某大型技术集团发展战略规划与组织管控解决方案

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某大型技术集团发展战略规划 与组织管控解决方案 战略规划 · 集团管控 2 内容 页码 A. 集团愿境和发展战略3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸易业务 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3. 集团的业务子公司和事业部 121 C4. 集团的京外和海外机构设置 123 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 128 D. 商业计划 135 E. 战略实施方案 152 3 A. 集团愿境和发展战略 在应对变化、整合资源、创 造价值方面领先一步 集团愿景 5 集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供 全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展 贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国 际化经营的大型企业集团。 6 贸易和服务业务是集团发展的立足点 集团外部环境 集团内部现状 •包括贸易和相关服务在内的第三产业是仲果国民 经济的“朝阳产业” •*** 的到来将进一步扩大仲果外经贸和相关服务 市场的增长空间 •国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展 国际营销和采购活动 •国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流 通中介的帮助，加大对仲果市场的营销开发和在仲果 采购的力度 •外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献 看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生 存的基础 •集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人 员队伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进 一步发展具备内部资源优势 •产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团 的强项 集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能 7 贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础 贸易业务是集团目前最成熟的业务， 在中期依然是集团的经营主体 贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持 贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器 • 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的 40% 以上来自贸易业务 • 集团目前 70% 以上的人员和资产投入在贸易业务领域 • 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户的预付款和银 行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀） • 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况 • 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务 8 集团业务组合调整目标 集团将通过战略投资和业务延伸 , 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面 退出的业务： • 物业 • 广告 业 长 期 实 其他业务 外延业务 物流 广展 房地产 项目 医药 金融 贸易 核心业务 投 资 其 它 9 集团的三大核心业务 集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标 贸易 医药（建议） •立足于医药贸易和相关服务领 域 • 通过业务延伸和战略投资 •形成以医药批发配送、新药专 业营销和药械分销技服以及医药外 贸及其相关服务为主营业务 •兼具医药生产和研发领域配套 功能的 •综合性医药产业实体 金融 •在整合内部资源，搞好集团短 期资金运作，并支持集团其他业务 板块资本运营的基础上 •重点发展面向内外市场的资产 管理类业务逐步培养资产管理、风 险控制、价值发现和资本运营能力 •逐步发展成为国内在资产管理 和资本运营方面有较强竞争力的金 融事业集团 •以技术贸易和机电贸易为主 , 非 机电贸易为辅 •在若干市场前景好 , 集团有良好 业务基础或能把握业务关键成功要素 的行业和商品领域高度专业化经营 •通过沿价值链的前伸后延和电子 商务等新手段的运用，为国内外客户 提供全面增值服务 •最终成为一个同行业领先的项目 和商品供应链管理服务商 10 集团将分两步实施未来发展战略，其中 2019 － 2021 年的战略转型期是集团为实现 未来高速增长打好基础的关键阶段（一） •贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单 业务模式得到根本改造，新的核心业务得到培育 •建成综合性医药产业集团 •集团内部金融业务得到全面提升，外部金融 业务的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重 要来源 2019-2021 ：战略转型期 2021-2025 ：高速成长期 业务发展 •成为提供全方位增值服务的项目和供应链管 理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业 务规模和利润水平的持续增长 •具有国内行业领先水平的综合性医药集团 •集团内部和外部的金融业务全面增长，在资 产管理方面具备竞争优势 •新的核心业务领域相继形成 •完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务 形成良好支持 •在集团总部与各业务单元之间、以及各职能 部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总 部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 1 ） •海外网络与各业务板块进行有效整合，初步 建成海外业务平台 •在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集 团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形 