大型集团组织管控 解决方案 2 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 效果最大化 • 操作控制、功能和业 务领域优化 • 市场份额增长 中央 部门 1.2 不同的管理模式有着不同的结构和目标 运营管控型集团 财务管控型集团 战略管控型集团 产业领域 组织特征 维系纽带 直接目标 总部职能 产业很少关联性 围绕若干核心产业或者 若干相关产业 从事单一产业或者紧密 联系的产业 侧重于分权 比较平衡 侧重于集权 资本纽带 / 金融纽带 左 + 2 0 当前模式 1 运营管控模式 战略管控模式 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议采用 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 组织绩效管理 二、集团管控模式设计拟采用的技术路线 战略 目标体系 实施方案和策略 集团现有战略体系的构成 战略发展 策略 ** 集 团 战 略 目

集团组织管控模式细化项目 项目报告（项目小组讨论会） 目录 页码 A. 项目背景、目标和主要成果 3 B. 组织管控和授权体系的内容 113 C. 组织管控模式转型中的几项注意点 139 附录 1 ：组织结构图 附录 2 ：部门三级职能描述 附录 3 ：选定岗位的关键职责说明 附录 4 ：关键经理岗位的授权体系文件 附录 5 ：亚太区财务授权体系说明文件 I A. 组织背景、目标和主要成 果 I 本项 地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 项目背景 • 随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为某地业务增长的战略重心和主导推动力量。伴随着 某地战略调整的这一要求，某地不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“ 区域集团 化” 为核心的组织变革 • 某地与罗兰•贝格合作，前期对某地组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“

风光装机新高 消纳压力加剧 上网电量攀升 绿电入市收益承压 —— 2025 年新能源电力标杆企业组织效能报告 顺为咨询 l 北京 2025 年 8 月 版权及免责声明 本研究成果属于北京顺为人和企业咨询有限公司（以下简称“顺为咨询”）版权所有，未经书面许可，任何机构和个 人不得以任何形式翻版、复制和发布。如引用发布，需注明出处为顺为咨询，且不得对本报告进行有悖原意的引用、 002 228 42 8.0% 75 8.5% n 截止到 2025 年 6 月 9 日，顺为咨询通 过 iFind 等数据库收集到 10 家新能源 电力企业的组织效能数据。 n 截至 2024 年底，五大六小风光累计装 机容量虽已占全国总量的 52% ，但部 分企业仍处于能源结构转型期 ，传统能 源仍占主导地位（如华电集团燃气发电、 水力发电等清洁能源发电装机仅占 数据来源及调研样本说明 2025 中国新能源电力标杆企业调研名单 累计装机 累计装机 01 新能源电力行业观察 02 行业组织效能分析 通过顺为五效分析模型，从人 效、元效、费效、资效、市效 五大维度系统分析组织效能 03 主要发现 结合五效分析工具总结提炼关 键发现点，供行业参考 04 关于顺为人和 公司介绍及使命愿景价值观 源自一流、服务一流、成就一流

—— 2025年新能源电力标杆企业组织效能报告 顺为咨询 l 北京 2025年8月 风光装机新高 消纳压力加剧 上网电量攀升 绿电入市收益承压 2 ©2025。欲了解更多信息，请联系北京顺为人和企业咨询有限公司。 § 本研究成果属于北京顺为人和企业咨询有限公司（以下简称“顺为咨询”）版权所有，未经书面许可，任何机构和个 人不得以任何形式翻版、复制和发布。如引用发布，需注明出处为顺为咨询，且不得对本报告进行有悖原意的引用、 com 3 ©2025。欲了解更多信息，请联系北京顺为人和企业咨询有限公司。 数据来源及调研样本说明 n 截止到2025年6月9日，顺为咨询通过 iFind等数据库收集到10家新能源电力 企业的组织效能数据。 n 截至2024年底，五大六小风光累计装 机容量虽已占全国总量的52%，但部分 企业仍处于能源结构转型期，传统能源 仍占主导地位（如华电集团燃气发电、 水力发电等清洁能源发电装机仅占 ©2025。欲了解更多信息，请联系北京顺为人和企业咨询有限公司。 目录/CONTENTS 01 新能源电力行业观察 02 行业组织效能分析 03 主要发现 04 关于顺为人和 05 附录： 指标定义与使用说明 通过顺为五效分析模型，从人 效、元效、费效、资效、市效 五大维度系统分析组织效能 结合五效分析工具总结提炼关 键发现点，供行业参考 公司介绍及使命愿景价值观 源自一流、服务一流、成就一流

