北京致远互联软件股份有限公司 北京致远互联软件股份有限公司政务事业部 国内领先的智慧政务解决方案与产品服务商 www.seeyon.com 400-700-3322 北京致远互联软件股份有限公司 北京致远互联软件股份有限公司政务事业部 国内领先的智慧政务解决方案与产品服务商 www.seeyon.com 400-700-3322 北京致远互联软件股份有限公司 北京致远互联软件股份有限公司政务事业部 国内领先的智慧政务解决方案与产品服务商 www.seeyon.com 400-700-3322

现状评估报告 能力评估方法和目标 。 XX 供应链体系现状分析 战略愿景 供应链蓝图分 析 XX 供应链体系能力评 估 管理层访谈 供应链能力模 型 供应链能力评估 标准 领先实践能力 对标总结 XX 供应链能 力评估总结 XX 供应链体系 现状提升方向 结合内外部趋势， 开展持续的能力提升 XX 供应链建设 现状总结 所属层次 维度 能力详细描述 评估问题 描述细分方法，细分的评估频次及细分工具。 2 有4条细分场景， 也有一些细分策略 如网络策略，但并 未覆盖多数只能也 未有专门模型来配 置 能力评估维度 能力成熟度评估标准（按1-4分进行评估） 战略战术层 领先实践 访谈调研 1.总体架构现状 2.业务架构现状 3.应用架构现状 4.现有流程梳理 调研访谈概览 前期蓝图组与专题组共开展 5 场执行委员会领导层访谈， 14 场业务领导层访谈和 50 场业务代表访谈，同时对西安和泰 供应商管理 合同管理 采购执行 风险管理 交付网络优化 构建完成 能力 能力已被定义 并在运营中使用 能力初级定义，需要待构建 能力已被定义，并在构建中 待提升能力 待构建能力 基于领先实践，结合 XX 现状，我们对供应链能力进行了成熟度评估，结果发现计划域为目前能力 最缺失的领域，采购策略的能力较为完善，待提升能力占比超过半数。 计划能力描述 计划二级能力描述 计划策略 •

为服务 1 2 3 4 行业惯例 3 领导者如何整合合作伙伴参与以发展间接业务 案例 2- 跨海峡和跨生态系统之旅  设计了新的合作伙伴计划  在 18 个月内推出 10 项新的领先 功能  渠道分析  渠道收入增长 10% （直接收入增长 2% ）  通过无接触模式，来自 2.5 万美元以下交 易的收入增长 40%  增加 3 点保证金  合作伙伴满意度提高 在不到一年的时间内部署到 171 个国家 / 地区的 30 ， 000 多个合 作伙伴  超过 100 万的门户合作伙伴用户  部署了超过 100 ， 000 个能力 + 合作伙伴组合  业界领先的采用率 转换组件 部署和采用 经营成果 顾客 个性化 经验 传送门 移动的 社交 协作 搭档 销售 搭档 商业 经理 惠普销售 合作伙伴销售报告 配置、定价和报价 业务规划与支持 务支持 以产品为主导，但在机 会出现时销售服务 以服务为主导，提供围 绕产品或拉动产品销售 的完整解决方案或服务 以产品为主导，但提供 服务以区分和增强产品 销售 组织运营模式以提供独 立服务 领先的公司已经意识到向“一切即服务”（即 XaaS ）转变的重要性 6 供应链规则 2 了解我们的客户 1 技术如何驱动 3 议程 7 供应链不断发展，变得更加高效和以客户为中心；信息和通信技术公司通常具备基

2024年百强零部件企业研发投入稳定，头部企业逐 年加大技术创新及研发人员占比。2024年上榜企业 共投入研发费用811亿元，在业务收入中占比达4.0%， 与2023年的3.9%基本持平。 08 新能源、电子板块投入领先，发动机及底盘板块投入 则明显缩减。中国头部零部件企业的研发投入集中， 宁德占新能源板块研发投入的74%，潍柴占发动机板 块60%，均胜和德赛占电子板块54%。另外，中国头 部零部件企业更重视技术创新，电子、轮胎轮毂板块 地，零部件产业链价值分布重塑。新能源三电、智能 座舱与智能驾驶等核心零部件板块正实现市场规模、 增长速度与技术发展的同步跃升，逐步成为产业价值 高地。其中，电驱领域集中度相对较低，未来随着行 业整合提速，领先企业将不断扩大市场份额；动力电 池则已经形成高度集中的竞争格局，电化学技术实力 与产业链集成能力成为核心竞争要素；智能座舱与智 能驾驶领域的马太效应日益显著，头部企业通过技术 积累与算法优势构筑护城河，技术迭代速度与软件开 关系需求，零部件行业格局也必将迎来洗牌重塑，“单 域”/“多域”系统级能力和灵活合作模式的Tier 0.5将 成为未来趋势。 3. 部件出海 中国领先零部件企业正紧跟汽车行业全球化趋势，加 速在全球范围内的布局，以此打开新的增长空间和市 场机遇。均胜电子、宁德时代等领先企业在海外市场 的业务收入持续增长，实现了多元化的收入来源，为 企业的长期稳定发展打下了坚实的基础。随着全球 汽车市场的不断变化和需求的增长，中国零部件企业

