日成本监 控 运营成本 最小化 交付如何敏捷？ 物料齐不 齐 产能够不 够 建立竞争力 成本 领先 交付 敏捷 品质 稳定 保持持续竞争 力 战略 洞察 持续 改善 找谁做 花多少钱 怎样算成功 争议很大 数字化 数字化工具如何减少管 理成本 如何搭建快交付体系 总结： 中小工厂数字化新路径 中小工厂数字化新路径 8 好工厂 = 有竞争 力 数字化重新定义好工厂 交期竞争力 成本竞争力 9 研究行业的成本结构就是创新机会 ( 行业洞 察 ) 研究竞争对手的成本结构是打赢价格战的机会 研究自己的成本结构是保持盈利能力的关键 运营成本 • 管理团队 • 场地， 水电 水电 • 财务成本 生产成本 • 直接成本 ( 人机 料 ) • 设备折旧 • 模具摊销 获客成本 • 销售 • 市场 • 渠道 建立成本结构思维是竞争力的来源 10 行业致胜因子定义 找到关键环节进行改良， 既能压 缩成本又不影响产品的质量， 这 样就能在同行中占据优势 基于指标体系的生产成本控制体系 关键节点管理 关键成本波动因子 关键品质控制点

第一，其中插混、纯电动、燃料 电池的狭义新 能源 车全球销量达 到 286 万台。 2024 年 全 球 销 量 增 加 2024 年全球销量增幅 2023 年 全 球 销 量 增 幅 输出品牌生态， 全价值链竞争海 外市场上做好长 期布局 布局纯电和氢 燃料等多元技 术路线 构建跨境融合 生态，产业链 持续完善。 坚持自主创 新 ， 驱动换道超车 全球化发展、 国际化创 新 芯片、基础软 件、关键材料 率的 “一利五率”，国有经济增加值也成为衡量企业创 新 能力与 战略执行力的新 标 准。企业将更加注重创 新 驱动，通过技术创 新 、 商业模式创 新 以 及管理创 新 等，提升产业链附加值和市场竞争力，推动高质量发展 。 （一）价值创 造 考核导向强化，推动高质量发展 国资委密集发布政策，要求加快国有资本向前瞻性 战略性 新 兴产业集中，明确中央企业到 2025 年战略性 新 兴产业收入占比达到 化 、产业协作网络生态构建等提出更高要求。企业将以更全球的视野和更敏锐的洞察力，在全球产业竞争中占据领先地位。 在国际市场布局方面，更加注重市场机遇与风险识别，系统性 配置全 球供应链，加强 ESG 管理体系建设，构建绿色竞争力，应 对欧美绿色壁垒 。 （三）提升战略能力，应对全球竞争 全球科技竞争日趋激烈，我国部分行业领域 “卡脖子” 问题依然突出。“十五五” 期间，企业将把科技创 新

集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供 全方位增值服务的基础上，通过战略投资和业务延伸，培育和发展 贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国 际化经营的大型企业集团。 6 贸易和服务业务是集团发展的立足点 集团外部环境 集团内部现状 •包括贸易和相关服务在内的第三产业是仲果国民 经济的“朝阳产业” •*** 期资金运作，并支持集团其他业务 板块资本运营的基础上 •重点发展面向内外市场的资产 管理类业务逐步培养资产管理、风 险控制、价值发现和资本运营能力 •逐步发展成为国内在资产管理 和资本运营方面有较强竞争力的金 融事业集团 •以技术贸易和机电贸易为主 , 非 机电贸易为辅 •在若干市场前景好 , 集团有良好 业务基础或能把握业务关键成功要素 的行业和商品领域高度专业化经营 •通过沿价值链的前伸后延和电子 产管理方面具备竞争优势 •新的核心业务领域相继形成 •完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化 的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务 形成良好支持 •在集团总部与各业务单元之间、以及各职能 部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总 部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 1 ） •海外网络与各业务板块进行有效整合，初步 建成海外业务平台 •在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集