器件的失效率随着温度的升高呈指数式上升 ［1］，因此 机房内合理的空调配置及气流组织显得尤为重要。 《数据中心设计规范》（GB50174-2017） ［2］指出，在设计 数据中心时，CFD 气流模拟方法对主机房气流组织进 行验证，可以事先发现问题，减少局部热点的发生，保 证设计质量。 本文以呼和浩特地区某智算中心机房为例，通过 对智算中心机房内气流组织及 CFD 模拟结果进行分 析，提出将存量机房改造为智算中心机房的措施，为 析，提出将存量机房改造为智算中心机房的措施，为 关键词： 智算中心；气流组织；CFD；空调系统 doi：10.12045/j.issn.1007-3043.2025.03.017 文章编号：1007-3043（2025）03-0088-05 中图分类号：TU83 文献标识码：A 开放科学（资源服务）标识码（OSID）： 摘 要： 在将传统数据中心改造为智算中心机房时，面临高功率机柜散热的挑战。由于 液冷 液冷方式对基础设施要求高、实施难度大，难以满足快速交付需求，因此采用增 加列间空调、扩大冷热通道间距等方法改造存量机房成为必要选择。通过气流 组织分析及 CFD 模拟研究，提出了将存量机房改造为智算中心机房的有效措 施。 Abstract： When transforming the traditional data center into an intelligent computing center

信息化建设项目工程施工组织方案 目 录 一、 施工总体部署及组织管理 ................................................ 4 1.1 工程实施概述 ............................................................... ....................................... 96 3 一、 施工总体部署及组织管理 1.1 工程实施概述 本次项目工程实施内容主要包括：飞行指挥中心、场站、机场等场所内外装修、改 造及附属配套设施建设和信息化、监控等系统实施等。 1.1.1 工程实施内容 信 施工过程中，严格按照规范化作风要求所有工程技术和施工人员，做到纪律严明，按章 办事，严守规则，规范作业，保质保量，按期完工。 1.1.3 方案编制内容 本施工组织设计的内容为：针对 信息化项目工程建设项目各个系统，对工程的组织 结构、现场施工方案、施工进度、工程验收及售后服务等进行阐述，对整个施工过程的 各个环节提供完整的质量保证体系，以确保工程的质量、进度、安全和售后服务体系。 1

今年是上海合作组织成立第24年，秉持着“互信、互利、平等、协商、 尊重多样文明、谋求共同发展”的上海精神，上海合作组织不断发展壮大， 如今成员国已达10个，在全球政治经济版图中占据重要地位。 在数字经济蓬勃发展的当下，数字技术已成为推动各国经济增长、社会 进步的关键力量。上海合作组织各国虽资源禀赋各异、发展阶段不同，但在 数字化转型的道路上都有着强烈的需求与愿景。2022年9月16日，中国国家 国国家 主席习近平参加上海合作组织成员国元首理事会第二十二次会议并发表重要 讲话，提出“建立中国-上海合作组织大数据合作中心，打造共同发展的新 引擎”。 在此背景下，中国信息通信研究院凭借在数字技术领域的深厚积淀，在 中国工业和信息化部指导下积极落实中国—上海合作组织大数据合作中心工 作。合作中心为进一步发挥国际交流桥梁作用，面向国内外广泛征集优秀项 目，最终评选出五十项成果，形成创新、实用的《中国-上海合作组织数字 目，最终评选出五十项成果，形成创新、实用的《中国-上海合作组织数字 技术工具箱（2025）》。工具箱涵盖数字基础设施、数字技术方案、数字 赋能应用三大板块，力求全面展现各国在数字技术领域的实践智慧，推动上 海合作组织数字合作从技术互补走向生态共建。 本工具箱案例将展示于中国-上海合作组织大数据合作中心官方网站 https://www.scobdc.org.cn/，如您对内容有任何意见建议请联系： scobdc@caict

某大型技术集团发展战略规划 与组织管控解决方案 战略规划 · 集团管控 2 内容 页码 A. 集团愿境和发展战略3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸易业务 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3. 集团的业务子公司和事业部 业 务规模和利润水平的持续增长 •具有国内行业领先水平的综合性医药集团 •集团内部和外部的金融业务全面增长，在资 产管理方面具备竞争优势 •新的核心业务领域相继形成 •完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务 形成良好支持 •在集团总部与各业务单元之间、以及各职能 部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总 部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 •在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集 团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形 成精益的、高职能效率的总体组织框架 •集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得 到强化 1 ） •各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹 配的经营决策权 •形成布局合理、功能完善的海外网络 组织结构 注释 1 ）：价值倍增、价值炼金解释见 12 页 11 集团将分两步实施未来发展