经营管理成熟度： 战略重要度要点： 参与人员：各领域项目组团队与相关业务部门人员 过程要求：充分讨论现况与问题，对于热点形成共识 流程机会识别蜂窝图 - 指标解 释 流程痛点 管理改进 提升点 系统改进 提升点 流程识 别的痛 点数量 10 经营管理 成熟度： H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 部分策略停留在口头，无法 落实执行 策略制定 体系不完 善 按品类的供应市 场分析不够 根因分析过程 根因 3 5.1 策略制定 H L 21 二、策略制定 - 改进建议 通过建立品类采购策略的分析及制定能力，明确品类成本优化的长期方案，实现从战术采购到 战略寻源的转变 . 支 出分析  按品类、项目  按时间、按组织等 . 需求分析  分析 80/20 原则分析供应商集中度 子品类 A2 采购额同期比较 占总金额 80% 的供应商名单 通过支 出分析 ，了解历史支 出 情况，识别采购潜 在改进机会： . 识别占采购额 80% 以上的重点供应商，重点物料 . 对某些供应商依赖度过大 . 某些采购量大的供应商，绩效考核结果低于平均 水平 . 某一物料组的供应商过多或者过少

购体系放在一个什么样的高度，真正理解什么叫采购？ 什么叫采购体系？” “ 采购不光要满足生产，还要从公司整体战略上理解采 购的重要性。采购是非常重要的一环。供应商的寻源， 供应商资源的持续提升、改进，这方面我们都需要持续 做” “ 我们的采购环境目前还处于非常被动的状态，采购应 该是对供应商能力有很深的理解、对供应商资源的布局 有整体的战略布局和中长期发展规划。” 来源：高层访谈 8 透明化 降本方式 合理化 从对供应商报价的简单对比，转 变为对零部件成本的深入分析及 透明化，要求供应商进行详细的 成本拆解，逐步积累成本分析经 验 从纯粹的商务降本手段，转变为 通过技术转型、工艺改进、寻求 等效替代等方式降本，与供应商 共同合作，合理降本 来源：高层访谈 11 战略意义 行业领先主机厂将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争的战略核心职能 价值定位明确： • 是支撑企业价值创造和差 建议：明确采购“价值创造”的核心战略意义，规划采购体系 QCD 三大目标，提升采购职 能在全价值链中的管理层级和权限 三大目标：制定以价值创造为核心的 QCD 三大目标： 1. 质量目标（ Q ）：通过战略供应商寻源，供应商持续改进、问题有效 解决机制、互帮互助等长效方式，稳步提升零部件质量水平 2. 成本目标（ C ）：保证质量要求基础上，逐步降低零部件成本占整车 售价占比，达到合资厂（ 45% ）水平 3. 交付目标（

跟上，造成产线瓶颈；  依赖员工个人经验，难以发现早期故障 征兆，平均故障发现时间长达数小时。  跨系统的数据未整合：质量管理数据分 散在多个系统中，缺乏整合分析，导致 决策缺乏数据支撑。  改进措施难闭环：工艺参数与质量关联 性不透明，无法提前干预，滞后性强。 痛点 即便传感器采集了大量数据，企业也常常面临“数据看不懂、预警不及时”的问题。 解决思路 将数据和知识库进行深入融合，构建 在线检测 反应速度 事后发现 实时预警 数据处理 人工分析 智能分析 改进方式 经验驱动 数据驱动 覆盖范围 局部环节 全生命周期 AI+ 质量管理是运用人工智能、大数据、物联网、云计算等新一代信息技术，对产品质量进 行全生命周期、全过程、全要素的智能化管理，实现质量问题的预防、预测、预警和持续改进。 - 预防性 ：从被动检测转向主动预防 - 预测性 ：预测质量趋势和潜在问题 结合 FMEA 实施改进－数据恢复正常 ，则说明纠正措施有效。 此时， 更新 FMEA 和 SPC 的相关设置 ， 以便更好地监控未来的生产过程。 3 、 质量预测 根据实时生产数据和模型 ，预测产品质量趋势 ，及时发现潜在质量问题。 4 、 工艺参数优化 利用优化算法 ，对关键工艺参数进行调整 ， 以实现产品质量的最 大化。 形成闭 环 ， 持 续 改进 AI+ 质量管理——架构蓝图

