供应链管理与案例分享（下）

微信扫码，打开到小程序

供应链管理核心问题 与案例分享 内容提要 供应链网络的构造 供应链的库存管理 供应链的配送战略 第 1 章 物流金融基本理论 供应链的战略联盟 供应链管理的趋势 案例三、华为故事 供应链网络的构造 01 4 1 、供应链网络的构造 供应链网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。 中央 仓库 北京 大连 深圳 其它 青岛总公司 北海供销 公司等 大连腾盛商 贸有限公司 其它 零售业 最终 客户 华海鹏城酒 业有限公司 广州市华兴 玻璃制品厂 南京金亚 铝箔包装 有限公司 其它 注：青岛啤酒供应链网络结构图 5 1 、供应链网络的构造 集中型 分散型 安全库存 库存降低 较高 服务水平 较高 较低 管理费用 小 大 订货提前期 较大 较小 运输成本 不定 不定 （ 1 ）供应链网络结构的类型 • 集中型系统：集中决策 • 分散型系统：分散决策 6 1 、供应链网络的构造 （ 2 ）网络构造与供应链成本的关系 • 增加仓库数量对成本的影响 • 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短 • 坏处： • 库存成本增加 • 管理费用和准备成本增多 • 运输成本增加 • 本质上是在服务水平与成本之间的平衡 7 1 、供应链网络的构造 （ 3 ）构造供应链网络所需的数据 • 顾客服务需要和目标 • 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商 • 产品：类型、数量、特殊运输要求 • 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 • 运输成本：每种运输方式的运输费率 • 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 • 定单处理成本 供应链的库存管理 02 1.3 物流金融的基本概念 2 、供应链的库存管理 • 顾客需求 • 库存补充的提前期 • 仓库储存的产品种类数 • 计划期的长短 • 成本 • 订货成本 • 保存成本 • 服务水平的需要 影响库存的主要因素 1.3 物流金融的基本概念 2 、供应链的库存管理 定期库存检查策略，定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品 严格管理使用速度，提前期和安全库 ABC 法 降低安全库存水平，减小提前期 定量方法，正确权衡库存保管成本与订货成本 供应链经理使用的前五名策略 1.3 物流金融的基本概念 2 、供应链的库存管理 减少牛鞭效应的手段 • 管理创新有关的手段 ( 业务流程 ) • 减少供应链的级数：再造供应链网络构造 • 缩短提前期：定单处理的周期，生产运输提前期 • 减少不确定性 • 集中需求信息 ( 在定单流上附上需求预测信息流 ) • 战略伙伴 • 卖方管理的库存 • 集中需求信息 • 降低变动性：天天低价的策略 1.3 物流金融的基本概念 2 、供应链的库存管理 以信息获取有效的需求预测 • 共享尽可能多的信息 • 零售商 • 通常有市场和销售信息 • 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 • 供应商 • 通常有促销和新产品的信息和计划 • 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息 共享尽可能多的信息 • 一个系统的产出 = 下一个系统的投入 供应链的配送战略 03 3 、供应链的配送战略 配送战略要解决的问题及手段 • 如何选择配送决策机构？ • 集中控制战略与分散控制战略 • 如何做出配送决策的方式？ • 直接运输的战略 • 仓库的战略 • 直接转运的战略 • 如何选择生产和储仓？ • 中心机构与地方机构的战略 • 如何选择驱动供应链的方式？ • 推动型系统与拉动型系统 3 、供应链的配送战略 （ 1 ）配送决策机构战略 • 集中型配送决策 • 一个中心机构为整个供应链作出配送决策 • 将整个供应链整体最优进行到底 • 京东（主体配送模式） • 分散型配送决策 • 多个机构作出配送决策 • 每个机构寻找其最有效的战略 • 局部最优 • 阿里巴巴（主体配送模式） 3 、供应链的配送战略 （ 2 ）做出配送决策的方式 • 直接运输的配送战略 • 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 • 通过仓储的配送战略 • 仓库保持库存 • 根据顾客所需从仓库向顾客配送 • 直接转运的配送战略 • 仓库为配送协调点，不是储存点 • 产品到达仓库，然后转运往顾客 • 库存期不长于 12 小时 3 、供应链的配送战略 （ 3 ）驱动供应链的方式 • 推动型供应链 • 根据长期预测进行生产决策 • 利用定单来预测需求 • 拉动型供应链 • 生产由需求驱动的 • 顾客需求而不是 预测决定生产 制造商 零售商 产品 外部需求 定单 制造商 零售商 产品 外部需求 信息 3 、供应链的配送战略 “ 推式”的供应链管理模式： 供应商 制造商 分销商 零售商 顾 客 供应商 制造 商 分销商 零售商 顾 客 “ 拉式”的供应链管理模式： （ 4 ）推拉结合的供应链管理模式才是最优解！ 供应链战略联盟 04 4 、供应链战略联盟 战略联盟的概念： • 战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共 担风险、共享利益的联合行动。