新动力：实现新兴业务增长（ 70 分钟） * 力行业有在推进哪些新举措、新业务和新商业模式？ 休息（ 15 分钟） 新技术：推进数字化转型（ 30 分 钟） 领先企业是如何推进数字化转型的？ 新创新：搭建创新架构（ 20 分钟） 领先企业是如何推进创新的？ Copyright © 2021 **.All **reserved. 2 目录 交流议题 大趋势：颠覆无处不在（ 20 分钟） 新动力：实现新兴业务增长（ 70 分钟） * 力行业有在推进哪些新举措、新业务和新商业模式？ 休息（ 15 分钟） 新技术：推进数字化转型（ 30 分 钟） 领先企业是如何推进数字化转型的？ 新创新：搭建创新架构（ 20 分钟） 领先企业是如何推进创新的？ Copyright © 2021 **.All **reserved. 3 三大力量，共同促成新格局 造就了企业绕不开的新现实 人口结构变化 我们处于什么样的“大”市场环境里面？ 小趋势： ** 行业变量（ 30 分钟） **“ 小”市场受到哪六大变量冲击？ 新技术：推进数字化转型（ 30 分 钟） 领先企业是如何推进数字化转型的？ 新创新：搭建创新架构（ 20 分钟） 领先企业是如何推进创新的？ 新动力：实现新兴业务增长（ 70 分钟） * 力行业有在推进哪些新举措、新业务和新商业模式？ 休息（ 15 分钟） Copyright

面临渠道选择多元 化，购物社交化， 从单纯关注产品向 客户体验至上转变 • 全球数字技术水平 高速发展，机器人、 人工智能等技术帮 助企业极大提高生 产效率 • 中国目前已经在全 球很多数字技术上 拥有领先应用案例， 不断影响我们的生 产和生活 • 中国政府对环保、可 持续发展提出了更高 的期望，对齐全球发 达国家的水平 • 多项环保政策也在影 响造纸企业的生产和 品牌 • 地缘政治、石油价 2016-2019 年中国各纸企经营对比 净利润率（ % ） 销售收入（亿人民币） 1 1 2 2018 年，控制美废即控制利润；而 2019 年废纸又成为了限制，两年业绩产生较大波动 除博汇外，所有中国领先纸企的规模都在不断扩张，博汇由于过度扩张导致资金困难目前 已被金光纸业 APP 要约收购， APP 目前已占白卡纸市场 50% 的市场份额 1 2 玖龙 集团 理文 而 2020-2025 扩大收入平抑经营风险 5. 经营为王 建立敏捷的组织 管控和数字化能力 趋势一 趋势二 趋势三 趋势四 趋势五 趋势一：大者恒大，催生更多产业链一体化企业 资料来源：咨询顾问分析 全球领先造纸企业的三种业务发展模式 产业链一体化 纸浆专业化 2 业务主要集中在木料和纸浆生产领域 造纸包装专业化 3 业务主要集中在包装产品生产和包装解决方案 1 通过整合上游纤维材料、纸浆和下游纸制品

现状评估报告 能力评估方法和目标 。 XX 供应链体系现状分析 战略愿景 供应链蓝图分 析 XX 供应链体系能力评 估 管理层访谈 供应链能力模 型 供应链能力评估 标准 领先实践能力 对标总结 XX 供应链能 力评估总结 XX 供应链体系 现状提升方向 结合内外部趋势， 开展持续的能力提升 XX 供应链建设 现状总结 所属层次 维度 能力详细描述 评估问题 描述细分方法，细分的评估频次及细分工具。 2 有4条细分场景， 也有一些细分策略 如网络策略，但并 未覆盖多数只能也 未有专门模型来配 置 能力评估维度 能力成熟度评估标准（按1-4分进行评估） 战略战术层 领先实践 访谈调研 1.总体架构现状 2.业务架构现状 3.应用架构现状 4.现有流程梳理 调研访谈概览 前期蓝图组与专题组共开展 5 场执行委员会领导层访谈， 14 场业务领导层访谈和 50 场业务代表访谈，同时对西安和泰 供应商管理 合同管理 采购执行 风险管理 交付网络优化 构建完成 能力 能力已被定义 并在运营中使用 能力初级定义，需要待构建 能力已被定义，并在构建中 待提升能力 待构建能力 基于领先实践，结合 XX 现状，我们对供应链能力进行了成熟度评估，结果发现计划域为目前能力 最缺失的领域，采购策略的能力较为完善，待提升能力占比超过半数。 计划能力描述 计划二级能力描述 计划策略 •

