华为-ISC+战略规划项目：数字化转型驱动的智慧供应链革新丨供应链管理

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华为智慧供应链 ISC+ 战略规划项目方案 2 客户体验和服务趋势的变化带来了新的挑战，要求企业以敏捷、灵活和快速的方式 应对。 案例 1 一 B2B CRM 趋势 B2B CRM 趋势 顾客 合作伙伴 前线 操作 （ F&O ） 数字化不间断 B2B 客户体验 跨渠道和跨生态系统之旅 利用大数据和分析 将服务作为战略差异化因素，将一切作 为服务 1 2 3 4 行业惯例 3 领导者如何整合合作伙伴参与以发展间接业务 案例 2- 跨海峡和跨生态系统之旅  设计了新的合作伙伴计划  在 18 个月内推出 10 项新的领先 功能  渠道分析  渠道收入增长 10% （直接收入增长 2% ）  通过无接触模式，来自 2.5 万美元以下交 易的收入增长 40%  增加 3 点保证金  合作伙伴满意度提高 55%  支持票证减少 62%  在不到一年的时间内部署到 171 个国家 / 地区的 30 ， 000 多个合 作伙伴  超过 100 万的门户合作伙伴用户  部署了超过 100 ， 000 个能力 + 合作伙伴组合  业界领先的采用率 转换组件 部署和采用 经营成果 顾客 个性化 经验 传送门 移动的 社交 协作 搭档 销售 搭档 商业 经理 惠普销售 合作伙伴销售报告 配置、定价和报价 业务规划与支持 市场开发资金 回扣和索赔 交易注册 订单执行和发票 简介和入职培训 线索管理 合作伙伴报酬 规划和实施 销售和履行 绩效与薪酬 商业智能 主数据 集成合作伙伴体验 平台 发展您的业务 扩展管道增加成功 案例 提高盈利能力 简化体验 $ $ = + + 4 行业领导者已发展到“支持分析的决策制定”，并将分析功能嵌入到所有核心流程中， 以释放大数据和分析的力量 3- 利用大数据和分析 4. 价值实现 衡量决策的质量，并 航向修正的根本原因 3. 执行 确定要执行的干预措施和要分配的资源 2. 过程 嵌入式分析流程可生成并验证关键见解 1. 战略 关注关键问题以管理业务绩效 5 4 、以服务为中心 产品服务课程 从包裹服务到供应 链解决方案 从设备制造商到服务解决 方案提供商，从家用电器 到石油和天然气 提供网络咨询服务 高科技远程信息服务 汽车 一些公司已经开始… 服务支持产品 服务使产品与众不 同 服务就是产品 服务引导或包 装产品 商业模式导向 以产品为中心 以服务为中心 为最佳客户提供特别服 务支持 以产品为主导，但在机 会出现时销售服务 以服务为主导，提供围 绕产品或拉动产品销售 的完整解决方案或服务 以产品为主导，但提供 服务以区分和增强产品 销售 组织运营模式以提供独 立服务 领先的公司已经意识到向“一切即服务”（即 XaaS ）转变的重要性 6 供应链规则 2 了解我们的客户 1 技术如何驱动 3 议程 7 供应链不断发展，变得更加高效和以客户为中心；信息和通信技术公司通常具备基 本条件，并专注于动态供应链和围绕数字的机会。 供应链不断发展…… 功能性的 卓越 供应链 集成的 供应链 动态的 供应链 供应链的作用 履行内部承诺 遇见一个 客户承诺 设计和履行 设计、实现和 驱动利润 影响程度 部门界限 公司边界 选定的合作伙伴 “ 生态系统” / 网络 财务重点 费用 成本和服务 驱动价值 动态地 优化权衡 运营重点 合规 管理 垂直整合 横向和纵向协作 订单管理 哲学 先到先得 可供承诺 有能力承诺 承诺有利可图 供应 / 需求 平衡方法 按计划生产 满足需求 预测与实现 感觉、形状和响应 决策 孤岛式 以团队为基础 快速寻址 紧急的 快速寻址 重要的 风险保理 事后想起 系统中的缓冲区 或有事项和 冗员 预测和 反应灵敏 ‘90s 2000s 2010s 数字供应网络 （ VISION ） 集中注 意力 ICT 玩 家 8 …… 随着技术的发展 大型机 客户端 / 服务器 互联网 1.0 数码 认知的 • 文件 • 批处理和联机事务 处理 • 个人电脑 • 桂 • 关系数据库 • 软件包 • B2B • B2C • 电子商务 • 企业资源规划 • 社交、移动、分 析、云（ SMAC ） • M2M • 工业的 • 机器 学习 • 人工智能 • 虚拟代理 • 机器人学 自动化记录处理 启用知识 工人； 再造 连接的消费者； 全球 IT 采购 数码 商业 人工智能 - 决策系 统；预知警报和机 器人劳动力 1970s – 1980s 1990s 2000s 2010 – 2020 2020 年或更早？ 