岗位价值评估工具与实施方案 全球标杆 中国智慧 目录 一、岗位价值评估概述 二、岗位价值评估工具 三、岗位价值评估步骤 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估概述 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估含义 岗位评估的重点是“岗位”，而不是任职者，即“对岗不对人”，它反映的只是相对价 值，而不是岗位的绝对价值 岗位价值评估是在岗位分析基础上，对岗位在组织中的任职要求、职责大小、工作难度等维 度等维 度进行评估，以确定岗位在组织中的相对价值的过程 是一种岗位价值的评估方法 全球标杆 中国智慧 岗位价值评估是对岗位进行“称重”，确定岗位相对价值 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 评估前 L L-1 L-2 L-2 L-3 L-3 L-1 L-2 L-2 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 评估后 全球标杆 中国智慧 岗位评估的目的是评定公司不同岗位之间的相对价值，实现内部岗位的价值平 衡，解决薪酬的内部公平性问题 岗位评估的意义 应用 薪级表 外部薪酬 对比 岗位体系 员工职业 发展通道 任职资格 劳资关系 全球标杆 中国智慧 岗位评估的主要方法 岗位间相互 比较 岗位与标准 比较 排序法 排序法 岗位分类法 岗位分类法 要素比较法 要素比较法

关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成 （2）优化 建议：  参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。

关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成 （2）优化 建议：  参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。

控职 能 • 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 • 财务总监由总部直截了当管理 , 人事档案在总部 , 与总部签订劳动 合同工 资 由总部进行发 放 , 岗位工 资标 准由总部制定 • 对财务总监实行任期轮换制 , 财务总监发生工 作变动 , 由总部给与离任审计 • 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 同时进行 评分 第一时期 第二时期 第三时期 第四时期 第五时期 变革 内容 变革 内容 企业 成长 危机 企业 成长 危机 •确立与企业目 标相习惯的组 织结构 •职能定位 •制定岗位职责 •规范业务流程 •确立中长期 战略目标 •各业务领域 分权管理 •确立科学的 绩 效评估体系与 考核方法 •建 设具有 创新 精神的企业文化 •培养核心团队 •确立独特竞 争 则会造 成特 别多“卫星”组织 集团内需要资源共享 集团下属企业在采购、营销、人力资源等特别 多方面需要考虑资源共享与统筹 , 以提高内部 资源的使用效率 ; 同时目前需要打造复合型的 人才 , 内部岗位轮换 , 一岗多能。因此在共享 性的资源方面 , 需要集团进行比较集权的管理。 下属人员的成熟度需要加强 下属公司人员的专业性与成熟度 水平还需要提升 , 在这种情况下 还不适宜全部进行授权管理

多路径分析及探索 持续性战略举措 客户管理 产品开发营销 交付 / 平台 / 服务 人才布局 能力要求 获取方式 人才培养 激励与保留 内部的沟通规范； 内部的组织文化要求 价值观念、工作理念 组织结构岗位设置 资源权力分配 管理考核标准 协作机制 IT 与信息系统等 数字化转型的逻辑起点 - 战略领导力模型（ BLM ） 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 招聘计划 招聘执行 薪酬 / 福利规划 薪酬 / 福利执行 考评方案制定 绩效结果应用 培训计划 培训实施 劳资关系 用工风险管理 员工满意度调研与改善 人事信息管理 规章制度制定 岗位规划 人工成本管理 培训资源管理 异动 / 离职管理 人力规划 员工绩效考评执行 入职管理 招聘过程评估 员工关怀管理 售后 服务 供应链 服务规划 供应链规划 计划 寻源采购 （如何做） 功能 （哪里做） 组织（谁在做） 端到端拉通 数据拉通 流程治理 应用架构 数据架构 人力资源专项咨询方法论 02 步骤 2 、岗位 价值评估 步骤 3 、外部 薪酬对标调研 步骤 4 、岗位 & 职级体系设计 薪酬政策 步骤 5 、薪酬 结构优化 步骤 7 、工资、 奖金包政策 步骤 6 、福利 津贴政策 步骤 8 、薪酬 调整策略

0 当前模式 1 运营管控模式 战略管控模式 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议采用 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 组织绩效管理 二、集团管控模式设计拟采用的技术路线 战略 目标体系 实施方案和策略 集团现有战略体系的构成 战略发展 策略 ** 集 团 战 略 目 标 体 监察办 监事会 主席 变革委员会 3.2 我司治理结构设置 A 、我司一级部门组织机构设置 B 、我司二级部门组织机构设置 C 、总经理岗位职责 D 、财经副总经理岗位职责 E 、生产副总经理岗位职责 F 、我司建议按职类划分职等规划出员工职业晋升多通道 3.3 集团总部职能机构基本设置 内蒙 制造 部 陕西黑猫董事会 董事长 陕西黑猫集团 总经理 科 经 营 BP 管 理 部 污 水 处 理 厂 华 运 物 流 公 司 项 目 经 营 BP 党 工 联 系 组 保 卫 消 防 部 B 、我司二级部门组织机构设置 部门名称 岗位名称 岗位职责 ** 集团 总经理 1 、在董事会及执行委员会的授权范围内，按照公司章程及规定，决定公司与日常经营相关的经常性 交易事项或合同事项 ; 2 、组织制定集团公司内部组织机构设置方案和基