为服务 1 2 3 4 行业惯例 3 领导者如何整合合作伙伴参与以发展间接业务 案例 2- 跨海峡和跨生态系统之旅  设计了新的合作伙伴计划  在 18 个月内推出 10 项新的领先 功能  渠道分析  渠道收入增长 10% （直接收入增长 2% ）  通过无接触模式，来自 2.5 万美元以下交 易的收入增长 40%  增加 3 点保证金  合作伙伴满意度提高 在不到一年的时间内部署到 171 个国家 / 地区的 30 ， 000 多个合 作伙伴  超过 100 万的门户合作伙伴用户  部署了超过 100 ， 000 个能力 + 合作伙伴组合  业界领先的采用率 转换组件 部署和采用 经营成果 顾客 个性化 经验 传送门 移动的 社交 协作 搭档 销售 搭档 商业 经理 惠普销售 合作伙伴销售报告 配置、定价和报价 业务规划与支持 务支持 以产品为主导，但在机 会出现时销售服务 以服务为主导，提供围 绕产品或拉动产品销售 的完整解决方案或服务 以产品为主导，但提供 服务以区分和增强产品 销售 组织运营模式以提供独 立服务 领先的公司已经意识到向“一切即服务”（即 XaaS ）转变的重要性 6 供应链规则 2 了解我们的客户 1 技术如何驱动 3 议程 7 供应链不断发展，变得更加高效和以客户为中心；信息和通信技术公司通常具备基

集团内部治理结构和纵向管理 128 D. 商业计划 135 E. 战略实施方案 152 3 A. 集团愿境和发展战略 在应对变化、整合资源、创 造价值方面领先一步 集团愿景 5 集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供 全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展 贸易、医药和金融等 , 集团有良好 业务基础或能把握业务关键成功要素 的行业和商品领域高度专业化经营 •通过沿价值链的前伸后延和电子 商务等新手段的运用，为国内外客户 提供全面增值服务 •最终成为一个同行业领先的项目 和商品供应链管理服务商 10 集团将分两步实施未来发展战略，其中 2019 － 2021 年的战略转型期是集团为实现 未来高速增长打好基础的关键阶段（一） •贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单 2019-2021 ：战略转型期 2021-2025 ：高速成长期 业务发展 •成为提供全方位增值服务的项目和供应链管 理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业 务规模和利润水平的持续增长 •具有国内行业领先水平的综合性医药集团 •集团内部和外部的金融业务全面增长，在资 产管理方面具备竞争优势 •新的核心业务领域相继形成 •完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务

）通用大模型通过金融语料训练超越金融垂类模 型 可能性较小。通用大模型在行业数据量 ，性价比 ，精确性、适用性、实时性、推理速度 ，合规性和风险控制等方面表现欠佳。 通用大模型“ 百模大战 ” ， 头部模型国外领先较大 ， 平均水平国内外差距较小 ， 中文上国内表现更优。 1 ） 国外通用 GPT4-Turbo 遥遥领 先。 OpenAI 震撼发布 GPT4-Turbo ，开启新一代人工智能模型的大门； 现突出；东方财富、 同花顺加大 AI 研发技术投入 ，筹建人工智能事业部 ，重点推进金融垂直大模型研发应用。 投资建议：我们预计 2024 年金融垂类模型产品落地较多，建议关注具备 AI 模型技术领先优势、较大金融交易数据基础、较好应用场景入口、积 极 推进 AI 模型构建的金融科技企业，推荐【东方财富】、【同花顺】，建议关注【恒生电子】。 风险提示：监管环境趋严抑制行业创新；行业竞争加剧；权益市场大幅波动。 大模型尚有 差距。自 2022 年 OpenAI 发布 ChatGPT 以来，国内迅速形成大模型共识，开始追赶国外。目前各行 各业开闭 源大模型不断出新，竞争形势越发激烈。 综合表现上，头部模型国外领先，平均水平国内外差距较小。在所有模型中， GPT4-Turbo 遥遥领 先，国内最好的大模型为百度文心一言，但仍有 15.77 分的差距。国内方面，虽仍有差距，但在过去 一年内发展迅速，平均水平

）通用大模型通过金融语料训练超越金融垂类模 型 可能性较小。通用大模型在行业数据量 ，性价比 ，精确性、适用性、实时性、推理速度 ，合规性和风险控制等方面表现欠佳。 通用大模型“ 百模大战 ” ， 头部模型国外领先较大 ， 平均水平国内外差距较小 ， 中文上国内表现更优。 1 ） 国外通用 GPT4-Turbo 遥遥领 先。 OpenAI 震撼发布 GPT4-Turbo ，开启新一代人工智能模型的大门； 现突出；东方财富、 同花顺加大 AI 研发技术投入 ，筹建人工智能事业部 ，重点推进金融垂直大模型研发应用。 投资建议：我们预计 2024 年金融垂类模型产品落地较多，建议关注具备 AI 模型技术领先优势、较大金融交易数据基础、较好应用场景入口、积 极 推进 AI 模型构建的金融科技企业，推荐【东方财富】、【同花顺】，建议关注【恒生电子】。 风险提示：监管环境趋严抑制行业创新；行业竞争加剧；权益市场大幅波动。 大模型尚有 差距。自 2022 年 OpenAI 发布 ChatGPT 以来，国内迅速形成大模型共识，开始追赶国外。目前各行 各业开闭 源大模型不断出新，竞争形势越发激烈。 综合表现上，头部模型国外领先，平均水平国内外差距较小。在所有模型中， GPT4-Turbo 遥遥领 先，国内最好的大模型为百度文心一言，但仍有 15.77 分的差距。国内方面，虽仍有差距，但在过去 一年内发展迅速，平均水平

