目标确定后，供应链系统，高效协同，对目标进 行有效的承接和分解，在合理的成本下，保障目 标的快速实现 10 体系建设——良品 S&OP 体系现状 & 诊断 预 算 预 测 订 单 发 货 公司年度战略 目标 公司年度战略 目标 年度上市计划 年度上市计划 一致性经营计划 一致性经营计划 三月滚动上市 计划 三月滚动上市 计划 三月大宗原料采 购订单（锁价） 三月大宗原料采 购订单（锁价） 月度销售预测 包材和大宗原料采购无依据 7 缺供应链计划体系、库容拆解计 划，部分承担供应链计划作用 10 无中长期产能校核和调整机制 8 只做到供应商产能盘点，无再深层运 用，无供应商产能年度规划 4 缺物流匹配和年度物流规划 3 预测准确率不高，且 没有和目标挂钩 9 以订单驱动物流工作，整个物流 工作无法有更高视野。 15 缺少更深入 供应商协同 13 没有到 SKU ，只有总数；用金额拆 整个体系缺常规产销协同会议体制 11 体系建设——良品 S&OP 体系规划总图 供应链计划 主计划 预算（战略目标） 预测 自上而下分解 自上而下分解 可 行 性 论 证 供应能力评估 年度 S&OP 会议 一致性经营计划 RTF 三月滚动销售预测 4 周滚动销售预测 预预显差、关差 市场洞察 采购 大宗原料采购订单 商品采购订单 月度 S&OP 会议 RTF 包材采购订单审批

况，调整岗位职 责，形成权与能的 互动匹配 岗位责任的落实体 现于绩效考核指 标。关键部门关键 岗位的权力更大、 责任亦更重，其绩 效考核指标对企业 价值影响更直接、 指标构成也相对更 复杂 考核与年度激励及 中长期激励、特别 奖罚、升职降职的 挂钩，是责任与利 得一致的体现。这 些利得手段的综合 应用对组织执行力 有至关重要的影响 新 注：新组织架构的落地，主要是上述 01 与 02 。 03 变更汇报关系 ► 例：副总必须统管多个部门，改变汇报线 ► 落地方式：忌频繁变更，视时机发布 / 变更到位；与人员到位无关，尽早 变更属性 ► 例：区域作为利润中心 ► 落地方式：在发布年度考核激励方案时明确；与人员到位无关，尽早 增设职能 ► 例：品牌运营部增设产品研发职能 ► 落地方式：与人员到位无关，尽早 ( 这样才能评判既有人员在数量 / 质量上是否 符合职能增设后的要求 战略管理：在专业上辅助股份公司董事会制定中长期战略规划、年度商业计划 • 目标管理：在专业上辅助股份公司董事会分解集团下达的目标，并做好目标跟踪监控考核 • 集团下达股份公司整体目标、酒店产业整体目标、多元业务整体目标 • 股份公司的目标分解是将目标分到各产业、各重点企业、各部门 • 预算管理：辅助股份公司董事会进行年度资源配置，做好中长期预测与年度预算 • 目标管控部总经理的汇报线：向股份公司主管战略变革的副总裁

交易事项或合同事项 ; 2 、组织制定集团公司内部组织机构设置方案和基本管理制度，向董事会、执行委员会提请副总经理、 总监和总工等级别人员的任免； 3 、根据董事会下达的公司战略规划，组织制定和实施集团公司年度经营计划与投资方案； 4 、督促相关职能部门建立健全经营计划、财务管理、企业文化、人力资源、市场营销、生产运营、 安全环保和基础支撑等方面的规章制度，审批权限内集团公司的各类费用支出、人事决策、行政后勤 保和人员管理等方面工作； 2 、负责组织召集制造部生产调度会，分析生产、安全、环保形势，及时解决生产、安全、环保等方 面存在的问题，对生产中的重大问题作出决策，保证生产顺利进行； 3 、审批企业年度、季度、月度生产计划并督促检查各车间落实情况，做好生产过程的组织管理工作， 掌握生产进度，确保完成各项生产任务和指标； 4 、建立健全生产指挥系统，做好指挥调度，充分发挥指挥调度的作用； 5 、 制度 * 审议公司组织结构一、 二级部门设置和职责分配 * 审议公司职能部门定编、 定岗 核心职能： * 审议集团年度人力资源 需求 * 审议总监（ 12~14 级） 的招聘、任免、解聘、晋 升和调配 核心职能： * 审议公司薪酬管理制度 \ 绩效考核管理制度 * 审议集团高管年度经营 绩效合同（含考评激励方 案） * 审议总监（ 12~14 级） 的薪酬福利和奖惩 核心职能： * 审议总监（