成精益的、高职能效率的总体组织框架 •集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得 到强化 1 ） •各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹 配的经营决策权 •形成布局合理、功能完善的海外网络 组织结构 注释 1 ）：价值倍增、价值炼金解释见 12 页 11 集团将分两步实施未来发展战略，其中年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打 好基础的关键阶段（二） ：战略转型期 ：高速成长期 内部管理 员工状况 •建成规范的、高效的决策机制和管理流程 •财务和成本核算监控体系更趋规范 •建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元 间的协同发展 •人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人 力资源管理体系 1 ） •完成系统内的薪酬体系改革 •集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进 的信息管理平台 •集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透 明度大大提高 •集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 •创造以客户 / 业务为导向的，高效的，更加分权 的管理决策流程 •建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最 大化的能力 •建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 •信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技 术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石 •风险管理能力成为集团的核心能力 •集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段， 以吸引并留住最优秀的人才 •集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉 体现，企业文化朝气蓬勃 •在集团和主要业务单元中建立一流核心团队 •人员结构得到比较彻底的优化 •员工的薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和 再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升 •企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普 遍认同 注释 1 ）：先进人力资源管理体系说明见 13 页 12 通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力 典型的企业 发展过程 价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式 价值炼金模式 “ 重量级”模式 •通过行为整合来 增加各个业务单元对 外的财务和谈判能力 ( 如：银行、 ** 部 门、供应商等 ) •难以发挥长期的 效果 •通过发挥总部具 有的、各个业务单元所 不具备的高水平的管理 能力和工具或对市场发 展的认识与把握来改进 下属事业部的管理水平 •通过发挥各个业 务单元的协同效应 ( 业 务规模、核心能力等 ) 来强化每个相关事业部 的竞争地位 •通过对各个业 务单元和总部的资产 / 能力进行有机组 合，进入新的业务领 域 备用 13 完善人力资源管理，促进集团核心能力培育 人力资源服务的四个发展阶段 人员管理 基本职能 技能管理 能力管理 •薪酬福利： – 设计 – 管理 •人事信息系统： – 系统开发 – 记录 •员工服务： – 员工退休 – 离职 – 休假 – 工作再安排 •健康与保险： – 福利 – 体检 •评价与业绩管理： – 岗位评估 – 业绩考评与反馈 •招聘 / 雇佣： – 寻找 – 招聘 – 面试 •培训： – 管理培训 – 技能培训 •福利 / 奖励系统： – 设计 – 管理 •员工关系管理： – 工作 – 员工沟通 – 调查 •领导能力发展： – 管理者培训 – 管理团队建立 •现有人力资源应用 •职业发展： – 个人职业发展计划 – 工作任命 – 导师制 •人力资源战略规划： – 需求预测 – 技能发展计划 •组织发展与重组： – 组织简化 – 跨部门项目小组 •基准比较： – 竞争流程跟踪 – 竞争成本跟踪 – 竞争组织跟踪 •业务战略制定： – 通过能力建设来影响企业总体 战略的实现 – 确定公司的核心能力 •转型设计： – 考虑战略目标和组织结构应如 何联系 – 设计企业的转型道路 •推动业务单元的学习： – 确定可以增强公司价值的业务 单元目标和计划 •设计学习系统： – 确定学习的闭环 – 通过电子媒体进行知识传播 能力要求 备用 低 高 14 培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础 信息管理与运用能力 风险控制能力 融资与财务管理能力 资源整合能力 市场拓展能力 业务创新能力 集团未来的核心能力 • 业务模式和流程 的转变 • 电子商务等新业 务手段的运用 • 国内外市场 • 目标行业 / 客户 • 各类风险的量化分析 • 各种风险防范和后果控制 机制的建立 资料来源：内部研讨会，项目小组 • 银行授信和资本 市场的通道建设 • 有效的成本费用 和资产占用管理 • 内部资源共享机制的建立（ group internal synergy ） • 外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙 伴关系， group external synergy ） • 市场和客户信息 • 业务流程信息 • 财务信息 15 为配合集团发展战略的实施，集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的 六字基本原则 集团内部管理和组织的基本原则 简洁的机构设置 •管理组织的合理扁平化 •业务上的专业分工与协 作 •职能不交叉，机构不重 叠 •执行与监督分设 高效的运作流程 有效激励的回报 •优化管理和业务流程 •合理的集分权（比如说投 资） •职责明确、权责平衡 •决策迅速、有力 ( 决策层 次、权限、期限 ) •业绩决定回报 •确定目标是衡量业绩的第 一步 •因事而异的考核目标 •物质和非物质回报相结合 资料来源：内部研讨会，项目小组 16 集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环 股东权益 最大化 客户满意度最 大化 个人发展空间最 大化 股东价值 (Shareholder Value) ** 