比如欧盟就是个典型案例； 4 、供应链战略联盟 现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度 增加透明性 提高效率 未来：供应链整体的合作 生产商 供应链服务商 分销 / 零售 顾客 生产商 供应链服务商 分销 / 零售 客户 供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作 4 、供应链战略联盟 供应链战略联盟的三种形式 • 第三方供应链 (3PL) • Third Party Logistics • 零售商－供应商伙伴 (RSP) • Retailer-Supplier Partnership • 经销商一体化 (DI) • Distribution Integration 4 、供应链战略联盟 第三方供应链的优劣势 • 优势 • 使公司集中资源于核心能力 • 技术的灵活性 • 地理的灵活性 • 服务的灵活性 • 资源规模的灵活性 •劣势 •外购特定职能失去了内在的控制 •供应链公司直接与你的客户接触更 多了 •有核心能力被蚕食的危险 4 、供应链战略联盟 “ 推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”，缺乏一致的消费者导向战略 传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系 4 、供应链战略联盟 信息共享战略（ RSP ） • 简单的 RSP • 供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划 4 、供应链战略联盟 快速反应战略关系（ RSP) • 供应商 • 近可能的从零售商处获取实时销售数据 • 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程 • 零售商 • 根据供应商的配送日程，制定定单 • 利益 • 零售商 • 降低库存 • 供应商 • 提前期缩短 • 降低库存 • 反应速度增大 4 、供应链战略联盟 连续补充战略 (RSP) • 零售商 • 拥有库存，但交给供应商自动补充货物 • 将销售信息交给供应商 • 制定所需服务水平和库存水平 • 供应商 • 根据实际销售数据制定生产计划 • 根据所需库存水平，自动配送 • 不用顾客下订单 4 、供应链战略联盟 连续补充战略 ( 续 ) • 利益 • 零售商 • 低库存 • 无管理成本 • 供应商 • 有效的生产 • 低库存 • 竞争者难进入 供应链管理的趋势 05 5 、供应链管理的趋势 注：资料来源为世界银行 2019 年报告 中国是全球最大的制造中心，工业增加值占全球工业增加值比重近 1/4 ，在全球中间品市场的份额高达 1/3 ，是 120 多个国家的最大贸易伙伴，以 及大约 65 个国家的第一大进口来源国。 对美欧而言，疫情冲击 了“以中国为中心的全球供应链体系”。为应对各种不确定性，提高其供应链安全性，未来，美欧企业将逐步 调整全球 供应链结构，布局供应链时更加注重多元化。 疫情过后，全球供应链重新布局，推动多元化全球采购和分散化生产 5 、供应链管理的趋势 利用数字化工具赋能，改善供应链运营 ；打造数字化供应链，通过数据可视化改善供应链运营，提 升效率，辅助供应链决策；协同化供应链管理（ Collaborated Supply Chain Managemen CSCM) 多家 企业为了实施关键业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任，确保质量和履行各自的义务。 通过结构调整，逐步去中心化，以利于分工协作、共生共赢！ 5 、供应链管理的趋势 个性化的批量订制需要很强的柔性供应链，合并升维是终局！ 通过增强采购、制造和物流灵活性，构建柔性机制，帮助企业更好应对需求弹性，实现柔性化生产、个性 化服务。 MapReduce 逻辑框架对供应链的柔性架构启示：通过“降维”和“升维”实现大规模定制：“分解降 维”，将复杂的需求逐层进行分解，直到分解成一个个可以标准 化的零部件或者是标准化的工作流程；然 后是“合并升维”，根据用户的需求选择不同的标准化零部件或者是标准化的工作流程进行合并，以实现多 样化的定制需求。 5 、供应链管理的趋势 目标客户多场景：线下门店、社交渠道、电商、小程序、 APP 、分销、社区团购、开放平台 配送方式多渠道：本地化电商、社交电商、垂直小程序、专卖店、超市、餐饮 线上线下一体化：电商 PC 、电商 APP 、垂直小程序、社交电商；便利店、百货商场、连锁超市、连 锁专卖店等； 流通供应链的网络结构越来越复杂，数字化短链让线上线下融合发展！ 案例三、华为故事 06 6 、案例三：华为终端基本情况 华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研 发、生产及销售。主要产品有手机终端（ WCDMA 手 机， CDMA 手机， GSM 手机等）、数据卡终端（ W 卡， C 卡， TD 卡等）、固定台终端、视讯终端、融合 接入终端等。其策略是走定制化路线（ Logo ，颜色， 壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转 售市场的领先者。主要的合作运营商有 VDF ， T- Mobile ， O2 ，中国联通 / 移动 / 电信，日本软银，印 度塔塔，巴西 Tim ，法国 orange 等全球顶级运营商。 09 年销售额 330 亿 RMB 。 华为手机销量破 2 亿台！