本节约 等。这些指标应通过月度或季度报告的形式进行汇总，并结合实际 业务需求进行动态调整。 为确保评估的全面性，可以从以下几个维度进行深入分析：  诊断准确率：通过对比传统中医诊断与 DeepSeek 辅助诊断 的结果，计算 应用方案后，定期评估 与反馈机制是确保方案持续优化和高效运行的关键环节。该机制的 核心在于通过系统性、周期性的评估，及时发现应用过程中存在的 问题，并根据反馈进行调整和优化。 首先，评估频率应设置为每季度一次，确保对应用效果的持续 监控。评估内容涵盖以下几个方面：应用的实际使用情况、用户满 意度、业务指标的提升效果、技术支持与维护的响应速度等。通过 数据采集与分析，形成全面的评估报告，报告中不仅包含定量数据

本次项目主要业务流程 我们建议在本次系统中实现两大级别六大类业务流程的落地实施 集团公司 利润中心 供 应 商 管 理 寻 源 管 理 SM001- 集团级供应商认证准入流程 SM002- 集团级供应商季度 / 半年度评估流程 SM003- 集团级供应商年度评估流程 SM004- 集团级供应商评估结果汇总与分级管理流程 SM005- 集团级供应商信息更新流程 SO001- 集团级材料年度公开 / 邀请招标流程 供应商资格预审流程 SO005- 供应商入围流程 SO006- 评审专家库维护管理流程； SO007- 集团级材料价格管理流程 SM201- 利润中心级供应商认证准入流程 SM202- 利润中心级供应商季度 / 半年度评估流程 SM203- 利润中心级供应商年度评估流程 SM204- 利润中心级供应商评估结果汇总与分级管理流程 SM205- 利润中心级级供应商信息更新流程 PC001- 合同模板 /

........................................................................................66 4. 附录：《季度巡检报告样稿》............................................................................................ 现业务隐患，提高业务运行 效率。 智慧运维平台提供了强大的历史记录能力，可以实现 45 万 KPI 的指标数据不压缩存储 1 年； 同时提供详尽灵活的数据分析工具，可以实现单设备 1 年、1 季度、1 月、1 周整体趋势分析，从 历史层面分析出业务运行规律，方便的发现业务运行异常；多指标相对分析，实现管理对象的纵 向比较，找到影响具体的异常指标集。 通过对历史记录分析，为管理方式改进提 况进行回访工作，了解用户使用情况和意见，核实现场巡检工作质量。 63/70 智慧运维平台建设方案 4. 附录：《季度巡检报告样稿》 BTSO 运维管理系统健康巡检报告 服务介绍 巡检服务是由北塔软件提供的工程师定期上门服务，北塔工程师按规定的巡检周期、巡检内 容对北塔运维管理系统进行检查，以便随时掌握系统运行情况，发现隐患、排除故障，保障系统