技术集团 客户价值 (Customer Value) 员工价值 (Employee Value) 17 集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上，这些核心价值观构成了实 现集团发展战略的企业文化基础 团结协作 •集团内部上下左右之间要形成“团队精神” 开拓创新 •迅速应对内外环境变化，进行管理和业务方面的创新 诚实信用 •在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德 增值服务 •为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本 以人为本 •尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功的基础 集团核心价值观 资料 创造价值 •集团的一切活动以股东权益最大化为出发点 18 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 19 B1. 贸易业务 20 贸易业务发展战略 战略使命 • 集团健康稳定 发展的基础 • 集团规模、利 润和资金的重 要来源 • 新业务开发的 孵化器 贸易业务是 ** 技术集团的根基，要通过战略重组形成合理健康的业务组合，在稳定 发展的基础上实现业务转型，确立在仲果技术贸易和机电贸易中的竞争优势 经营目标 • 增强集团在技术 贸易和机电贸易 领域的领先地位 • 基本完成向项目 管理商和商品供 应链管理商的战 略转型 • 到 2019 年，业 务规模达到 80 亿美元的年进出 口额，利润率水 平显著提高 竞争战略 • 稳步发展基础 业务，提高经 营效益 • 集中资源发展 战略业务，实 现业务转型 • 积极关注新兴 业务，把握市 场发展机会 核心能力 • 在项目类业务 中，具备整合 资源进行项目 管理的能力 • 在商品类业务 中，通过业务 延伸，提高供 应链管理能力 21 汽车 根据专业化经营的原则，对贸易业务进行重组，以利于各专业板块培育自身的核心竞 争力 招标 环保 招标 电力 化工 / 轻工 / 纺织进 口 机电设备出口 化工成套 通讯交通 工业机械 工程能源 运输机械 国际招标 铁路设备 飞行器 邮电通讯 电力 环保 交通 环保 医疗 电子 仪器仪表与电子 产品 招标 船舶与飞行 器 铁道交通 汽车 船舶 成套设备与 工程 电力能源 通讯设备 工业机械 仪器仪表与 电子产品 技术服务 工业原材料 一般商品 外经业务 说明 外经业务 22 同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施 行业关键成功要素 战略转型 竞争优势 业务组合管理战略 集团资源 无形资源 管理资源 有形资源 有形资源 • 信息资源 • 技术资源 • ** 关系 • 集团声誉 • 高层领导直接管理 • 有利的内部文化与激 励 • 内部政策与管理机制 • 职能部门协助配合 • 协同效应 • 金融资源 ( 资金投 入、授信额度 ) • 人力资源 ( 业务骨 干、专业培训 ) • 物质支持 ( 物资调 配、后勤保证 ) 23 将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来，促进集团业务转型 根据经营特点和发展前景细分业务板块，实行专业化经营 向项目管理和商品供应链管理转型，提高增值服务水平 1 2 3 集团贸易业务发展战略包括三个基本点 24 集团为推进贸易业务发展，一项重大的战略决策是将贷款招标业务从三大贸易公司中 分离出来集中经营 贷款招标业务是集团一项重要的战略资源，集中经营可以最大限度地发挥其效能 贷款招标业务的经营特点和行业规定，限制了深入开展专业化经营和价值链延伸的发展空间 在同一经营单位内部的招标业务有显著的资源挤占效应，不利于其它业务开拓 通过改进协调机制，可以更加有效地推动贷款招标业务与非贷款招标业务之间协同发展 25 根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实行专业化经营 划分贸易业务细分板块的基本原则 • 各细分板块应是一个相对独立的业务体系或称“战略业务单元” — 有明确界定的客户群体 — 有可以明确认定的竞争对手 — 有相对独立的业务竞争战略 • 各细分板块初步具备专业化经营的条件 — 集团在其中有较好的发展前景和业务发展机遇 — 集团已有一定的业务基础，掌握或可以获得业务关键成功要素 — 集团能够建立实现专业化经营的业务模式 26 ** 技术集团未来的细分业务板块 外经业务 •经济援 助 •经济合 作 •礼品采 购 •劳务输 出 一般商品 • 纺织服装 • 箱包鞋帽 • 文体用品 • … … 工业机械 •** 机械 •轴承 •机床 •动力机械 •电工设备 •锻压机械 •铸造机械 •农用机械 •建筑机械 • 工农具 工业原材料 •化工原 料 •黑色金 属 •有色金 属 •石油 •木材 •…… • 仪器仪表 • 电子设备 • 电子元器件 • IT 及电子产 品分销 • 软件 • 家用电器 • 信息产品、 电子设备和 仪器仪表维 修、培训等 技术服务 • 维修零配件 分销 •通讯成 套设备 •通讯配 套设备及产 品 通讯设备 仪器仪表与电 子产品 技术服务 •整船 •船用设备 •海洋工程 •飞行器 •机车车辆 及零配件 •线上设备 •铁路项目 •地铁项目 •轻轨项目 •整车 (4s) •零部件 •电站工程 •电力成套 设备及配件 •煤矿工程 •矿山设备 •建材 • 冶金 •轻工 化工 • •纺织 石化 • •食品加工 •环保 •基础设施（机 场、港口、公路） 汽车 船舶与飞行器 铁道交通 成套设备与工程 矿电设备 招标 •国外贷款 – 世行 – 亚行 – 日贷 – 其它外国 ** 贷款 •国外赠款 27 适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务领域要向项目管理服务商和 商品供应链管理商转变 战略转型 项目管理服务 商 商品供应链管 理商 外贸公司 外贸代理 竞争三角 行业垄断 技术领先 全案解决 资源整合 成本优势 差异化 竞争三角理论 战略转型方向 市场 壁垒 市场 壁垒 方案 提供 方案 提供 商品 / 服务 商品 / 服务 28 业务转型能否成功取决于市场发展机会和集团业务基础两方面的条件，规划各业务发 展时需要依据内外部条件确定相应的战略发展基调 转型成功 原有模式 目标市场 空间是否 有吸引力 外部条件 是否具备 行业关键 成功要素 是否具备 逐步退出 获得关 键成功要 素投入是 否巨大 市场发展机会 集团业务基础 是 否 是 否 否 是 大 小 转型 幅度 维持稳定 是 否 业务转型 试探发展 大 小 转型需要投入的资源 1 2 3 4 29 各贸易业务细分板块战略转型分析 招标代理 船舶 铁道交通 市场发展机会 集团业务基础 战略转型方向 •船舶市场重现低谷 •仲果船舶工业集团对出口市场 的垄断优势依旧 •船舶外贸公司面临 ** 支持力 度降低的困难局面 •集团的船舶进出口业务具有较 好的经营基础，但依赖集团信贷额 度且存在较高经营风险，业务发展 会对集团财务状况产生巨大压力 •战略转型受到国内金融体制和 船舶工业水平等条件限制