全球销量排名第二！ 6 、案例三：华为流程体系的关系 企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉 ，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。 6 、案例三：华为 ISC 简介 计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心 “ 细分供应链”英文称之 为“ Segmented Supply Chain” 或者 “ Supply Chain Segmentation” 。即 将客户按需求性质进行归类，对部件 也按供应性质进行归类，搭建多条独 立且相互区隔的供应链。比如吉利 “ 整合供应链”，也有人称之为“集成 供应链”。即对多样化的需求和多样 化的供应进行集约化管理，整合供 应链的资源，通过规模化、平台化 的采购，以及规模化、平台化的客 户定制，将需求和供应很好地结合 起来。比如联想； 6 、案例三：华为管理体系架构 6 、案例三：华为 ISC 组织架构 6 、案例三：华为计划与订单体系 企业计划： 从属企业运作计划部，主要负责 S&OP 计划会议的召开，协调相关部 (EPU ）门一起制定并发布 S&OP 计划。并参与企业中长期计划的制定 , 计划策略应用及战略储备等的评审。 企业运作计划指导纲领： S&OP 计划（ Sale and operation plan ） 生产计划：参与并为 S&OP 计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的 S&OP 计划制定 相 应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平 / 到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。 可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。 综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测 ) 的评审和汇总，并定期输出市场要 货计划，参与季度及年度销售计划的制定等。 SCC 国际供应链理事会提出的 SCOR 供应链运作参考模型 6 、案例三：华为计划与订单体系 S&OP 计划制定流程： 6 、案例三：华为计划与订单体系 S&OP 会议决策资料举例 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 上期 S&OP 计划 上期要货计划 本期要货计划 ATP 能力 本期 S&OP 计划 风险点： 1. 销售风险：意大利 VDF 项目 30K 因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求市场一线澄清最终的时间， 暂把需求放在 9 月份第一周。 2. 制造风险 3. 研发风险 决策点： 1. XXX 物料 10 月份储备 30K ？ 2. 市场形势不乐观，建议总体计划下调 20K ，超出需求的在途订单能 取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？ XXX 产品 6 、案例三：华为计划与订单体系 基于 S&OP 计划及 S&OP 会议纪要，各部门将制定以下计划： 物料需求计划 : 指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件 ( 主要是通用物料 ) 模具的产能规划等。 产能规划计划：根据 S&OP 计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具 / 功测 / 机台 / 人力等的准备。 财务计划： 财务预算的依据。 销售计划： S&OP 本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展 等销售计划。 库存计划： 根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材 料库存。 同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。 基于 S&OP 的其他计划举例 6 、案例三：华为计划与订单体系 S&OP 计划 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 A 产品 30 50 40 80 100 20 OE （订单） 及风险备货 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 A 产品 -1 20 30 50 0 0 0 A 产品 -2 20 冲减后预测 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 A 产品（计 划 BOM ） 10 0 70 100 20 A 产品 - 1 （定制 BOM ） 20 30 50 A 产品 - 2 （定制 BOM) 20 S&OP 计划与 OE 冲减示例 6 、案例三：华为计划与订单体系 计划类型总结 6 、案例三：华为采购及认证体系 组织结构 6 、案例三：华为采购及认证体系 采购策略 6 、案例三：华为采购及认证体系 采购认证体系 6 、案例三：华为提升预测及计划能力 Thanks. 北京络捷斯特科技发展股份有限公司 http://cfnet.org.cn/login