产品研发过程 市 场 市 场 中长期需求与 能力保 障 订单履行 供 应 链计划 保障供 应 生产制造 精准交付 营 销 计划 生产 物流 设备 采购 生产人员 生产现场 生产控制 持续改进 供 应 商 生产计划 物料计划 外委计划 现场物料 现场物流 第三方物流 集 中采购 一般材料采购 供 应 商 管理 设备 / 工装 物流器具管理 准入管理 绩效评价 费用管理 服务内容变更 退出管理 采购资源 采购合同 采购结算 协同采购 供 应 商 准 入 绩效评价 供 应 商 支持 退出管理 信息管理 设备资料 保养 维修 改进 转移 处置 入库 出库 库存监控 维修 验收 质量评价 质量检验 试装管理 问题分析及促进 批量认可 质量能力评审 质量能力提升及促进 质量绩效管理 质量培训 整车外委计划 工序外委计划 工艺变更 管理 生产过程 冲 压 涂 装 焊 装 总 装 维 修 人员管理 设备管理 技 能 考 核 培 训 维 护 维 修 备 件 现场管理 变化点 标准作业 持续改进 可视化 安全管理 能源管理 外协件采 购 寻源定点 外制生产 准备 物流策划 入厂物流规划 配送中心规划 厂内物流规划 包装器具规划 物流器具规划 现场物流 库存管理

...................................................................................... 50 4.9 持续改进 .................................................................................................. 理体系通常建立在现有的环境管理体系 (EMS)（如 ISO 14001）和能源 管理体系 (EnMS)（如 ISO 50001）之上，并与之紧密整合，确保碳管理 成为公司日常运营的一部分。 • 持续改进： 就像改进业务的任何其他方面一样，碳管理体系帮助您在碳 管理方面不断进步。您需要： o 制订一个减排计划。 o 将该计划付诸实施。 o 检查其是否有效。 o 如果无效，则调整您的计划。 简而言之，一个基于 ISO 14064-1 进行量化和报告（或辅以《温室气体核算体 系》）并进行更广泛管理战略的碳管理体系，是公司管理其碳排放的实用方法。 本指南将向中小企展示如何利用这些标准建立或改进其碳管理体系，以获其益。 2.3 您的努力和成就如何获得认可：核查 核查是验证和确认您公司碳管理工作的过程。以下是它们如何运作以及能实现 的成果： • 涉及内容： 核查是对您公

新产品 和工艺 目标市场 客户资源 销售订单 作业标准 产品完工 设备保障 合同评审 原材供应 备件供应 质量追溯 产品发运 1.4 质量体系 管理 1.4 质量体系 管理 质量改进需求 质量评价 采购需求 财务管理 财务管理 产品定义 产品定义 人力资源管理 人力资源管理 物流网络规划 物流网络规划 采购供应管理 采购供应管理 客户服务 客户服务 计划和订单管理 检 查 执 行 数据库 质 量 改 进 全程质量控制 • 质量管理是一个系统工程，它包括：质量体系设计、质量标准、产品质量设计、质量的监控、质量的 判定、质量分析以及质量改进等。通过在 XX 钢铁实施信息化项目，在质量管理上，可以取得较明显的 收益。 • 在项目实施的一期：通过实施 ERP 系统、 OA 系统以及计质量系统，在质量管理上可以取得一定的效 果。建立电子 监控、跟踪、判定以及原因分析；通过系 统提供的质量信息，可以进行质量统计、 图形分析、不良原因分析以及基于件 次 / 批次的质量追踪。同时借助 ERP 提供 的信息，对不良情况以及质量缺陷进行有 效、及时地改进。 • 在项目实施的二期，通过实施 MES 系统， 可以进一步完善全程质量控制，逐步实现 质量预测与预警 。并通过 MES 系统把相 关质量信息传递到 ERP 系统，完善质量管 理。  从质

利用我们的零碳建筑解决方案，我们与建筑和基础 设施公司合作，减少所有三个范围的排放。我们可 以帮助您加速向净零排放过渡，提供初步的、有针 对性的方法来最大限度地减少范围�和范围�排放， 同时为范围�的改进做准备。 我们的目标是创建一个良性循环，定期测量和验证 数据，使您的公司能够确定净零排放路线图并实施 进一步新行动。 实现 净零排放 必维五步零碳建筑综合解决方案使我们能够与 资产管理公司合作，以减少他们在所有三个范 排放 改进整个调试过程，评估 结果并根据需要进行调整 通过碳抵消计划缓解难以 消除的排放的影响 1 2 3 4 5 实现 净零排放 � 6. 这包括在国家、供应链、公司、资产和设备层面的评估。 措施&目标 从施工到运营 在采取行动之前，资产管理公司应对其碳足迹进行全面评估，并衡量其排放量的可靠性�。 这将涉及资产的整个生命周期，从构思到运营。这一评估对于确定改进的起点、确定资产 富有经验的的工程师和技术专业 人员可以协助您的项目实现构想 和建设目标。 我们深知全局计划和把握精确细 节的重要性。从开始前的设备检 测到最终项目评估结果，我们每 一步都与客户同在。 调试和监测 改进流程 �� 调试可能是当今减少建筑能源、成本和温室气体排放的最具成本效益的方式。 经过适当调试的建筑往往更节能，运营和维护成本更低。 作为第三方调试机构，必维为您的项目提供支 持，在项目的每一阶段都有具备资质的专家提供