分析需求对相关数据进行整合、统计、分析形成 的领域数据集。 业务 数据库 基础 数据库 其他数据 设施监测数据 视频监控数据 环境数据 遥感数据 规划建设数据库 规划数据 年度计划数据 项目数据 规划进展数据 运营数据库 综合管廊运营数据 供水排水运营数据 轨道交通运营数据 地下管线运营数据 智能决 策分析 数据库 气象数据 . . . 项目进展数据 规划基础信息：规划管廊长 度、规划管廊投资、规划范 围、规划期限等； 管廊基本信息：空间信息、责 任单位、管廊长度、管径、用 途、状态等； 项目建设信息：项目投资额 度、计划入廊管线种类、年度 建设计划、项目周报等； 管廊运营信息：运营周报等。 主要数据服务 （ 1 ）绩效评价信息统计分析 （ 2 ）能耗分析 （ 3 ）累计投资额分析 （ 4 ）项目进展及决策执行进度分 析 ）周报报送情况评价； （ 10 ）管廊年度目标差距分析 （ 11 ）管廊公共信息发布 03 综合管廊大数据服务（城市级） 详细解决方案 主要采集数据 规划基础信息：规划管廊长 度、规划管廊投资、规划范 围、规划期限等； 管廊基本信息：空间位置、责 任单位、管廊长度、管材、管 径、用途、状态等； 项目建设信息：项目投资、计 划入廊管线种类、年度建设计 划、项目周报、施工单位、监

分解 是源头 是基础 战略规划 （ SP ） 战略执行（ BP ） 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理 6 组织结构 关键流程 组织绩效 1 愿景 / 使命 战略目标 关键路标 2 市场五看 立体思考树 activity) ，包括业务增长举措和能力建设举措 可以从以下几个方而思考 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 服务 ; 风险管理和能力建设 ( 含重要运营流程的变革与优化 ) 年度性的、可按季度跟踪衡量并识别出这些关键任务之间的相互依赖关系，譬如资源、设施等 战略意图 价值主张 + 战略控制点 差距分析和竟争分析 平衡积分卡 关键任务列表 VOC/VOB 规模增长 执行层 个人绩效 分 层 分 级 人才发展体系应用 晋升体系的应用 荣誉体系应用 绩效链接接口设计 计划 评价 改 进 辅 导 激励体系应用 根据公司的远景目标和战略规划制订年度 的绩效考核目标 围绕机构和岗位设置，设定既富有挑战性 的又切实可行的目标值 绩效计划 1 建立组织绩效辅导机制：经营分析会 健全个人绩效辅导机制：个人绩效管理赋 能 绩效辅导 2

裁及高管层提交战略影响分析报告 • 建立健全集团所处行业信息数据库 集团战略规划 • 滚动制定集团发展战略、业务组合，制定集团年度规划、实施措施 和 计划 • 对各战略经营单位和各区域的年度业绩目标进行分解，建议集团年 度 预算纲要 • 指导各战略经营单位制定业务发展战略及年度经营计划 , 并提出修 改 意见和方案 • 定期对集团整体经营状况及各区域的经营状况进行分析与评价 战略管理部负责制定和调整集团全球发展战略， 略管理部 在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色 有关职能界面和业务授权的特殊说明 审核经营计划的可行 性及与集团要求的一 致性，并提出经营计 划的修正建议 审核年度预算的合理 性并对各年度预算从 集团的角度进行整体 协调，提出年度预 算的修正建议 审核并调整年度经营计划及年度预算（多次往复） 综合协调，联合 下达年度经营计 划及年度预算的 修正建议 汇总各 单位年度预算， 形成集团 整体年度预算 各预算单位 财务部门 战略 管理部 汇总各单位 经营计划并 形成各单位整体 年度经营计划 形成年度经营计 划与预算的草案 审核者 审核者 汇总年度经营计 划及预算 高层决策 委员会 提出年度目标 和预算纲要 制定年度经营计划 及年度预算草案 批准年度经营 计划和预算 修改年度经营 计划及年度预算

低碳和脱碳业务（绿色配送、绿色建筑等） 2 、温室气体减排活动。 3 、参与低碳社会推进活动。 4 、外部合作 与各种组织的合作、 CDP 回应 表现 继宣布的的温室⽓体 (GHG) 减排⽬标后，按 照财政年度（参考：指标和⽬标），开始计算 温室气体（ GHG ） 排放量，包括 GHG 其附 属公司的排放量。 （ GHG 协议特定⽅法下的 范围 1 和 2 和范围 3 类别 15 （投资）的 ⾦额，以便与采⽤该⽅法的其他公司进⾏⽐较 碳排差异化分析侧：各管理层通过对各分子公司重大能源排放源进行监 控。通过能耗对比、具体能耗年度、月度、 YOY 同比分析能源消耗和碳 排，找到能源消耗以及排放差异。颗粒度可以细分到能源品种，排放设施 细 化到排放活动、排放设备级别，时间颗粒度可细化到月度。 根据差异细 化进行精准化降碳降能耗，提升能效，减少碳排。 年度碳排运营报表 综合视角分析 掌 握 指标进度与实 际完成状况，监控集团及其各分子公司的碳排 精细化到个场域年度碳排，识别出主要执行监控与持续优化的重 点能 源区域，掌 握 各个分子公司的碳排量，对应能耗现况，进一 步设定各 个分子公司的减碳目标和执行计划。 可再生能源分析 ( 现状及目 标 ) 结合往年各个分子公司的能源与再生能源差距，规 划 符 合各个分子公司的再生能源的投资计划。 追踪各个分子公司执行的再生能源投资策略，确认未 来战略目以及对标目标的积极度 根据不同年度的发电量与呈现重