网络安全管理办法 团队建设与发展： ◎ 科学岗位设置、明晰岗位职 责 ◎ 提供岗位发展路线和条件供 给 ◎ 弹性引入外部团队 3.2 运维要素 - 团 队 CHIMA ◎ 建立岗位职责说明 书 ◎ 构建运维服务清单 ◎ 实行“双线”服务制 “631” 问题解决路线 3.2 运维要素 - 团 队 CHIMA 岗位标准化 拓宽职称评审路径 “ 大河有水小河满”路线 提高站位，主动作为 以作为谋求地位 以地位申请岗位 以岗位推动发展 技术路线：门槛高 职称跟着大学评审 管理路线：通道窄 职务职级并行不畅 创造条件在智慧医院建设中产出 成果 : 论文、专利、项目、软著 3.2 运维要素 - 团 队 推动参加人社部门评审 CHIMA 充分利用大学平台 问题和难点 解决思路 岗位发展 院 内 信 息 终 端 维 修 团 常 队 运维质控数字化 完善基础监测能力 构建智能感知能力 增强自动联动能力 3.5 运维要素 - 系 统 CHIMA 运维业务管理 智能运维监控 针对信息部门小而精特点： 角色互补 岗位互补 技能互补 路线：从保障到创新 方法：以研究的状态推进 运维工作，将伴随成果产 出作为刚性任务。 牢固树立服务思维 建立实时 响应 理念 让技术服务有温情

• 重要的不是人员的基础信息数据（传统人事管理软件），也不是管理流程 标准化（经典 e-HR 软件），而是员工能力识别、提升和激励 选聘管理 在“选”人过程中，人力 资本管理软件帮助企 业提高关键岗位的甄 选效率，并基于“人才 匹配度”保障招聘成功 率。 培训发展 & 知识管理 在“育”人过程中，人力 资本管理软件将核心 专业人才的培养、使 用与企业知识管理结 合，固化知识资本， 提高人才培养效率及 轮岗 / 在岗的辅 导和反馈 / 工作任务 等 组织发展 7S 模 型、 STAR 模 型、纳德勒的 一致性模 型、 IBM 的 BLM 模型、阿 里的六个盒子 等 更新 岗位数据库 核心岗位数据库 入职测评 笔试、面试 题库 MBTI 测 试 / 情绪能 力测评 等 / 逻辑推 理测评等 招 聘 除了传统意义上的“以岗定编”，在生态型组织中“因人设岗”也成为一种常见现象 总工、总监、副总 裁的审核、审批 总经理、副总经 理的审核、审批 1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总

低空经济行业产教融合 与人才培养体系构建 时间： 2025 年 6 月 13 日 王明军教授 主讲 PART 01 人才需求特征与紧迫性 研发设计类 飞行器设计岗位需要掌握空气动力学、 材 料力学等专业知识 ，城市空中交通 （ UAM ） 领域需研发电动垂直起降飞行 器（ eVTOL ） ，推动低空技术革新。 运营管理类 物流调度人员根据飞行器性能安排配送路线和时间， ，保障低空经济的 法规合规和安全运行。 技术应用类 农业植保操控员需掌握飞行路径规划以确保农药均 匀喷洒 ， 电力巡检操控员需灵活检查高压线路 ， 强调动手能力和问题解决能力。 多元化岗位分布 微专业课程建设 北京航空航天大学开设 “低空经济与智能系 统”微专业 ，整合飞行器设计、 空域管 理等 课程 ，系统提升学生多学科知识储备。 实战项目驱动 中国民用航空飞行学院毕业生需具备无人 行器性能和空域数据 ，提升在 真实生产环境中的实践能力。 实践与创新能力要求 高校实训强化 场景复杂多变 企业真实训练 问题解决导向 岗位供需失衡 全国无人机操控员岗位缺口达 100 万人 ， 2025 年低空经济规模 将超 8000 亿元 ，相关岗位需求持续扩大。 缺口逐年扩大 苏州市已有 12 所职业院校开设低空经济相关专业 ，在读学生近 2000 人 ，但整体培养规模仍难以满足产业需求。

系 统 周 界 控 制 系 统 手 机 信 号 管 理 系 统 违 禁 物 品 检 测 系 统 定 位 管 理 系 统 通 信 指 挥 系 统 机 房 系 统 … … 主要是帮助所内各岗位民警智能化 完成每日工作任务 ，方便查询统计。 帮助所领导梳理每日监所日常工作 情况 ，梳理工作流程 ， 完善智慧监 所体系的平台。 以 “对内服务监所安全执法、 对外 服务打击犯罪大局”为定位 3 今日重要任务 4 岗位协同 5. 常 用功能模块 等 5 个模块。 能给管 教民警第一时间 掌握所里的在 押 人员信息， 民警 信息， 每日重要 任务， 工作完成 情况等事项， 帮 助管教民警更方 便快捷的完成每 日工作。 智慧勤务 - 管教首 页 医务岗首页包含： 1. 数量统计 2 工 作业务流程说明 . 3 今日重要任务 4 岗位协同 5. 常 用功能模块 等 4 岗位协同 5. 常用 功能模块 等 5 个 模块。 智慧勤务 - 巡控岗首 页 后勤岗首页包含 1. 数量统计 2 工 作业务流程说明 . 3 今日重要任务 4 岗位协同 5. 常用功能模块 6. 智慧伙 房 7. 智慧 图书 等 7 个模块。 智慧勤务 - 后勤 岗 接待岗包含 1. 数 量统计 2 工作 业务流程说明 . 3 今日重要任务 4 岗位协同