渠道建设 数字化转型 战略规划 人工智能化 组织重组 7 大量的营销学教授，则将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销、如何传播。但 CEO 们目前面临 的 问题是，如何以市场竞争为中心来获得战略性的增长 。 企业的管理，要统一于经营目标 营销是以客户价值为基础的“营销”，是以市场竞争为基础的“营销”，是以驱动增长为核心的“营销”，而不是市 场上那些以广告、公关和流量操盘为核心的 营销！ “ 营销”是什么？ 11 营销是以客户价值为基础的“营销”，是以市场竞争为基础的“营销”，是以驱动增长为核心的“营销”，而不是市 “ 营销”是什么？ 云 12 “ 增长”必须融合战略的宏观性和营销的微观性，融合产业的布局与价值的创造，融合竞争博弈与顾客价值管理，甚 至要融合企业增长的内部基因重构。

有些交易可能因此无法实现，从而限制用户选择 发电公司  存在输电损耗  在一定程度和范围上打击大用户远距离购售电的 积极性 6 电力市场 : 寡头垄断市场？  电力市场肯定不是完全竞争的市场，也不再 是垄断市场。  上述特征决定了在电力市场中，某些地区可 能只有少数的发电公司提供电力，这与寡头 垄断市场最为接近。  在寡头垄断市场中，发电公司可以采用一些 策略性的报价行为来最大化获利。 有些影响电价的因素难以描述，如报价 策略。  市场电价波动很大。  时间序列分析模型相对来讲比较合适。 31 如何报价？  发电公司只需要报一个比 MCP 略为便宜的价 格。  隐含地假设了市场是完全竞争的。  在报价的历史数据不公布的电力市场 ( 如加利 福尼亚 ) ，也许只能采用这种方法。  对于占市场份额很小的发电公司，也可以采 用这种方法。 32 3.2 估计其它发电公司的报价行为 如何准确估计竞争对手的报价行为  有些研究工作将所有竞争对手模拟为一个以简化分析 34 现有方法  主要有两种方法  概率方法  模糊逻辑方法／可能性理论  概率方法 ( 包括离散概率分布和连续概率 分布 )  连续概率分布模型更为合理 35 现有方法 ( 续 ) ：概率方法  适用于已经稳定运行了一段时间的电力市场。 市场数据可以用来估计竞争对手报价参数的

的手段，将数据制图，从图中发现潜 藏 的数据问题 通过新的规则和阈值范围，对各专业数据进行 补充校验 通过异常值检测算法，从统计学角度去发现异 常数据 竞争型神经网络与 GIS 相结合， 通过空间分 布 规律寻找异常数据 竞争型神经网络 +GIS 制图分析 补充校验 算法检测 4 系统异常值算法介绍 -3σ 原则 3σ 准则又称为拉依达准则，它是先假设一组检测数据只含有随机误差，对其进行计算处理得 、为保证检测结果的准确性，数据量不能太小 算法检测——检测方法介绍 4 竞争型神经网络 +GIS—— 方法介绍 将每个缓冲区内，中心 点与周围点进行对比。 如果与周围点均不相同， 则可能为异常数据。 将聚类点落在地图上， 并获取每个点位周围点 位的情况。 学习，聚类 缓冲区分 析 竞争性神经网 络 计算异常数据 竞争型神经网络与 GIS 相结 合 结合空间分布规律寻找异常。 缓冲区内，同类别点比例小于 40% ，算为异常 检测专业 秸秆，分品种使用竞争性神经网络对数据进行聚类，通过缓冲区分析法，计算每个类别在缓冲 区内所占比例，获取异常值。 竞争型神经网络 +GIS—— 方法介绍 4 竞争型神经网络 +GIS—— 方法介绍 投入字段 播种面积、单产、机械收获面积、人工收获面积 4 聚类 将字段在神经元内进行学习，聚类 竞争型神经网络 +GIS—— 方法介绍 4 玉米单产聚类结果图

市场已初具规模、成熟市场竞争激 烈；项目数量稳步上升趋于饱和—转型： 售后服务！ B 智能物资库房 市场逐渐拓展、客户需求不断；增 加成熟市场竞争激烈；项目数量快速上升 —拓展：积极开展实施！ C 无人机智慧库房 市场空白、无竞争；客户存在痛点， 项目在拓展：预计后续会逐渐发展，形成 一个行业标准！ Pd: 优势与竞争 智能库房产品视频 库房项目经验积累（ 工程管理实施（六人）：项目工程实施、工 程质量保障、工程成本控制、服务支持 03 产品研发支持（十人）：温湿度控制系统升 级、自主软件开发升级、硬件研发生产、项 目匹配研发 服务团队 市场竞争 智能库房 竞争厂家 竞争内容 特点 带电作业库房 奋进、恒森、高翔（华安）、秦能、 巨精、其他 方案建设内容、项目报价 低价抢标（质量 - ） 高价围标（优质 + ） 智能物资库房 奋进、其他 ... 沟通、客户认可给予合作 机会 要点： 公开招标能不能我们 提供标底（规避我们不符 合资质）； 最低价中标我们后续 提供增值服务； 设置门槛减少竞争； 智能物资库房： 主动向意向客户推广（安 监主任、三产副总）、设 计推荐方案、现场勘查方 案制定、项目申报、项目 落实 要点： 客户管理现状介绍