关键使能技术 新的业务影响 技术 波浪 我们在这里 10 动态供应链设计的目标是建立一个适应性强的模型，通过优化跨职能交叉和跨边界 协作，快速利用新的机会。 以动态供应链为起点 顾客 供应商 计划供应 计划需求 源头 供给 采购 履行 “ 下游”优化推拉边界 设计灵活性点 需要 供给 购买和消费 卖 服务 生产 设计 / 开发 在交叉路口优 化 “ 上游”杠杆和利用效率 11 如今，手动流程执行和断开连接的数据流使得处理多个不同的策略和业务规则集变 得不切实际。 动态分段（ 1/2 ） 销售 运营 产品设计 服务 财政 段 价 值 主 定 张 价 策 通 略 讯 。 条 件 … 网 络 日 志 模 型 （ &L 库 存 策 预 略 测 方 采 法 购 战 制 略 造 商 。 策 略 … 产 品 策 组 略 件 战 略 … 实 施 结 售 构 后 服 务 方 生 法 产 配 置 延 期 … 货 币 风 险 管 营 理 运 资 本 战 略 …         Customer Geography Product Time 一套策略和业务规则 12 一套有限的战略迫使一些商业机会通过次优的运营模式流动，从而将价值留在桌面 上。 动态分段（ 2/2 ） Customer Geography Product Time • 有限的策略和业务 规则 • 静态方法 收入 服务成本资本支出 风险简介 Customer Geography Product Time CO GOPS MBB GS FC Segment Value proposition Pricing strategy Comm. Conditions … Netwrk & Log. model Inventory strategy Forecast approach Sourcing strategy Manuf. Strategy … Prod. strategy Component strat. … Implementation strt After sales approach Prod Config postponment … Currency risk mgmt Working capital strat …         来自： 收件人： 13 功能专业化，负责供应链各环节的 E2E 供需平衡 供应链段 1 供需平衡 供应链段 2 供需平衡 供应链段 3 需求管理 材料管理 供应与库 存管理 效率重点 团队集中在专门的职能部门，专注于最大 限度地提高效率，培养人才，并确保不同 业务模式的灵活性。包括针对细分市场的 专门专家。 以客户 * 价值为中心 团队专注于细分市场 （业务模式），协调价 值链，忽略端到端 KPI. 充当市场和总线的关键 接口。 * 注：客户是指内部和外部客户。 SCM 市场、总线和终 端客户 响应管理 卓越中心 （续 Imprv 和分析） 运输 / 配送 采购 制造业 影响或受 DSB 功能影 响的区域 支持确保流程、 数据、工具和 卓越执行的领 域 组织模式 14 供应链控制塔是一组由技术支持的功能。确保端到端数据可见性和构 建 分析能力对 于实现动态供应链至关重要 动态 SC_ 功能 让我们实现它。 现在发生了什么？ L1 能见度 L2 分析 L3 执行 持续的性能改进 仪表板 警报生成 B2B 集成 / 电子商务平台 供应商 契约 制造商 物流服务 提供者 客户 / 合作伙伴 实时可见性 根本原因分析 分析和假设模拟 供应链风险分析 分析、情报和快速响应 流程执行 根据计划执行 管理事务 执行日 常 业务功能 确保质量和合 规性 源头 计划，制定 履行 服务 供应链战略与 E2E 管理 为什么会这样？ 接下来可能 / 应该发 生什么？ 执行优化和数据驱动决策 供应链控制塔 15 ISC+ 能力框架草案 规划 制造业 履行 L3- 流程执行 L1– 可见性和数据集成 L2– 分析、优化和技术支持 实时可见性和监控–仪表板、警报生成 假设分析（ &O ） 预测和需求规划分析 风险评估、细分和建模 运输采购和优化 订单捕获和分 配 执行 O2C 流程 运营商类别管理 交通规划与管理 PS&OP 贸易与合规管理 资产利用率优化 网络和流动路径优化 车队 TCO 优化 需求计划 库存计划 供应规划 ATP 和订单确认 容量规划 主生产计划 质量管理 生产流程管理 资产管理 维护计划和选项 制造网络仿真与建模 质量绩效考核 资产可靠性分析和维护管理 品类战略规划 采购和品类管 理 执行 P2P 进程 供应商关系管 理 风险管理 供应商绩效 谈判支持 商品分析 组件合理化 花费分析 成本建模 市场情报 采购风险分析 合规、合同和价值跟踪分析 S & P 供应商协作 