商品数字化—— S&OP 运营规划：目标落地卓越运营体系 2 目录 S&OP 业务规划 2 组织规划及 KPI 3 场景及策略运用 4 IT 规划 5 背景及意义 1 规划路线 6 3 规划框架 S&OP 变革背景及意义 S&OP 变革背景及意义 S&OP 业务规划 S&OP 业务规划 诊断结论回顾 诊断结论回顾 S&OP 变革驱动力分析 S&OP 变革驱动力分析 17-19 17-19 S&OP 变革目标设定 17-19 S&OP 变革目标设定 体系现状 体系现状 体系诊断 体系诊断 体系规划总图 体系规划总图 计划流程规划 计划流程规划 销售的供应资源匹 配诊断 销售的供应资源匹 配诊断 供应商产能管理体 系规划 供应商产能管理体 系规划 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 供应链计划体系及 组织诊断 敏捷供应链策略——交付周期优化规划 S&OP 精细化标签管理 S&OP 精细化标签管理 销售预测诊断（线 上 + 线下） 销售预测诊断（线 上 + 线下） 订货模型诊断 订货模型诊断 周 周 电商促销活动 电商促销活动 实操案例（以 8 月促销活动大面积断货为案例分析良品整个 S&OP ） 实操案例（以 8 月促销活动大面积断货为案例分析良品整个 S&OP ） 体 系 建 设 S&OP 体系规划 S&OP 体系规划

— 建立计划流与订单流的管理基准 个 模 式 个 解 决 方 案 5 1 ▪需求计划管理方式 ▪销售预测方法 ▪整机库存管理方法 ▪自上而下的推行机制 ▪月度 S&OP 会议机制 ▪周度 S&OP 会议机制 ▪主机生产计划 ▪结构件计划与下料计划 ▪零部件计划 ▪零部件供应策略 ▪零部件配送 ▪缺料预警机制 ▪供应商绩效管理 ▪订单管理策略 ▪订单提报与评审 ▪订单锁定、执行与交付 计划 生产 执行 与 物流 产销 平衡 与 生产 计划 生产 执行 与 物流 能力 差距 7 计划流 订单流 意向订单 产能切片 订单交期 跟踪订单 订单交付 需求计划 S&OP 计划 生产计划 3+1 日 滚动计划 生产过程 管理 管理零部件 产能 管理采购 计划 管理零部件 交付 厂内物流 产能计划 客户商机 确定订单 交期承诺 订单状态 • 建立订单 规则，实 现订单交 期承诺、 订单可视、 分类及优 先级管理 • 明确不同机型订单组织方式 • 完善计划体系，建立 APS 高级排产平台，实现预排产 • 定期 S&OP 机制 + 例外 S&OP 管理，快速解决产供销 矛盾 • 理清生产计划关联性与规范性 • 自动报工、物料拉动及可 视化，提升作业效率 • 建立变更平台，减少浪费 • 打通供应 商端信息 流，实现 计划、订

计、仓储和运输优化、工 厂转移方面的项目经验 Christian Guse • 总监 • BCG 德国运营实践小组核 心成员，大中华区运营与 工业 4.0 中心负责人 • 在精益生产、 S&OP 优化、 生产流程以及实施过程中 的支持和文化变革方面拥 有丰富的项目经验 4 Copyright © 2016 by The Boston Consulting Group, Inc. All 要求以及如何通过跨维度（数字、组织、流程 等）的具体改进机会来实现这些目标 设计短中期供应链管理模式，优化 B2B 业务，服 务 B2C 新业务，降低成本，提高效率，具体项目 包括： • 分销和交付模式 • 精益制造 • S&OP • 数字化 • 组织和 KPI 制定实施路线图，并为实施进行 PMO ... 项目目标 ... 项目目标 TRT 健康发展战略规划要求向基于服务的增长转 型 具体而言， TRT 健康正在通过以下方式将其业务 所需的时间（可能为 5-10 年）；来源： BCG 分析，专家访谈 其他示例 用于购买、合规性 和供应商管理的云 解决方案 日用品 控制供应波动的管 理平台 为 130 个国家的 S&OP 流程提供全 球供应平台 数字双晶 供货人 控制 和 驾驶 分配 居中 汽车制造单位 商品流 信息流 E2E 数据集成与优 化 实际使用中的用例 趋势 3 Ib 34