愿景的观点 • 确保 ISC+ 转型成功的关键因素 议程 • 市场动态与供应链趋势 • EE 对 huaW ISC+2020 愿景的观点 • 确保 ISC+ 转型成功的关键因素 61 竞争激烈的 ICT 格局，需求和供应的不确定性 日益增加 数字、互联网技术等新兴解决方案对供应链产 生了深远的影响 客户越来越成熟，要求更好的客户体验 化为的 ISC+ 面临着来自内部的要求，以支持积极的企业增长议程，但也受到外部力 到软件的投资转移影响运营商和企业网络设备 市场。 网络虚拟化 • 开放平台和日益增长的技术商品化加剧了竞争 • 合作伙伴关系，以增加自身或生态系统解决方案的吸引力 • 产品生命周期缩短，每一次技术升级都为竞争对手创造了机会。 • 追求“敏捷性”，以应对需求和供应方面日益增长的不确定性 竞争激烈的 ICT 格局 对 ISC+ 的启示： ISC 1.0 集中的“ All in House ” ” 低成本供应链优势不再明显， ISC+ 应该更多地利用生态系统中的合作伙伴建立新的“核 心竞争力”，在动态环境中胜出 64 五个关键技术促成因素开始对供应链流程产生深远影响。采用新兴技术将是实现差 异化的关键。 我们的理解 - 技术趋势 • 不断增长的客户需求（上市速度、快速和差异化服务） • 新产品投资的风险比以往任何时候都高。 • 从产品型公司转变为服务型公司 • 开发互联供应链生态系统的新

公司介绍及使命愿景价值观 源自一流、服务一流、成就一流 05 附录： 指标定义与使用说明 详细阐述本报告涉及到效能分 析指标的定义与使用说明 宏观经济分析 全球经济 vs 中国经济 行业竞争格局 行业市场规模及变化 发展趋势预测 未来趋势预测 ©2025 。欲了解更多信息，请联系北京顺为人和企业咨询有限公司。 % 2024 年全球十强国家 GDP 总量及名义增速 宏观经济分析 行业竞争格局 发展趋势预测 3.9% 2.9% 2024 2025F 9.0% 389 印度 名义同比 4.0% 317 法国 各国 GDP 5.2% 4.0% 6 宏观经济分析 行业竞争格局 发展趋势预测 2024 年全国 发电量 10.1 万亿千瓦时 2014-2024 年我国发电量及增速情况 6.7% 10.1 2024 2024 年我国发电量能源结构情况 9.5

战略规划方案 看行业 / 趋势 机会点 战略洞察 （环境分析） 采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 涉及的主要行业：智能安防、轨道交通、通信增值、服务与集成 ( 含网络及云计算产品和服务、 IT 综合服 务 ) 、工程、多种服务。 1. 行业特性：前端销售行为中，客户关系是基础，解决方案 （技术 + 成本），交付能力成为重要的竞争因素。 2. 采购是解决方案和交付能力的重要组成部分。 3. 业主 / 客户对质量和成本的要求同时变强，导致产业链后端 企业的利润压力变大。对项目经营和成本，特别是大型项目 的成本控制的要求变高。 采购定位—我司采购体系（未来）定位 我司采购体系的建设目标：是构建一个领先主要竞争对手的采购专业化运作系统，满足客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力，构建采 购竞争优势。  我司采购的主要定位 1. 供应链（制造、外协、物流）、项目、代维交付效率提升的重要支撑； 2. 公司利润的贡献者；我司全成本的控制者；我司的核心竞争力之一； 3. 我司安全运营的保障。 a. 内部资产、资金安全 b