客户协作 订单计划假设分析 主计划和 ATP 假设分析 生产和采购计划假设分析 工程管理 仓库管理 物流优化 EHS 反向管理 库存管理 B2B 集成 / 电子商务平台 供应商 契约 制造商 物流服务 提供者 客户 / 合作伙伴 我们尝试在控制塔框架中起草 huaW ISC+ 功能以引导讨论，并观察到 L1/L2 和客 户 / 供应商协作方面的差距 说明性的 16 案例研究 主要调查结果 • 人工工作量大，导致响应速度慢，规划周期长 • 缺乏端到端可见性，导致决策 / 风险管理能力有 限 • 缺乏有效的分析技能，要么不存在，要么埋没在 消防工作中 • 在“战争时期”，管理异常的 S&OP 频率增加到每 天两次 • 供应商和 EMS 的不充分整合限制了解决约束的能 力 • 有很多 KPI ，但很少有 E2E 责任和职责 • 无法处理适当的分段策略 • 需求和供应风险既未计算也未管理 公司简介 • 在 100 多个国家开展业务的全球 ICT 公司。 • 三大业务：网络基础软件、硬件和服务 解决方案 • 供应商合作计划，包括 EMS • 增强的 S&OP 流程，更加灵活和结 构 化，以应对大量异常 • 基于响应协议的强大且标准化的异常管理流程 • 组织： • 卓越分析中心的设置 • E2E 问责制与职能专门单位相结合 • 度量：与根本原因树关联的控制面板 • 支持技术： E2open–iTower （协作）、 E2open E2PR （快速响 应）和 Logility 的组合 结果 17 采用控制塔的客户具有更丰富的功能，并通过更令人愉快的客户获得更好的财务业 绩 客户体验 ALU 建立了管理短期不平衡的快速反应能力。合并 前，朗讯报告库存 从 60 亿美元减少到 10 亿美元 辉瑞正在围绕价值链对公司进行重组，以重 新获得可见性、责任和义务 这家科技巨头的全球控制塔协调零件物流和 现场技术人员，以快速响应客户的要求。 除了库存分析服务外，沃达丰还通过结合连 接 85% 供应商的可见层，减少了 35% 的库 存 控制塔价值主张 典型尺寸 典型效益 冲击 库存成本 $500M+ 减少 25-40% $125M- $200M* 交付成本 $50M+ 减少 10-20% $5M-$10M 保修成本 $50M+ 减少 12-25% $6M- $12.5M 人工成本 500 到 1 ， 000+FTE 减少 20-30% $10M-$20M 控制塔监控端到端供应网络，并从全局角度 实现优化 18 供应链规则 2 了解我们的客户 1 技术如何驱动 3 议程 • 供应链技术概述 • 案例研究 • - 协作和分析如何提高性能 • B2B 电子商务 刘文 供应链技术主管 迈斯 · 陈 经验丰富的 SC 解决 方案架构 卫 · 魏 数字交付主管 19 另一个看待技术的角度是业务影响… 从优势看技术 Gartner 供应链执行技术优先级矩阵（ 2014 ） 好处 几年才能成为 主流 20 ICT 参与者将其 SC 技术投资优先用于数据集成和可见性、协作和高级分析领域 ICT 行业 SC 技术投资趋势 供应链技术的临界质量 我们已经达到了大多数主要供应链合作伙伴能够使用供应链技术的程度： ERP 、 计划和优化、运输和仓库管理等。这使得大量关于扩展供应链运营的数据可用。 通过云连接 新技术已经出现，使端到端供应链上的所有节点都能够连接起来，而不受底层执 行平台的影响。这些基于云的技术大大降低了企业间和企业内集成的成本、复杂 性和实现价值的时间 管理大量数据 分析技术的进步使组织能够利用在整个供应链中收集和连接的大量结 构 化和非结 构化数据。 整个供应链的快速响应、数据集成和可见性… 通过领先的解决方案实现跨集成网络的无缝协作 高级分析和建模，实现需求驱动的响应能力 21 EE 拥有市场联盟，并且是每个功能层中大多数领先解决方案供应商的首选实施合作 伙伴 领先的解决方案提供商 L1 能见度 L2 分析 L3 执行 持续的性能改进 仪表板 警报生成 B2B 集成 / 电子商务平台 供应商 契约 制造商 物流服务 提供者 客户 / 合作伙伴 实时可见性 根本原因分析 分析和假设模拟 供应链风险分析 分析、情报和快速响应 流程执行 根据计划执行 管理事务 执行日 常 业务功能 确保质量和合 规性 执行优化和数据驱动决策 供应链控制塔 AFS （云服务） 图标 22 供应链规则 2 了解我们的客户 1 技术如何驱动 3 议程 I. 供应链技术概述 II. 