石油石化行业数字化转型白皮书 主要观点 ÷IDC 2. 第二章：重塑多维企业创新智造未来 3. 第三章：识别关键场景抓住数字机遇 4. 第四章：制定转型路线平台助力转型 5. 第五章：技术驱动创新领先指引方向 6. 第六章：实践引领发展使能业务转型 1. 第一章：洞悉宏观趋势预见能源新机 目录 货 C ◎IDC|2 优化能源结构布局绿色发展 · 企业层面：借助数字技术，企业可实时监 石油石化行业面临安全、绿色等挑战，数字化转型势在必行 IDC ◎IDCI 3 3. 第三章：识别关键场景抓住数字机遇 4. 第四章：制定转型路线平台助力转型 5. 第五章：技术驱动创新领先指引方向 6. 第六章：实践引领发展使能业务转型 目录 1. 第一章：洞悉宏观趋势预见能源新 机 2. 第二章：重塑多维企业创新智造未来 货 C ◎IDC|4 ■ 生产管控 提高生 财务管理 运营分析 数据 → 目录 1. 第一章：洞悉宏观趋势预见能源新 机 2. 第二章：重塑多维企业创新智造未来 4. 第四章：制定转型路线平台助力转型 5. 第五章：技术驱动创新领先指引方向 6. 第六章：实践引领发展使能业务转型 3. 第三章：识别关键场景抓住数字机遇 货 C ◎IDC| 7 业务转型 业务转型聚焦于客户，根据客户需求特点制定转型策略， 赋智优化全产业链的竞争策略，实现生态协同发展

合伙人兼董事总经理 • BCG 大中华区零售业务负责人， 全渠道和电子商务业务负责人 • 14 年的咨询经验，专注于消费 品和零售 • 相关专业知识的关键领域包括 全渠道战略开发和转型，以及 领先零售和 CG 公司的供应链 优化 Yves-Pierre Willers • 高级合伙人兼董事总经理 • BCG 创始人之一，拥有 23 年的 咨询经验， BCG 大中华区行业 产品和运营的领导者 健康的巴士、商业模式和公司文化 跨所有相关职能的深入专业知识，跨职能集成 的能力 持续协调变更和实施流程 强大的供应链流程协调方法 我们采用稳健而务实的方法，通过成功的客户项目 进行实战验证 BCG 是全球领先的战略咨询公司，拥有成功的供应链 转型经验 我们正在为 TRT 健康制定全渠道 /O2O 战略，并 为您组建了一支忠诚的领导团队 通过广泛的跨行业供应链工作，我们获得了专业 知识和基准知识 的病例 投资数字化的理由 E 134 Copyright © 2016 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 领先企业的数字解决方案投资示例 1 修理 2 革新 3 破坏 使用预测算法选择最佳作 物保护和种子以提高产量 “ ” 创建 数字办公室 ，启动 供应链协作和内部流程 的创新 使用大数据程序对客户、

持续 做” “ 我们的采购环境目前还处于非常被动的状态，采购应 该是对供应商能力有很深的理解、对供应商资源的布局 有整体的战略布局和中长期发展规划。” 来源：高层访谈 8 战略意义 国际领先企业对于采购供应链管理的深刻理解和优秀实践 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 采购职能，与研发、营销等职能一样，在企业中都属于极为重要的战 略职能，是有效支撑企业价值创造和差异化竞争定位的核心职能 透明化，要求供应商进行详细的 成本拆解，逐步积累成本分析经 验 从纯粹的商务降本手段，转变为 通过技术转型、工艺改进、寻求 等效替代等方式降本，与供应商 共同合作，合理降本 来源：高层访谈 11 战略意义 行业领先主机厂将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争的战略核心职能 价值定位明确： • 是支撑企业价值创造和差 异化竞争的主要驱动力 战略定位高： • 通常由公司董事会成员或 执行委员会成员直接管理 • 摇篮。 针对资源战略，替企业 发现机会，实现理念价 值 一个“可靠性保障”部门 , “ 以成本控制来创造利 润的贡献者” 作为企业价值的创造者， 从供应商管理，成本管 理来帮助公司保持在行 业中的领先地位 从“成本驱动”、“效率驱 动”、“效益驱动”到“战 略竞争力驱动” 执行副总裁 和董事会成员 丰田采购集团及 2 区业 务 首席竞争力官 研发、采购、制造、供 应链和质量 董事会成员 采购