从属企业运作计划部，主要负责 S&OP 计划会议的召开，协调相关部 (EPU ）门一起制定并发布 S&OP 计划。并参与企业中长期计划的制定 , 计划策略应用及战略储备等的评审。 企业运作计划指导纲领： S&OP 计划（ Sale and operation plan ） 生产计划：参与并为 S&OP 计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的 S&OP 计划制定 相 国际供应链理事会提出的 SCOR 供应链运作参考模型 6 、案例三：华为计划与订单体系 S&OP 计划制定流程： 6 、案例三：华为计划与订单体系 S&OP 会议决策资料举例 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 上期 S&OP 计划 上期要货计划 本期要货计划 ATP 能力 本期 S&OP 计划 风险点： 1. 销售风险：意大利 VDF 项目 30K 、案例三：华为计划与订单体系 基于 S&OP 计划及 S&OP 会议纪要，各部门将制定以下计划： 物料需求计划 : 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件 ( 主要是通用物料 ) 模具的产能规划等。 产能规划计划：根据 S&OP 计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具

日 项目概况 主要任务和交付 主要任务 交付 1. 分析 甲方供应链计划业务流程现状，组织架 构， KPI 分析 2. 研究最佳实践和明确改进方向 3. 未来流程设计（需求计划、 S&OP 、供应计划、数 据管理） 4. 未来组织架构高阶设计和高阶供应链评估 KPI 设计 1. RGB 供应链现状分析报告 2. RGB 供应链未来流程设计报告 3. RGB 供应链组织与绩效方案报告 现状分析 及改进方 向 T02 分析 甲方供应链计划业 务流程现状 T03 研究最佳实践 T04 明确改进方向 阶段 2 流程优化 设计 T05 需求计划未来流程设计 T06 S&OP 未来流程设计 T07 供应计划未来流程设计 T08 数据管理未来流程设计 阶段 3 供应链组 织和绩效 设计 T09 未来组织架构高阶设计 T10 高阶供应链评估 KPI 设 计 KPI 体系来推动其向市场导向，快速反应导向的 公司转型 甲方需要建立集中供应链管理组织和端到端 KPI 体系来推动其向市场导向，快速反应导向的 公司转型 S&OP 关注解决短期问题，不能对供应链的潜在突发问题作出预防解决方案 S&OP 关注解决短期问题，不能对供应链的潜在突发问题作出预防解决方案 月度计划频率限制对市场的快速反应能力 月度计划频率限制对市场的快速反应能力 缺乏一个供应链管理中心的组织来推动供应分公司

vOvwocwx[\íyz5œno{/B&|}5E-Cí~H >vÓ•€5Ÿ B&Ã6•J7-9‚°6!nƒ>‡95„'É Ý¥ÍÏÐ\DŸ…A0,-ÑÒÓŽ»L†Í54‡Sfˆvop•ìŽlŒpŸ…5<%&XŠ•Ž•%0 ?-./gÔŽlÉ•‘s5|$’Ó•Q#$'&Ìjk./7“ ;yz‡ÑÒ>”5Ì!"#$¾¿n7•–ë+0Vt—>˜™—L 3 Ufˆ´ 5¡¢5w ¥¦B&kžeŸ5wxùú• ^…ˆ§¨OÎ-HI§¨U©h ª«¬-=Ä0¡¢Lœ （三）调研内容 Sšef£®¨´°ˆh¯œ ßñopÝirÄL¥¦?-•‘0Šå>°±O•Q?-•‘ ÙÄop0²uW*>–³š›5wx[´ív´0µnLœ øñ'&Ýi=ÄL¶·¡¢#$'&n?-•‘’“0=š| ˆO{/uvO[¸¹-º»>,¼£½ULœ DñB&ÙÄ ouGopLÎWyyz{|FuúŠ0ªE6X?-•‘9•ž² + 50 }~•GT€lFQZEjk•‘²+•‚ 100 }~TVW[ \FƒZX?-•‘•ž 20 }~•GŸ ?-•‘’“T{zª_ `†{zªX?-«\QJ••opÉ´þY•5F|„§•…{z ªX?-«\QJ<-0«\5£Ë•ž’“•’8íÀ•GL ! 2 "#9:;<$%&'=>?@ Î7 !" %& +,-. ÏÐ /ÏÐÑq2ÒÓ