现状分析阶段报告 2017 年 5 月 23 日 项目概况 主要任务和交付 主要任务 交付 1. 分析 甲方供应链计划业务流程现状，组织架 构， KPI 分析 2. 研究最佳实践和明确改进方向 3. 未来流程设计（需求计划、 S&OP 、供应计划、数 据管理） 4. 未来组织架构高阶设计和高阶供应链评估 KPI 设计 1. RGB 供应链现状分析报告 2. RGB 供应链未来流程设计报告 成了所有现状访谈、流程梳理，并研究了最佳实践和改进方向 阶段 工作模块 W0 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 3/13 4/18 4/24 5/2 5/8 5/15 5/22 5/29 6/5 6/12 6/19 6/26 7/3 7/10 7/17 7/24 项目启动 T01 项目启动准备 阶段 1 现状分析 及改进方 向 T02 分析 分析 甲方供应链计划业 务流程现状 T03 研究最佳实践 T04 明确改进方向 阶段 2 流程优化 设计 T05 需求计划未来流程设计 T06 S&OP 未来流程设计 T07 供应计划未来流程设计 T08 数据管理未来流程设计 阶段 3 供应链组 织和绩效 设计 T09 未来组织架构高阶设计 T10 高阶供应链评估 KPI 设 计 T11 端到端供应链计划蓝图 设计

制定能源目标、指标及管理方案。 • 管理体系文件深入培训及宣贯实 施； • 定期监督检查及整改； • 组织内部评审， 持续改进能源管 理体系绩效水平。 能源管理的实施方法论： 根据企业用能实际情况，建立能源管理体系， 推动能源管理体系的策划、运行及改进。 体系运行及改进 准备期 体系策划 2. 能源行业能源管理体系 - 实施方法 论 初步能源评审 建立组织机构 组织能源管理 培训 第三方对内部员工进行 能源管理体系培训 足够数量的内部员工取 得证书 初步分析能源使用情况， 识别重要耗能设备和主 要能源使用；初步了解 能源改进方向 公司能耗边界确定；能 源消耗数据收集；技术 文件整理 能耗绩效影响因素识别、 分析 设立能源管理岗位 成立节能领导小组、节 能办公室 任命能源管理负责人 3. 能源行业能源管理体系分 析 能源管理的实施方法论——体系策划 组织内部审核、管 理评审， 持续改进 定期监督检查及整 改 管理体系文件深入 培训及宣贯实施 管理评审：公司领导对能 源方针、能源目标、 指标， 下阶段工作方向进行指导， 如改进措施和资源需求等。 内审：主管部门定期内审， 提出不足，监督整改 不断发现问题， 持续改进 专人统计能源绩效 由各部门负责人对基层员 工深入培训

年代初 80 年代中 90 年代中 今天 大规模开发 蒂森克虏伯之路 : 钢铁版商业软件 + 少量开发 美钢联之路 : 大规模开发 浦项之路 : 大规模集成商业软件 + 大量开 发 未来 改进大规模开发技术 90 年代末 三大模式的形成过程 世界钢铁企业信息化道路一：全定制开发  新日铁：全定制  JFE ：全定制  美钢联：全定制  台湾中钢：全定制 ( 美钢联方案 Project-Oriented Maintenance/Revisions mySAP 商务套件功能之四：全球领先的 EAM 解决方案 战略规划 反馈改进 战略 绩效监控 战略执行 产品 研发 内部 后勤 制造 生产 外部 后勤 营销与 销售 战略模式 • 商业战略与组成部分 • 因果变化 • KPIs & 战略目标 • 战略构想 知识网络 • 最佳实践交流 • 知识管理 战略实施 • 改进流程 • 战略构想实施 • 持续监控 • 与计划目标比较 战略沟通与教育 • 战略教育 • 有效沟通 • 员工反馈 • 员工认同 分析与计划 • 市场形势分析 • 竞争对手分析 & 市场预期分析 • 财务分析家的期望 • 内部计划与外部预期的比较 • 商业情景模拟 学习和改进 • 反馈系统建立 • 战略构想定期回顾 • 战略检查