合伙人兼董事总经理 • BCG 大中华区零售业务负责人， 全渠道和电子商务业务负责人 • 14 年的咨询经验，专注于消费 品和零售 • 相关专业知识的关键领域包括 全渠道战略开发和转型，以及 领先零售和 CG 公司的供应链 优化 Yves-Pierre Willers • 高级合伙人兼董事总经理 • BCG 创始人之一，拥有 23 年的 咨询经验， BCG 大中华区行业 产品和运营的领导者 健康的巴士、商业模式和公司文化 跨所有相关职能的深入专业知识，跨职能集成 的能力 持续协调变更和实施流程 强大的供应链流程协调方法 我们采用稳健而务实的方法，通过成功的客户项目 进行实战验证 BCG 是全球领先的战略咨询公司，拥有成功的供应链 转型经验 我们正在为 TRT 健康制定全渠道 /O2O 战略，并 为您组建了一支忠诚的领导团队 通过广泛的跨行业供应链工作，我们获得了专业 知识和基准知识 的病例 投资数字化的理由 E 134 Copyright © 2016 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. 领先企业的数字解决方案投资示例 1 修理 2 革新 3 破坏 使用预测算法选择最佳作 物保护和种子以提高产量 “ ” 创建 数字办公室 ，启动 供应链协作和内部流程 的创新 使用大数据程序对客户、

石油石化行业数字化转型白皮书 主要观点 ÷IDC 2. 第二章：重塑多维企业创新智造未来 3. 第三章：识别关键场景抓住数字机遇 4. 第四章：制定转型路线平台助力转型 5. 第五章：技术驱动创新领先指引方向 6. 第六章：实践引领发展使能业务转型 1. 第一章：洞悉宏观趋势预见能源新机 目录 货 C ◎IDC|2 优化能源结构布局绿色发展 · 企业层面：借助数字技术，企业可实时监 石油石化行业面临安全、绿色等挑战，数字化转型势在必行 IDC ◎IDCI 3 3. 第三章：识别关键场景抓住数字机遇 4. 第四章：制定转型路线平台助力转型 5. 第五章：技术驱动创新领先指引方向 6. 第六章：实践引领发展使能业务转型 目录 1. 第一章：洞悉宏观趋势预见能源新 机 2. 第二章：重塑多维企业创新智造未来 货 C ◎IDC|4 ■ 生产管控 提高生 财务管理 运营分析 数据 → 目录 1. 第一章：洞悉宏观趋势预见能源新 机 2. 第二章：重塑多维企业创新智造未来 4. 第四章：制定转型路线平台助力转型 5. 第五章：技术驱动创新领先指引方向 6. 第六章：实践引领发展使能业务转型 3. 第三章：识别关键场景抓住数字机遇 货 C ◎IDC| 7 业务转型 业务转型聚焦于客户，根据客户需求特点制定转型策略， 赋智优化全产业链的竞争策略，实现生态协同发展

持续 做” “ 我们的采购环境目前还处于非常被动的状态，采购应 该是对供应商能力有很深的理解、对供应商资源的布局 有整体的战略布局和中长期发展规划。” 来源：高层访谈 8 战略意义 国际领先企业对于采购供应链管理的深刻理解和优秀实践 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 采购职能，与研发、营销等职能一样，在企业中都属于极为重要的战 略职能，是有效支撑企业价值创造和差异化竞争定位的核心职能 透明化，要求供应商进行详细的 成本拆解，逐步积累成本分析经 验 从纯粹的商务降本手段，转变为 通过技术转型、工艺改进、寻求 等效替代等方式降本，与供应商 共同合作，合理降本 来源：高层访谈 11 战略意义 行业领先主机厂将采购作为支撑企业价值创造和差异化竞争的战略核心职能 价值定位明确： • 是支撑企业价值创造和差 异化竞争的主要驱动力 战略定位高： • 通常由公司董事会成员或 执行委员会成员直接管理 • 摇篮。 针对资源战略，替企业 发现机会，实现理念价 值 一个“可靠性保障”部门 , “ 以成本控制来创造利 润的贡献者” 作为企业价值的创造者， 从供应商管理，成本管 理来帮助公司保持在行 业中的领先地位 从“成本驱动”、“效率驱 动”、“效益驱动”到“战 略竞争力驱动” 执行副总裁 和董事会成员 丰田采购集团及 2 区业 务 首席竞争力官 研发、采购、制造、供 应链和质量 董事会成员 采购