责任 财务 制度 注册 方式 法律 地位 组织 机构 组织 形式 P7 企业集团治理结构 P8 企业集团的两种治理结构 P9 战略业务单元 / 利润中心 • 采购 / 物流 • 审计 • 审计 • 研发 • 营销 • 采购 / 物流 • 营销 • 采购 / 物流 • 总部组织机构管理 • 人事管理 公共事业之处 劳动力因素 现有的人力资源 外语人才 院校与毕业生数量 共享中心人才数量 基础设施因素 办公场可用性 / 可扩展 性 交通便捷程度 外包园区位置 时区兼容性 税收成本 IS 采购成本 教育与培训成本 外籍员工政策 通讯网络状况 外部服务商的充足性 社会经济因素 经济增长速度 劳动生产率 法律法规 税收与补贴因素 工作岗位创造考虑 资本投资考虑 税收优惠政策 生活环境因素

管理和学习者的典范，它们采用的由需求和订单驱动的生产管理方式使 其能够在准确的时间生产准确的产品数量，并保证在准确的地点收到准 确的产品。丰田致力于通过供应链的协同管理最大限度地降低供应链上 每个环节的成本，从订单、采购到生产、运输、库存再到交付、营销甚 至是危机处理。供应链上的每个企业在核心企业的统筹下优势互补、相 互信任、协调作业。有数据显示，在全球金融危机爆发前丰田的供应链 成本比美国汽车公司低8%左右。面对沸沸扬扬的“召回门”事件，丰田 述。第3章中的“混合规 划”讲述了如何支持生产的稳定性，又如何传递到第4章所说的“销售与 运营计划”中去的。第5章的有关“生产计划和操作”中，我们展开了如何 支撑销售需求的讨论。第6章是讨论“零部件采购”。第7章则是“供应商 管理”。接下来的第8章“物流”描述了进货和出货物流的过程。随后的第 9章“经销商和需求满足”中，我们讨论了和经销商有关的流程，从而覆 盖了整个供应链运营。最后的第10章还讨论了丰田的“危机管理”。 ·零售客户所占比例最大。同时，他们也是为汽车公司贡献最多利 润的客户。然而零售客户却各不相同，因为对于这类客户的分类，依然 不是很清晰。图2-1用一条连续的线段将客户分为几类：在线的左端是 单纯的采购者，而右端则是单纯的购物者。 ·单纯的急买家是在短时间内需要车的人。这种类型的客户会考虑 价格和价值，并且会考虑车辆的规格。另外一类买家也许由于各种原因 需要更换车辆，有的是因为正在使用的车辆需要大修或者租约到期。他

购买力不佳。这一举措是将业务流程再造（而不是产品），旨在简化审批所需的步骤。 举措 2 为员工提供最好的工具，帮助他们发现和采购最好的服装。目前，用于定位服装的系统中包 含很多不同的子系统，这些分散的子系统无法显示最优的服装搭配。这一举措旨在开发一套 产品，以优化采购团队（即产品的客户 / 用户）在服装采购时的整体体验。 并不是所有举措都是产品。对于还不存在的新产品而言，它将会是 LVT 中定义的一项举措。而在产品

年，从数字经济，到数字产业化和产业数字化，再到企业数字化转型，数字化概念从宏观到微观逐渐落地。 国资委 《关于加快推进国 有 企 业 数 字 化 转 型 工作的通知》 企业 数字化 研发 生产 采购 物流 运营 售后 财务 人力 企业各个模块的全局数字化： 生产业务、管理模块与数字技术 结合，实现各环节平台化、协同 化、体系化、整体化 顶

前 台 中 台 后 台 内部 管理 及后 勤支 持 仓储物流 营销管理 生产管理 库存管理 采购管理 营销 推广 首先 , 需要建立起授权和协调机制 , 充分保证前端的自主性与独立性。 . 管理层往往会设立组织的总体目标 , 而不 设 立具体的业务发展方向和业务流程。 .

有意识的对两个以上的个体行为进行调整， 由此产生的协同体系 2017 年，“ 云与智慧产业事业群” 独立成为事业群，推动业务协同及 相应责任体系的建立 原来一个客户可能需要同多个腾 讯 团队合作，采购产品时通常有 多个 不一样的合同，各团队是一 个分散 的责任体系 调整后，各个团队组成一个界面 的 服务 ，形成一个协同的责任体 系 华为的“铁三角运作”，包括

7% 70.7% m m 57.6% 22.2% 数据中台为企业核心业务赋能作用显著 质量信息 物流信息 财务信息 库存信息 销售及客户信息 成本信息 生产信息 绩效信息 采购及供应商信息 市场趋势和环境 设备信息 竞争情报 能源环境信息 数字化转型的现状和趋势 基于智能知识模型自动采集信息并进行综合分析的业务覆盖范围 数据中台应用 数据中台建设 建成数据中台企业的数据全域融合对比分析