Touchnet technology Co.,Ltd. 油 单 学 W# 销件码验液 票品 日 ■ 工艺情患 时间范围： OP30 OP40 P2 0 动 能 玻造退火 2019-06-25 追游 报警灯、 签到 到现场 刷卡处理 皮持人员 协调安排， 处 理异常 二级管理层 协调安排 塔 网 2016 杭州分公司 金高重工 乐博流体机相 河试地点 顶式抱探毒 大胞 ikd 压铸车间 4 机加 T 曲 CNC OP10- CNC OP10-2 CNC OP20 2cne cp10 2cne apl⁰-7 2cnc op² 卧式力 立式加工中心 设备点检计划楼板名称 A 贵没备 plan_time 09:00:0 江 60 设番点检项目 设葡点检项名称

实时可见性和监控–仪表板、警报生成 假设分析（ &O ） 预测和需求规划分析 风险评估、细分和建模 运输采购和优化 订单捕获和分 配 执行 O2C 流程 运营商类别管理 交通规划与管理 PS&OP 贸易与合规管理 资产利用率优化 网络和流动路径优化 车队 TCO 优化 需求计划 库存计划 供应规划 ATP 和订单确认 容量规划 主生产计划 质量管理 生产流程管理 资产管理 人工工作量大，导致响应速度慢，规划周期长 • 缺乏端到端可见性，导致决策 / 风险管理能力有 限 • 缺乏有效的分析技能，要么不存在，要么埋没在 消防工作中 • 在“战争时期”，管理异常的 S&OP 频率增加到每 天两次 • 供应商和 EMS 的不充分整合限制了解决约束的能 力 • 有很多 KPI ，但很少有 E2E 责任和职责 • 无法处理适当的分段策略 • 需求和供应风险既未计算也未管理 需求和供应风险既未计算也未管理 公司简介 • 在 100 多个国家开展业务的全球 ICT 公司。 • 三大业务：网络基础软件、硬件和服务 解决方案 • 供应商合作计划，包括 EMS • 增强的 S&OP 流程，更加灵活和结 构 化，以应对大量异常 • 基于响应协议的强大且标准化的异常管理流程 • 组织： • 卓越分析中心的设置 • E2E 问责制与职能专门单位相结合 • 度量：与根本原因树关联的控制面板

原料领用管 理 产品质量追 溯 紧急采购 计划 周度 S&OP 计划 能耗计划 电子看板 日计划排产 工艺卡片管 理 工艺运行管 理 生产异常 处理 产线计划 销售数据 管理 物料数据 管理 中长期销售 预测 月度 S&OP 计划 罐区管理 统计与计量 周度销售 计划 数据中台 生产超限 货架管理 总账管理 资金管理 成本管理 采购申请 库存状态 行程安排 供应商资 2 12 + 物料数据 管理 中长期销售 预测 月度 S&OP 计划 周度 S&OP 计划 月度 生产计划 周度销售 计划 周度 生产计划 生产订单 管理 研发试制 计划 紧急采购 计划 中长期 采购计划 周度 采购计划

略，尚未制定分品类的细化库存管理策略，尚未针对客 户细分群体和产品制定差异化的库存水平 • 事业部层级设定库存监控指标并定期回顾，尚未提供事 前预警指导及参考值设置 领先实践 • 由“单一预测”驱动的供应计划，通过 S&OP 与市场需求 结合，制定滚动的年计划，并基于总体成本优化的原则 进行生产分配 • 物料需求计划、物流计划基于主生产计划输入制定 • 供应评审支持长期情景分析计划的分析，以提供长期的 战略增长支持和资源建设 机制及相关组织架构 • 形成“一个计划”，并由盈利能力驱动。通过协商一致的 回顾，确定满足用户需求的优先级，分配时考虑当前的 库存数量以及预期的未来收入和出货量 • 定义明确的跨职能 S ＆ OP 框架，明确角色和流程； S&OP 会议重点是决策和问题解决 计划能力成熟度评估 3  决策缺乏财务考量  尚未定义跨部门的关键指标，针对单个部门关键指标尚未开展过程 评价和监控，并制定持续改进措施  与供应场景 1 的平衡分析 需求场景 1 与供应场景 3 的平衡分析 需求场景 1 （积极）不同 供应版本的呆滞比较 供应场景 3 （悲观）不 同需求版本的缺货比较 不同供应分配策略的利润分析 S&OP 模拟控制台 需求场景选择 供应场景选择 模拟优化选项 总利润最高 总缺货成本最低 输出选项 缺货风险明细 呆滞风险明细 计划域实践 积极 保守 中性 积极 保守 中性 需求和供应不同场景下的供需匹配