采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速 度和创新所带来的竞争优势。 • 对采购有效性的持续提升充满紧迫感。 18 7. 我司采购（业务）体系价值观 三、中长期战略规划 & （分项）年度行动计划  明确采购业务体系管理范畴  初步梳理和建立我司公司采购体 系管理范畴  初步建立我司各采购品类基于采 购金额和风险程度的品类分类规 则。  基于 2019 年 /2020 建立持续的采购管理品类刷新机 制。  全面实现采购品类按整体金额和 风险程度的策略管理机制。 2019Q3 2020Q3 2021Q3/Q4 我司公司采购业务管理范畴定义，未来由集团采购中心运作支持部门按年度进行维护，报集团采购委员会批准。 1.1 持续明确我司采购业务体系管理范围和品类并优化管理—中长期规划  采购范畴：根据公司授权，除员工性费用以外，所有向供应商购买物品和服务的承诺，必须经过采

发展现状分析 “ 做强主业、做优协同、 做新赛道”，用简洁明 了的一句话让所有员工 秒懂方向，凝聚发展共 识。 02 构建四维度指标池（质 量、效率、创新、可持 续） + 三年滚动目标 + 年度 KPI ，确保目标 可衡量、可执行。 03 围绕国家战略，突出 “三个集中”——安全攸 关、民生保障、战略新 兴，确保规划方向与国 家发展需求高度契合。 01 总体要求明确 战略定位清晰 与战略耦合度，确保投资精准有效。 里程碑刻度设定 列出年度投产节点、投运节点、达产节点，标注关键 依赖资源，保障项目有序推进。 01 02 03 产业布局与投资安排 01 组织保障强化 董事会战略委员会 + 党委研究前置，规 划办设在“战略发展 部”，形成高效协同 的组织保障体系。 02 资金保障落实 与年度预算同步，重 大项目需出“资金来源 三清单”：自有 + 常见陷阱与对策 防止战略定位过高或过低， 结合企业实际，找准战略 定位与自身能力的平衡点。 战略锚定 五年目标拆解至三年、一年， 至多 5 个核心指标，拉通预 算，确保目标层层落实。 五年到年度指标 防止指标堆砌，聚焦关键指 标，避免目标过于分散影响 执行效果。 常见陷阱与对策 01 02 目标拆解 三张清单形成 项目办统一 PMO ，形成项 目清单、责任清单、进度清 单，避免项目孤岛，提升项

智慧物流场景落地并常态化运营， 支持引进快递总部企业发展低空服务业 。 对 经批准在沧州开设低空无人机配送物流新航线〔起点或终点至少一个在沧州市域内，且小型无人机年度 执行 不少于 3500 架次（往返为一架次， 下同） 、 中大型无人机年度执行不少于 500 架次〕 的低空经 济企业按照 型号给予一次性补贴。 2. 鼓励扩大公共服务领域应用 。发挥政府购买公共服务的引导作用， 统筹本市各领域的低空飞行服务需求， 、区）和市直有 关 部门加大通用航空、无人机服务等采购力度，列入各单位财政预算，扩大采购规模，年度采购飞行服务 小时 数原则上只增不减。 3. 鼓励开设低空载客飞行航线。对经审批在本地新开设 eVTOL （电动垂直起降飞行器）、飞行汽车、通用 航 空器（有人）载人航线并商业化运营（公开售票且年度执行不少于 100 架次） 的低空经济企业给予补 贴，其 中： 空中观光游览类补贴 100 城际交通类补贴 300 元 / 架次。对经审 批在本地新开设无人机跨境客运航线并商业化运营（公开售票） 的低空经济企业， 按 照 400 元 / 架次给予补 贴 。单条航线年度最高补助 100 万元， 单个企业年度补助不超过 200 万元。 4. 鼓励开展低空文旅体育活动 。支持航空运营企业开发低空旅游和航空运动项目 。鼓励有关部门发放低空 旅 游消费券，鼓励旅行社开展低空旅游业务，与