案例研究 III. - 协作和分析如何提高性能 IV. B2B 电子商务 刘文 供应链技术主管 迈斯 · 陈 经验丰富的 SC 解决 方案架构 卫 · 魏 数字交付主管 23 高级供应链分析可提供可操作的洞察力、一致性和响应能力 什么是分析 • 与价值创造算法保持一致 • 专注于关键、可操作、及时的指标 • 级联，分布到弹着点 性能监控和 根本原因分析 上的关键问题 关键指标 价值 实现 执行 战略洞察力 发生了什么？ 为什么会发生？ 会发生什么事？ 洞察生成 根本原因分析 分割 建模（ &M ） “ 假设” 场景 模拟 模拟和假设情景 SC 计划的敏感性分析 风险共担与延 期 库存预建 / 预购分析 总到岸成本 / 总拥有成本 供应商可扩展性和灵活性分析 分割和建模 供应链细分——数量、可变性 / 波动性 预测算法选择与微调 多级库存模型 网络与产品流程建模 最后一英里路由启发式 根本原因分析 客户订单延迟和交付周期分析 库存分析 -ABC/FSN 、政策、流程审查 采购价格差异、供应可变性 需求可变性，预测准确性 保修失败 - 多变量链接 24 在买卖模式中，客户的顾客也是供应商。通过无缝的上游 / 下游协作和基于情景的假 设分析功能，客户缩短了订单交付周期并改善了 OTD 案例研究：协作和分析推动绩效 那个客户 奥 姆 买家 XYZ XYZ 买家 SC P 奥 姆 买家 二级供应 商 FG 采 购订单 关键组件直接发运至制造商 客户订单履行 买入卖出 零件订单 买入卖 出零件 订单 • 物资短缺 • 容量可用性 • 需求上行 • 购买 / 出售问题 之前 • OTS ： 7 天 • OTD: 40% • 无缝协作和实时可见性 • 如果分析以优化性能 以后 • OTS* ： 2 天 • OTD*: 85% **OTS ：订单到发货 延 迟； OTD ：通过第一个承诺日 期 准时交货 25 交互式订单承诺解决方案概述 需求模拟 订单查询 XYZ 买 家 客户订单验证和履行可见性 规划与模拟 在分钟内 5 天内的订 单 分配与 优先权规则 供应变化 XYY 买进卖出 受约束的需求 买入卖出 零件订单 不足 未来 2~3 天内 在途 性能测量： 实际 OTS FPSD 与 SD （失败 OTS 的事后分析） 性能测量： 14D 的 Hub 库存水平 支持率 提交 & 实际 MTRL 集 线器 现有库存 库存 GR/ASN MTRL HUB 中的现有库 存 帽子 康斯 1 2 4 4 需求协作 供应协作 提交 供应链管 理 / 运营 中心 FG 集 线器 通过假设情景分析 买进卖 出 供应商 3 库存 ASN GR XYZ 买 家 性能测量： 计划的 OTS FPSD 与 RSD 失败 OTS 的预分析 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 1 2 3 4 26 补充或与客户中心讨论可见性 跟踪发往中心的在途货 物 出站中心库存监控 今天 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 27 客户订单协作 通过电子邮件 /Web 发送例外 / 事件摘要 / 详细信息 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 1 28 将新订单装入计划 将订单加载到订单承诺 按订单类型 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 29 经典需求 - 网络和集群需求 在需求转换之后，所有需求都属于一个优先级集群 （例如，承诺、预测、上升） 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 2 30 如果新订单在分配范围内 没关系，因为新订单已包含 在以前的提交中！ 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 33 为需求确定的短缺 对于后期 需 求，我们看到了 几个短缺。 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 3 34 制造材料中心的在途和库存 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 35 供应商 ASN- 正在运往制造材料中心 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 36 情景（假设）分析 场景 #1 ：加速（拉入 Po ）模拟或创建紧急 Po 场景 #2 ：更改优先级规则 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论 4 37 情景比较 / 决策 需求审查 规划分析 供应互动 假设讨论