2025 智慧供应链平台顶层规划方案 2 目 录 一 背景分析与领先实践 二 智慧供应链平台愿景与目标 四 智慧供应链平台演进路线 三 智慧供应链平台总体设计 加入星球获取更多更全的数智化解决方案 3 核心数字化 供应链 智能数字化 供应链 整合数字化 供应链 协同数字化 供应链 预测数字化 供应链 对核心流程进行标 准化 / 数字化管理， 提升运营效率 整合数字化应用，贯 智慧供应链 发展维度 一、背景分析与领先实践 1.1 智慧供应链内 涵 演变 智慧供应链的演变 可分为五个阶段：核心数字化供应链、整合数字化供应链、协同数字化供应链、预测数字化供应链和智能数字化 供应链，未来的发展维度为用户驱动 / 经验驱动、供应链细分、集成运营、数字能力 / 技术平台、端到端合作、智能管理等。 4 一、背景分析与领先实践 1.2 **** 战略下的智慧供应链 体系，助力企业融入全球供 应链网络 实现“两阶段”目标，坚持“创新、协调、绿 色、开放、共享”新发展理念，信息化先行， 推动新技术融合 《供应链建设规划 （ 2025 年版）》 （征求意见稿） 5 一、背景分析与领先实践 供应链管理就是利用管理工具、 IT 技术将企业引入外部资源的过程精细化、标准化管理，实现高效益低成本运营。 内部管理规则 公司制度、公司文件、财务制度、内审要求、业务规范等 外部法律规定

华为智慧水利行业实践及理解 2 Huawei Confidential 华为是全球领先的 ICT 基础设施和智能终端提供商 我们致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织， 构建万物互联的智能世界 我们在通信网络、 IT 、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务， 与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。 、不同行业在全球趋势下处于不同的发展阶段，领先行业 的成功经验将是“他山之石” 高 数字化水平 低 起步期 爆发期 引领期 医疗 交通 OTT 媒资 银行 零售 农牧业 建筑 油气 电力 汽车 机械 食品饮料 化工 矿业与 钢铁 通信 教育 Source: 华为企业 MI 、 ABB 、高盛、 CGI OTT- 受众广泛；通信 - 技术领先； 银行 - 安全可靠；电力 - 个保障条件 贯彻 3 个核心原则 推进 4 个关键行动 13 Huawei Confidential 华为认为：“愿景驱动”是数字化转型的核心，“不拘泥于现 状”的愿景驱动，自上而下强力推动，持续领先的数字化技术 支撑 14 Huawei Confidential 智慧水利建设思路探讨 华为对水利行业的理解 华为对智慧水利的初步思考 15 Huawei Confidential 思考

质量问题 解决及改 进 外协件质 量策划 目录 一、数字化工厂框架范围 二、数字化工厂建设目标 三、数字化工厂建设举措 四、数字化工厂规划蓝图 五、数字化工厂建设路径 领先企业数字化、智能化工厂建设收益与领先实践 数字化智能化工厂建设收益 提升指标 实施后的变化 生产效率 提升 15%-30% 营业收入 提升 3%-10% 生产成本 减少 2%-10% 2015 年，奥迪推出了“智能工厂 四、数字化工厂规划蓝图 应用架构蓝图 五、数字化工厂建设路径 应用架构规划方法 数字化工厂应用架构规划方法及核心思路 应用架构蓝图规划 核心系统功能规划 系统集成架构规划 规划思路 领先实践输入 业务痛点需求 对大制造核心过程 的全覆盖 支撑可配置订单模 式的施行 促进主干过程跨环 节的拉通 数字孪生智能应用 提升能力 ► 基于大制造领域核心业务过程来规划整体应用系统，确保 瞄准业务主干过程（产品开发过程、设计变更过程、订单 交付过程等），明确的各业务环节相应的系统边界及功能， 明确系统间的衔接关系，确保整体业务过程的贯通；避免 “断点、孤岛”现象 ► 打破现有系统主要为“事后补录”的功能定位，借鉴领先实践， 通过借助数字孪生、智能应用功能来指导业务操作，提升 操作效率和业务管理水平 数字化工厂应用架构蓝图 建议重新构建，替换或整合现有系统 目前无系统支持，需完全部署新系统 保留现有系统，完善改造